浅析人力资源的招聘与配置

1、目录要3一 、我国人力资源的招聘与配置中存在的问题4二 、存在问题的原因分析 5（一） 缺乏人力资源规划和招聘规划5（二） 缺少工作分析 5（三）基础环节不扎实（四）招聘程序不合理6三、针对人力资源招聘的对策6（一）企业要做到6（二）作为企业人力资源管理人（三）作为个人7四 、企业优化人力资源配置的对策7（1） 完善职工年度考核办法7（2） 完善联责联效分配制度7（3） 推行人力资源动态管理8（4） 推行双向选择用人机制 8（5） 起用一批重点院校学生8（6） 业务流程电子化8（7） 七） 运用绩效系统9（8） 坚持人岗相匹配的原则9（9） 制定长远的人力资源管理规划103（十）对员工进行战略

2、性培10五、结论 10谢辞 10参考文1113浅析人力资源的招聘与配置摘要： 现在的许多企业越来越重视人力资源的管理。而在人力资源管理中，人力资源的招聘存在诸多问题，管理者也常常被人员合理配置问题所困扰。如何网罗到优秀人才，并实现人力资源的最优化，最大地提高工作效率，成为了企业和管理者最关心的话题。文章将通过企业案例分析人员招聘与配置过程中存在的问题，提出解决方法与策略，有效制定招聘计划，拓展招聘渠道，推行人力资源动态管理，实行双向用人机制，启用一批重点高校学生；并从人力资源配置的原则与形式方面寻求解决人力资源配置问题的途径，同时文章从人力资源的管理方面浅谈了人员配置的构架与重要性，最后文章以

3、总结的形式提出企业要改革与完善其体制，加强企业人力资源之间的配合，使企业人力资源潜力得到最大最有效发挥。关键词： 人力资源人才招聘最优化配置原则与形式引言：人员招聘工作是人力资源管理中的一项经常性工作,但是在实际运作中 ,它是一门很精细的工作,需要企业和潜在的人员两方面的积极互动 ,才能实现企业的招聘目的和人员的应聘要求。因此，招聘工作中任何不当措施可能都会造成人员配置的错位，给企业和应聘人员带来损失。一个企业为了实现自身的发展，就会不断进行人才招聘；作为个人，为了实现个人价值，也会不断加入应聘行列。一、 我国人力资源的招聘与配置中存在的问题A 化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销

4、售医药、农药为主， B 是 A 在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发， 2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。于是人力资源部经理开始设计了两个方案：方案1、 在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案2、 在大众媒体上做招聘，费用为 8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第 2

5、种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A 化学有限公司下属的 B 公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到： B 公司人力资源部收。最终人力资源部经理和生产部门经理经过反复考虑后，达成共识，一致录用王某，原因是两位负责人对王某面谈表现都有很好的印象。但是，当王某来到公司工作了 6 个月，结果发现王某的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王某也很委屈，在来公司工作了一段时间，招

6、聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究 是谁的问题？二 、存在问题的原因分析（1） 缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当

7、的规划，企业将被迫在1 些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是被动性反应，所以这将是不被预防的。（2） 缺少工作分析看了 B 公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差

8、距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。（三）基础环节不扎实我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰 明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才； 财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完 成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住（四）招聘程序不合理从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强 ：首 先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使 应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第 1天起，我们只是接 受任务，一天到晚埋头干活，干

9、得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什 么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科 学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要 的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤 其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”， 防止王某这种情形的出现。因此，人力资源的招聘和最优化利用需要企业、管理者和个人的共同努力。三、针对人力资源招聘的对策（一）企业要做到1、制定有效的人力资源规划。实践的经验告诉我们，企业的发展战略的制定与实施离不开人力资源部门。在企业制定未来战略 规划时，人力资源部门要担当重要

10、的作用。一旦企业确定了自己的发展战略规 划，人力资源管理者必须要能准确地分析目前企业具备的人力资源情况与战略 规划之间的关系，并能据此制定有效的员工招聘的规划。只有这样才能从基本 上改变目前企业中员工招聘的被动局面。2、拓展招聘渠道。过去公司都是通过 人才市场发布广告、现场招聘等方式，这种方式费时且费用高。虽然公司也进 行了网络招聘，但是流程、规模都不完善，成熟。在实际工作中，我们发现公 司需要的有经验有技术有能力的人才一般都是有工作的，而在人才市场中应聘 的人员总是不能让人满意。针对这种情况，公司可以扩大网络招聘的规模，更重要的是完善网络招聘的流程、服务，如网上简历的筛选、保存、建立人才库

11、以及约见面谈等方面。（二）作为企业人力资源管理人员要做到：1、了解业务。人力资源部要随时了解企业的业务发展动向，明白企业在做什么，才能知道企业需 要什么样的人，了解企业的中长期规划，才能更有预见性的组织招聘人才，更 有的企业，还有没明确的发展规划，更加需要紧密的与业务部门联系，调查社 会情况，了解同类型企业的发展模式，储备相关的人才，在企业大量需要人才 的时候能够保证招聘的及时率，有效的支持业务发展的需要。2、专业规范化。招聘流程的规范化；管理者要有专业的管理知识，制定符合公司实际情况的各 项制度，并根据企业发展的实际情况不断调整和完善。 3、建立人才库。（1）、 了解企业的业务方向，提前储备

12、相关候选人；（2）、保持与用人部门及时有效 的沟通，提前储备候选人；（3）、做好面试记录和面试候选人分析报告，储备人 才库，并定期制作面试记录分析报告，不断调整甄选方向，提高准确度。4、做好职位分析。职位分析对人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提 供科学的前提。我们可以根据企业的发展特色，先针对相对较稳定的岗位进行 分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性的选择对应岗位进行分析，进 行动态的跟踪，不断调整岗位要求，让岗位分析，能够前置，指导招聘培训工 作的有效进行。（三）作为个人 要加强自己专业知识、技能的学习培训，并对自己进 行职业剖析，明确自己的目标与就业方向。在应招前，对所求

13、岗位进行深入了 解，明确企业状况，并与自身特点进行结合，看职位是否符合自己要求，是否 能真正实现自身价值。企业在人力资源的科学招聘后实现人力资源的最优配置是一个企业走向更 快更高发展的必要途径。下面从人力资源配置的原则方面谈一谈如何实现人力 资源的最优配置。四、企业优化人力资源配置的对策（1） 完善职工年度考核办法 坚持定量考核为主，定性考核为辅，效益与安全一票否决的考核原则，德、能、勤、绩四个方面的考核内容，在不同岗位要各有侧重，并按岗位职责制定出每个岗位具体的定量考核指标。定性考核可由上级和有工作往来关系的平级和下级评议。（2） 完善联责联效分配制度现行工资制度封存后，在生产服务岗位推行工

14、种工资指导价，但不得低于所在地政府公布的工资指导价的低位数。管理人员依据个人管理职务等级和管理技能水平确定岗位技能工资。经营者实行年薪制。实行内部工资改革后，歇工期在3 个月以内，职工可按岗位工资的30领取歇工工资，超出3 个月者进入单位劳务市场。（3） 推行人力资源动态管理一是生产工人和管理人员分别实行合同制和聘任制，期限原则上为35年，合同（聘任）期满一律下岗，参加新一轮双向选择；二是强化管理人员交流力度。机关管理岗位人员要到生产经营实体上熟悉和掌握生产工艺流程，从中吸取实践经验。生产经营实体的基层干部也要到机关从事管理岗位工作，让实践经验升华到理论知识，机关各岗位之间也相应相互交流，每年

15、岗位交流指数不低于所在机关人数的10；三是公开选拔管理人员。机关副处级和科级以下干部，每年分别拿出占处级干部总数的 5，占所在机关科级以下干部的 8，进行基础知识考试、面试、答辩程序竞争上岗；四是建立末位淘汰制；五是对新进人员一律实行人事代理制。（4） 推行双向选择用人机制 制定统一的机关和生产经营实体管理岗、生产岗、服务岗的岗位职责、上岗条件、上岗程序、上岗合同。成立组织人事、工会、职工代表、纪委、专家组成的竞争上岗、双向选择考核小组，负责职工日常岗位变动的考评取舍工作。各单位或部门岗位空缺补员由组织人事部门张榜公布，参与竞争者经资格审查和专业理论知识笔试合格后，由考核小组对参与竞争者进行技

16、能考察，并按从高分到低分的聘用顺序报组织人事部门审定，并签署合同。在同等条件下职工优先。（5） 起用一批重点院校学生营造人才成长的工作环境，重点院校毕业生知识面广，思维敏锐，洞察力强，要采取考试或考察的方式尽快让他们走向高级管理岗位。在近期内提拔一批35 岁以下的科处级干部，改变干部队伍专业结构和年龄结构不合理的现状，提高干部队伍整体素质。（6） 业务流程电子化 实现人力资源管理的规范化人才进出对企业的影响不言而喻。需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。某个员工50 万的年薪确实带来很大的成本压力，但是他可能创造了 1

17、 亿的价值。怎么办?这就需要一个良好的人才进出机制，用机制来评估到底应该裁谁，什么样的人应该退出。首先，需要完善任职资格体系。人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。利用额 eHR系统的招聘业务平台，可有效地控制一些关键节点，如招聘需求的审批、应聘人员的人岗匹配面试评估等功能，有效地进行人才的甄选，化解盲目进人给企业带来的风险。最后，规范合同用工管理。根据劳动合同法 ，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。（7） 七） 运用绩效系统 让绩效管理工作更

18、加公平、公正， 传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。根据过程记录，

19、绩效评估时，就会有充分的评估依据。（8） 坚持人岗相匹配的原则 合理配置的前提是要对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任务、工作职责、履职所必须具备的各种素质（教育背景、经验和专业知识等等） ，为合理配置人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考查和评价后“对号入座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没有按工作分析的要求细化地表达，使得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用

20、”、“小材大用”。这些问题的存在，会直接影响员工的工作积极性，降低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核评价，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其才（9） 制定长远的人力资源管理规划 企业求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和合理的长远规划是关键。在企业人力资源的开发与管理中，既要着眼于近期培养、稳定和吸收高层次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标确定重点培养对象。（十） 对员工进行战略性培训 企业在新世纪的企业人力资源管理中，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为团队提供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动