世界五百强企业之沃尔玛(从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度)

1、世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程19621962 年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，19911991 成为美国第一大零售企业，20012001年以后连续名列世界 50c50c 强第一的位置，20022002 年销售额达到 24652465 亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺 46944694 个，员工人数约 100100 万人，分布在全球十余个国家。19601960 年代19621962 年山姆沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店19691969 年 1010 月 3131 日成立沃尔玛百货有限公司197

2、01970 年代19701970 年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心19721972 年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市19751975 年山姆沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”19801980 年代19831983 年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店19841984 年山姆沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到 8%8%他在华尔街跳起了草裙舞19841984 年大卫格拉斯出任公司总裁19871987 年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。19881988 年大卫格拉斯出任公司首席执行官19881988 年首家沃尔玛购物广

3、场在密苏里州的华盛顿开业19901990 年代19901990 年沃尔玛成为美国第一大零售商19911991 年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场19921992 年 3 3 月 1717 日山姆沃尔顿先生获得由美国总统乔治布什颁发的自由勋19921992 年 4 4 月 5 5 日山姆沃尔顿先生辞世19921992 年 4 4 月 7 7 日 S S 罗伯森沃尔顿出任公司董事会主席19921992 年沃尔玛进入波多黎各19931993 年沃尔玛国际部成立，波比马丁出任国际部总裁兼首席执行官19931993 年 1212 月首次单周销售额达到 1010 亿美元19941994 年

4、在加拿大收购了 122122 家 WoolcoWoolco 商店19951995 年进入阿根廷和巴西19961996 年通过成立合资公司进入中国19971997 年成为美国第一大私人雇主19971997 年在美国拥有 6868 万名员工，在美国本土以外有 11.511.5 万名员工19971997 年沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票19971997 年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到 1,0501,050 亿美元19981998 年收购 2121 家 WertkaufWertkauf, ,进入德国19981998 年首次引入社区店，在阿肯色开了三家社区店19981998 年年度慈善

5、捐款超过 1 1 亿美元，达 1.021.02 亿美元19981998 年通过成立合资公司，进入韩国19991999 年员工总数达到 114114 万人，成为全球最大的私有雇主19991999 年收购了 ASD/ftHASD/ftH 公司（有 229229 家店），进入英国20002000 年代20002000 年在财富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第 5 520002000 年李斯阁出任沃尔玛公司总裁兼首席执行官20012001 年在财富杂志“全美最受尊敬的公司”中排名第 3 320012001 年单日销售创历史纪录，在感恩节次日达到 12.512.5 亿美元二、沃尔玛的商品沃尔玛的商品

6、涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。至 20052005 年底，沃尔玛在全球有 4040 个自有品牌，其中 2323 个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过 1919 万种商品。沃尔玛主打的 3 3 个品牌分别是“GreatValueGreatValue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；MainstaysMainstays”，主要覆盖家居用品；“SimplyBasicSimplyBasic”，主要覆盖服装产品。由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具

7、有明显的低价格、高品质的竞争优势。三、战略目标“天天平价”一成本领先战略的经营典范在进货方面，沃尔玛采取了以下做法降低成本：一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。二是买断进货，并固定时间结算。三是和供应商采取合作的态度。四降低物流成本满意用务”一一差异化战略的实施标准沃尔玛除了成本控制在同行胜出之外，其经营秘诀还在不断地去了解顾客的需要，设身处地为顾客着想，最大程度地为顾客提供方便。沃尔玛不仅为顾客提供质优价廉的商品，同时还提供细致盛情的服务。四、组织结构沃尔玛总部组织结构图沃尔玛商店组织结构图组织结构特点1 1、 组织扁平化。 传统的零售企业组织结构为金字塔型”层级结构。 在这种结构中，上下

8、级间层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。在沃尔玛的组织结构里，上层的 CEOCEO 下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务，下层就是庞大的分店。2 2、管理分权化。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。人力资源方面五、薪酬沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)(

9、Associate)。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于 1(1(则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为 6%6%提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位 19721972 年加人沃尔玛的货车司机，2020 年后的

10、 19921992 年离开时得到了 70.770.7 万元的利润分享金。员工购股计划： 本着自愿的原则， 员工可以购买公司的股票， 并享有比市价低 15%15%勺折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛 80%80%勺员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从 19881988 年开始，每年资助 100100 名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年 60006000 美元，连续资助 4 4 年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和

11、企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。六、福禾 U U沃尔玛向每一位员工实施其利润分红计划”、员工折扣规定”和奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是

12、通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；财富杂志评价它通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有 60%60%的人是从小时工做起的以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等（员工有自由表达的权利）；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。七、人

13、才招募零售业的竞争，归根结底是人才的竞争。沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团队精神。在沃尔玛，员工被视为公司最大的财富。沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。一、留住人才1.1.合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人。2.2.门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通， 并且不必担心受到报复。 3 3.公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永远是第一位的。确保有才能的员工

14、取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头 9090 天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在 3030 天、6060 天和 9090 天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了 25%25%的人员流失，也为公司的进一步发展赋予了新的动力。二、发展人才沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一项首要任务。1.1.建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证。2.2.重视好学与责任感沃尔玛在用人中注重的是能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。3.3.内部提升制。

15、过去沃尔玛推行的是招募、保留、发展”的用人哲学，现在则改为保留、发展、招募的模式，公司期望最大限度发挥员工的潜能并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能鼓励和实践从内部提升管理人员。对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等。评估内容包括这位同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处以及需要改进之处等。这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据。沃尔玛为员工安排了一系列的培训：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等，而且所有管理人员都会接受领导艺术培训。对合乎条件

16、的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富公司的人力储备。在招聘员工时，对于每一位应聘人员，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛都为他们提供相等的就业机会（外部招募）另外沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。八、绩效管理沃尔玛超市应对其供应商的绩效实施管理，是通过对供应商实行绩效管理的目的是为了了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提供依据，确保供应商供应的质量，同时在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商，供应商的绩效管理同时也是了解供应商存在的不足之处，将不足之处反馈给供应