薪酬管理-知识点整理

1、第五章 薪酬管理第一节 薪酬调查 第一单元 薪酬市场调查一、知识要求一薪酬市场调查的概念、种类、作用1、概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。2、种类：从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查；从主持薪酬调查的主体看，可分为政府、行业、专业协会、企业家联合会、咨询公司及公司企业自己组织；从调查的组织者看，分为商业性、专业性、政府薪酬调查；从薪酬调查的具体内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。3、作用：1) 为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2) 为企业调整员工的薪酬酬制度奠

2、定根底。3) 有助于掌握薪酬管理的新变化与趋势。4) 有利于控制劳动力本钱，增强企业竞争力。二岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系论述题可写上的点岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的根本依据和前提；外部公平-薪酬水平1为了保证工资具有竞争性原那么，到达外部薪酬水平，公司展开薪酬的市场调查，调查结果作为薪酬制度总体设计要素之一；2为了保证内部公平性原那么，确认工资等级，需要进行岗位调查、岗位分析和岗位评价，作为薪酬制度总体设计要素之一；3为了表达个人公平原那么，确保绩效工资公平，通过绩效考核对员工资历能力进行业绩考评，作为薪酬制度总体设计之一，将以上三方面的内容结合，进行薪酬制度总体设计。二、能力要

3、求：薪酬调查的具体程序和步骤确定调查目的>确定调查范围>选择调查方式>薪酬调查数据的统计分析>提交薪酬调查分析报告1、 确定调查目的：首先应当明确调查的目的的要求和调查结果的用途，调查结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整2、 确定调查范围：确定调查的企业>确定调查的岗位>确定需要调查的薪酬信息>确定调查的时间段 。在选择薪酬调查的具体对象时，一定要坚持可比性原那么。可供调查时选择的几类企业：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇佣同一类的劳动力，可构成

4、人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均符合一般标准的企业。确定被调查岗位时，应当遵循可比性原那么，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。薪酬调查应当涉及以下信息：与员工根本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票方案等长期鼓励方案；与企业各种福利方案相关的信息；与薪酬政策诸方面有关的信息。3、选择调查的方式，常用的调查方式有：企业之间相互

5、调查、委托中介机构调查、采集媒体公开信息、调查问卷。4、薪酬调查数据的统计分析，六种分析方法：1) 数据排列法，将数据由高到低排列，找出数据排列的中间数据，即25%点处、中点50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一般的企业应注意中点的工资水平。2) 频率分析法，被调查的的企业没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据时，采用频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的频率。3) 趋中趋势分析法简单平均法、加权平均法、中位数法4) 离散分析法百分位法、 四分位法、标准

6、差分析5) 回归分析法，借用一些数据统计软件，如spss6) 图表分析法，具有直观、形象、鲜明、突出、简洁的特点。5、提交薪酬调查分析报告包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对经分析以及薪酬水平或制度调整的建议。三、设计薪酬调查问卷的考前须知填写问卷时间不应超过2小时。第二单元 员工薪酬满意度调查一、知识要求：员工薪酬满意度调查的根本内容员工对薪酬水平的满意度；对结构、比例的满意度；对差距的满意度；对决定因素的满意度；对调整的满意度；对发放方式的满意度；对工作本身的满意度；对工作环境的满意度。二、能力要求：薪酬满意度调查的程序1、确定调查对象

7、：企业内部所有员工2、确定调查方式：常用的方式是发放调查表3、确定调查内容包括薪酬福利水平、结构比例、差距、决定因素、调整、发放方式、工作本身和工作环境的满意度第二节 工作岗位分类一、知识要求一工作岗位分类的几个概念1、职系细类：工作性质和根本特征相似相近，而且任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。2、职组中小类：工作岗位性质和特征相似相近的假设干职系所构成的岗位群。3、职门大类：工作性质和特征相近的假设干职组的集合。4、岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。同一职系中划分不同的岗级，能划分

8、出不同岗位在工作要求上的差异性。岗级的划分也确定员工工资福利待遇，促进员工职业生涯开展的重要手段。坚持同级同薪、提级提薪的原那么。5、岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一岗等维度中。是不同职系之间的相同相似岗位等级的比拟和平衡。二工作岗位分类的内涵岗位分类是在岗位调查、分析工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的根底上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度

9、上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要根底和依据。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。三工作岗位分类的相关概念1、岗位分类与职业分类标准的关系特殊性与一般性的关系2、岗位分级与岗位分类。岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门和机构，而岗位分级适用于实行岗位分类以外的各种企事业单位。岗位分类是一种人事制度，经过国家立法程序；岗位分级那么由其主管部门负责组织。实施难度不同。3、岗位分级与品位分类。区别：1分类标准不同2分类依据不同3适用范围不同四工

10、作岗位横向分类的原那么1岗位分类的层次宜少不宜多；2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类那么应以它们具体的职能来划分；3不宜将类别划分的过细。五岗位纵向分级的含义Ø 指在岗位横向分类的根底上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。六生产管理岗位统一岗等的根本要求1、要充分考虑岗位工作任务难易程度；2、要考虑对员工行为鼓励的程度；3、要表达企业员工工资管理的策略。二、能力要求一工作岗位分类的主要步骤：1、岗位的横向分类，即根据岗

11、位的工作性质及特征，将它们划分为假设干类别。2、岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。3、根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位标准即岗位说明书，并以此作为各项人力资源工作的依据。4、建立企业岗位分类图表。二工作岗位横向分类的步骤与方法：1、步骤1将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为假设干大类，即职门。2将各职门内的岗位，根据工作性质异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。3将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为假设干小类，把业务性质相同的岗位组

12、成一个职系。2、方法：1按照岗位承当者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用分。三工作岗位纵向分级的步骤与方法1、步骤：1按照预定的标准进行岗位排序，并划分岗级。2统一岗等。2、方法点数法：1选择岗位评价要素。根据企业的生产类型、岗位的性质和特征，确定评价要素的地位和重要程度，正确决定评分分值、权数和评比标准。评价要素的特点：共通性、不重叠、可衡量。2建立岗位要素指标评价标准表。赋予岗位评价要素相对合理的量值点数3按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级。4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。经验判断法、根本点数换算法、交叉岗位换算法第三节 企业工资

13、制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计一、知识要求一工资制度的内涵1、含义：根据国家法律规定和政策规定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准那么、标准、规定和方法的总和。2、工资制度中必须明确的内容：工资分配政策、原那么、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过度方法等。二企业工资制度的分类1、岗位工资制1概念：以员工在生产经营工作中的岗位为根底确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2特点：根据岗位支付工资；以岗位分析为根底；客观性强。3类型：Ø 岗位等级工资制：一岗一薪制、一岗多薪制；Ø 岗位薪点工资制：是在岗位评价的根底上，用点数和

14、点值来确定员工工资的工资制度。特点：工资标准不以金额表示，而是用薪点表示，点值的大小由企业或部门的经济效益确定。岗位薪点数确实定：岗位薪点确实定、个人薪点确实定、加分薪点数。薪点值确实定：基值由企业的整体经济效益确定，浮动值由部门的生产经营状况确定。4优点：Ø 使工资分配直接与企业经济效益和员工的工作业绩相关联，表达了效率优先的原那么；Ø 更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，促进员工学习，发挥工资的鼓励作用；Ø 因浮动值是按照部门绩效或业绩来确定的，加强了员工与团队的合作精神。2、技能工资制1概念：以员工的技术和能力为根底的工资，强调根据员工的个人能力提

15、供工资。2前提：明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资方案与培训方案相结合。3种类：技术工资，以应用知识和操作技能水平为根底的工资；“蓝领能力工资，包含：根底能力工资可胜任；特殊能力工资核心竞争力两个特点：一是这种制度设计制定过程是自上而下的；二是给予对象主要是企业的技术活经营管理方面的专业人才3、绩效工资制1概念：以员工的工作业绩为根底支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2特点：注重个人绩效差异的评定上级绩效评定分量重反应频率不高且大局部是单向的：从管理人员向下属员工反应。3缺乏：绩效工资制的根底缺乏公平性 绩效工资过于强调个人的绩效如果员工

16、认为评价方式不公平、精确，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。4形式：计件工资制，生产性企业和部门采用佣金制提成制，用于营销人员的工资支付制度。优点：调发动工积极性；缺点：营销人员和企业之间产生较大的“离心力。5绩效矩阵。在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。在员工的绩效等级一定的情况下，企业首先要考虑员工工资的市场比率范围，然后再决定工资增长的幅度。作用：可以给企业提供员工加薪方面的依据；可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。4、特殊群体的工资 1管理人员的工资制度。构成：根本工资+奖金和红利+福利与津贴。2经营者年薪制

17、。Ø 含义：以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的根本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入可变工资的一种工资制度。年薪制一般由固定工资与可变工资浮开工资两局部构成。前者水平取决于“经营者市场形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。Ø 组成形式：根本工资加风险收入、年薪加年终奖金。Ø 应具备的条件：ü 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资；ü 年薪水平确实定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营人才；ü 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与

18、福利待遇。3团队工资制度Ø 团队分为：平行团队、流程团队、工程团队Ø 团队工资组成要素：根本工资、鼓励性工资、绩效认可奖励。Ø 设计注意问题：ü 平行团队工资制度的设计，通常不使用鼓励性工资，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比拟适宜；ü 流程团队的工资制度设计，预先确定的鼓励性工资是重要环节；ü 工程团队工资制度的设计，防止使用过多鼓励性工资。三企业工资制度设计的主要内容1、工资水平及其影响因素1工资水平，指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的。其计算公式是：工资水平=工资总额/企业平均人数2工资水

19、平的影响因素：企业外部影响因素：市场因素商品市场、劳动力市场、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规；企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响、企业决策层的工资策略。2、工资结构类型：1以绩效为导向的工资结构绩效工资制；2以工作为导向的工资结构岗位工资制；3以技能为导向的工资结构技能工资制；4组合工资结构组合工资制。区别点绩效工资制岗位工资制技能工资制组合工资制特点员工工资依据近期劳动绩效决定员工工资依据所担任的职务岗位的重要程度，任职要求的上下以及劳动环境对员工的影响决定；工资随植物变化而变化员工工资依据员工所具备的工作能力与潜力来确定将工资分解成几个组成局部，依据绩效、技术和

20、培训水平、职务或岗位i、年龄和工龄等因素确定工资优点鼓励效果好利于激发员工的工作热忱和责任心利于激发员工提高技术能力考虑了员工对企业的投入缺点员工只注重眼前利益，不重视长期开展，无学习知识、技能的动力；只注重自己的绩效，不重视与人合作交流无法反映统一职务岗位上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的奉献差异忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业工资本钱高适用范围工作任务饱满，有超负荷工作必要，绩效能够自我控制各工作之间的责、权、利明确的企业技术复杂程度高，劳动熟练程度差异大的企业；或处在艰难期，急需提高企业核心竞争力的企业，适用范围窄适用于各种类型企业举例计件工资、销售提成工资、效益

21、工资岗位工资制、职务工资制职能工资、能力资格工资、技术等级工资制岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资3、工资等级几个工资术语1工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差异，以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2工资档次：将同一工资等级划分为假设干档次。3工资级差：不同等级之间工资相差的幅度， 即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。工资级差反映了岗位之间的差异；同等级中档次之间的工资差异反映了员工能力之间的差异。4浮动幅度：在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工

22、资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5等级重叠：指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。四企业工资制度设计的原那么1、公平性原那么横向比拟和纵向比拟2、鼓励性原那么3、竞争性原那么4、经济性原那么5、合法性原那么。二、能力要求制定工资制度的程序确定工资策略>岗位评价与分类>工资市场调查>工资水平确实定>工资结构确实定>工资等级确实定>企业工资制度的实施与修订1、确定工资策略,实际上是工资结构的选择。有三类：1高弹性类，以绩效为导向的工资结构，绩效工资与奖金占的比重大；2高稳定性，以工作为导向的工资结构，根本工资占的比

23、重大，如年功序列工资制；3折中类，以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。2、岗位评价与分类，保证工资制度的内部公平性。3、工资市场调查。4、工资水平确实定，有两种常用的方法：1)将工资水平完全建立在市场工资调查数据的根底上。2)根据工资曲线确定工资水平。5、工资结构确实定确定不同员工的工资构成工程及所占比例工资构成工程确实定，同一企业不同工作性质的、不同工资水平的员工工资构成工程可以不同；工资构成工程的比例确定，工资构成工程的比例应视员工从事不同性质的工作而比例有所不同；6、工资等级确实定1工资等级类型的选择：分层式工资等级类型金字塔形排列、宽泛式即宽带式工资等级类型呈

24、扁平状工资档次的划分2浮开工资奖金或绩效工资的设计：确定浮开工资总额、确定个人浮开工资份额。员工的浮开工资奖金或绩效工资不仅要与企业经济效益、部门业绩考核结果挂钩浮动，还必须与个人业绩考核结果挂钩。在计算员工浮开工资时，一般以员工的工资等级对应固定工资水平为基数。7、企业工资制度的实施与修订 。第二单元 宽带式工资结构设计一、知识要求一宽带式工资结构的内涵又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改良，本质上也是一种工资结构。二宽带式工资结构的作用：1、有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型企业文化，保持机构灵活性及提高外部竞争性；2、引导员工自我提高；3、有利于岗位变动；4、有利于管理人员

25、以及人力资源专业人员的角色转变；5、有利于工作绩效的促进。二、能力要求宽带式工资结构的设计程序：1、明确企业的要求，宽带式工资结构要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。2、工资等级的划分，指工资宽带数量确实定。3、工资宽带的定价，在同一工资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异。4、员工工资的定位，三种方法：绩效曲线法、员工获取新技能的情况、依据员工能力。5、员工工资的调整 。宽带式工资结构强调员工个人能力的提高和业绩表现，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系和绩效管理体系，这是实施宽带式工资结构的前提条件。第三单元 企业工资制度的调整一、知识要求一工资调整的含义主

26、要指工资标准的调整，分三类：1、个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；2、整体工资标准的调整；3、结合内局部配改革对工资结构的调整。二工资调整的工程：1、工资定级性调整1包括类别：试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级；对原来没有的岗位或没有在企业中聘任的军队转业人员的工资定级；对已工作过但新调入企业的员工的工资定级。2工资定级应注意的因素：Ø 员工定级考虑的因素员工的生活费用；同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平；新员工的实际工作能力 Ø 工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题2、物价性调整 3、工龄性调整4、奖励性调整5

27、、效益性调整 6、考核性调整。二、能力要求一员工个体工资标准的调整1、工资等级调整2、工资标准档次的调整“技变晋档、“学变晋档、“龄变晋档、“考核变档二员工工资标准的整体调整1、定期普遍调整工资标准2、根据业绩决定加薪幅度第四节 企业员工薪酬方案的制定一、知识要求企业员工的薪酬方案，亦即员工薪酬的预算二、能力要求一制定薪酬方案的准备工作在制定薪酬方案前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的根本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。二制定薪酬方案的方法1、从下而上法：比拟实际灵活，且可行性高。但不易控制

28、总体的本钱。2、从上而下法：虽然可以控制总体薪酬本钱，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了方案的准确性，不利于调发动工的积极性。三制定薪酬方案的程序薪酬市场调查>了解企业财力>了解企业人力资源规划>绘制薪酬方案表>预计薪酬总额>做出部门薪酬方案>调整>报批1、通过薪酬市场调查，比拟企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期鼓励等。2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3、了解企业人力资源规划。4、将前三个步骤结合画出一张薪酬方案计算表。5、计算薪酬总额/销售收入比值，小于或等于同行业或企业往年水平，那么方案可行；如大于同行业或企业往年水平，可适当降低薪酬水平。6、各部门制定薪酬方案上交人力资源部进行汇总。7、如汇总的各部门薪酬方案与整体薪酬方案不一致，需要重新进行调整。8、上报企业领导、董事会报批。 (四)薪酬方案报告的撰写内容1、本年度企业薪酬总额和各主要部门