xx特殊钢集团有限责任公司薪酬体系咨询报告(DOC46页)

1、xx 特殊钢集团有限责任公司薪酬体系咨询报告目录前言3薪酬体系设计原则4薪酬体系设计程序5组织机构7岗位评价及岗位等级划分8岗位评价体系8岗位测评9岗位等级划分9岗位等级调整9岗位薪点工资制11工资结构11薪点数11薪点值12工资总额13岗位薪点值13绩效薪点值14_小结15xx公司组织结构设计原理及分析161、xx特钢企业的现状162、薪酬设计的重要性163、薪酬制度的划分174、岗位工资的确定195、薪酬体系的实施和修正20_前言作为北京中消研市场研究有限公司（以下简称“中消研公司”）为哈尔滨 xx特殊钢集团有限公司 （以下简称“xx 特钢”）实施人力资源管理咨询的一个部分，薪酬设计将直接

2、影响到未来企业运作的基础，良好的薪酬体系可以激发员工的生产积极性，提高劳动效率，增强企业的凝聚力和活力。2000 年 9 月，国务院办公厅颁布了国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行） ，其中规定：“建立以岗位工资为主要形式的工资制度，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准应与企业经济效益挂钩，效益下降时相应降低岗位工资标准。调整职工收入分配结构，工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩，形成收入能增能减的机制。”同年 11 月，劳动和社会保障部也引发了进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见，也阐明了以岗位工资为主的基本工资制度： “提倡推行各种形式的岗位

3、工资制，如岗位绩效工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。要进行科学的岗位设置、定员定额和岗位测评，做到以岗定薪。要以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。把工资中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重。 ”因此，本次薪酬的设计工作，在遵循科学、合理的基础上，贯彻国家的有关方针政策，同时充分考虑到xx 特钢的实际情况， 力求切合实际， 又便于操作。_薪酬体系设

4、计原则1、公平原则：工资水平要反映岗位之间的差别，体现员工个人努力的成果，与公司的整体发展保持一致，并对核算、调整等程序进行公开；2、安定原则：工资水平应做到以下四点：保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历；3、激励原则：工资体系应通过区分劳动差别、绩效差别确定报酬差别，体现工资分配的导向作用，以及多劳多得的宗旨。4、合理原则：工资制度应该使每个人的能力与积极性的发挥都达到极限，要确保人尽其才，充分发挥个人的聪明才智。_薪酬体系设计程序薪酬设计的要点，在于建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。战略制定岗位评测薪酬调查体系设计实施调整（一）战略制定薪酬体系的设计是人力资源战略的具

5、体体现方式之一，它要遵从于公司整体战略的安排。公司的战略体现在人力资源管理的出发点在于组织体系的设计。结合公司战略发展规划、经营目标，通过业务分析和人员分析，明确部门职能和职位关系，编写职位说明书。组织体系的建立与完善为岗位设置提供了平台，在此基础之上才能对岗位进行科学的分析评测。（二）岗位评测岗位评测是薪酬体系设计的根基，它重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确

6、保工资的公平性奠定基础。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。然后组织评价，通过综合评分结果得出岗位的相应等级。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。（三）薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要_参考劳动力市场的工资水平。但是，薪酬调查不仅应注重名称，更应分析岗位的内涵，只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。薪酬调查的重点是与选择有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去

7、向和招聘来源。（四）体系设计薪酬体系的设计反映了企业的报酬观，代表了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。根据企业注重点的不同，薪酬体系包含自然人工制、岗位工资制、业绩工资制、结构工资制等。本次设计采取岗位工资制，具体称为“岗位薪点工资制” 。同时，通过考评体系的设计与实施，纳入绩效管理的相应措施。（五）实施调整薪酬体系是在企业战略与经营目标的知道下完成的，也是与之相适应的。企业的战略目标是一个长期的奋斗目标，但企业的经营目标则可能根据市场环境的变化有所调整。因此企业的薪酬体系就有可能根据企业经营目标的调整而有所调整。另外，企业通过技术更新手段、科学管理方法达成劳动效率的提高，就可以通

8、过岗位合并逐步减少岗位设置或者人员数量，这样薪酬体系相应的也可能有所变化，以适应新的企业内、外部环境。_生产助理质生产机电采保销企财办保技术装备购供售管务公部部部部部部部室组织机构部根据对 xx 公司组织机构的咨询意见， xx 公司的组织结构设计如图一所示。公轧炼辅钢钢为此设计组织定员情况见表一、表二。车车车间间间图一： xx 特钢组织结构图_岗位评价及岗位等级划分科学的工资体系的确定，离不开职务（岗位）分析，因此，本次薪酬体系的咨询工作的重点之一就是岗位评价的操作这是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工

9、有什么具体的从业要求。用专业语言描述，就是要通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求，岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。为此，专门成立了由 13 人组成的“岗位评价委员会” ，成员包括总经理 1 人、高层管理者 4 人，中层管理者 4 人，员工代表 4 人，比较有代表性。对于委员会成员的评分，根据其所处位置不同，赋予不同的权重加以汇总。权重比例由中消研公司组织专家通过德尔菲法进行评议， 最终结果分别为0.48 、0.30 、0.17 、0.05 。岗位评价体系岗位测评采用的方式称作 “岗位要素计点法” ，即根据岗位构成要素的不同，给予不同的权重分值，借以形成对岗

10、位比较客观的定量描述。根据岗位性质不同，将全部岗位划分为两类，一类是管理行政岗位，另一类是生产岗位。两类岗位分别采取不同的考评指标、考核标准，以及分值构成，即设计不同的要素计点法。要素计点法的草案交付“岗位评价委员会”成员，对其中各细分要素的分值设定方案进行评定，并对结果进行统计分析，得出最终的构成要素分值，从而形成管理岗位要素计点法 、生产岗位要素计点法，作为最终的岗位评价体系。_管理岗位要素计点法生产岗位要素计点法见附件一、附件二。岗位测评按照管理岗位要素计点法和生产岗位要素计点法的规定，组织“岗位评价委员会”进行岗位测评。根据组织机构设置的设计，xx 公司共设计岗位155 个，通过对“岗

11、位评价委员会”成员的评分结果进行统计汇总，最终得出各个岗位的最终评分值。统计结果见表三、表四。由于管理岗位和生产岗位采取不同的考评体系，所以需要将两套体系予以对接。在管理岗位要素计点法中设置了 7 个车间管理岗位，在生产岗位要素计点法中也包含这些岗位，根据对这7 个岗位各自的评分结果予以平均，得到两套体系的换算系数，结合岗位评分的情况，调整生产岗位的测评分值，使之与管理岗位形成完整的岗位系列。最终，全部的155 个岗位均按照千分制标示，所得的合并结果见表五。岗位等级划分根据调整后的岗位测评分值，确定公司的岗位设置为七等，等内设置6 到12 个不等的级别，总计70 级，并赋予标准分值。各等之间得

12、分值均有重叠，且职等越高，其内部级别之间的分差越大。等级设置、标准分值见表六。对于本次咨询设计的154 个岗位，根据岗位等级的设定原则，并结合汇总打分的情况，套用岗位等级，其设定表见表七。岗位等级调整随着企业劳动生产率的变化、企业管理水平的变化，以及企业组织机构的_调整，会有岗位的增减，或者岗位的变动，这样就需要对岗位等级进行适当的调整以适应新的要求。也就是说，岗位等级的调整只有当岗位工作的性质及工作内容发生改变时（包括岗位合并）方可进行调整。岗位等级的调整方式依然参照上述岗位评测的程序和方法，即由人力资源主管部门组织“评议团” ，以原岗位为基准，参照相关岗位，对要素计点法中列明的各要素进行评

13、分，对比新旧分值，重新确定新岗位的标准薪点数。企管部负责编写岗位等级调整的意见，报公司总经理批准后执行。_岗位薪点工资制根据 xx 公司的历史及现状，确定采用以岗位薪点工资制为基础的结构工资制模式。各个岗位对应的基础薪点数即为表六中给出的标准分值。工资结构工资结构主要分为三个部分：年功工资、岗位工资、绩效工资，即：个人工资年功工资岗位工资绩效工资三类工资全部采用薪点制进行核算，即核算各个工资组成的薪点数（年功薪点数、岗位薪点数、绩效薪点数） ，再通过一定的比例系数（薪点值）换算为实际工资。其中年功薪点数与岗位薪点数按月核算，合并计算当月工资；绩效薪点数按季度核算，计算季度奖金。当月工资（年功薪

14、点数岗位薪点数薪点调整数）×岗位薪点值季度奖金（绩效薪点数）×绩效薪点值薪点数（一）年功薪点数年功工资用以反映职工劳动积累的贡献，其目的在于缓解新老职工的工资矛盾，增强企业整体凝聚力。年功工资采用累进积累制，即随着员工在企业供职年限的增加（连续计算在北钢集团的工龄），积累的速度逐渐递增。年功薪点数的实施标准为以1 点/ 为基准，逐年累计：1-5 年：1 点/ 年6-15 年： 2 点/ 年16-30 年： 3 点/ 年31-50 年： 4 点/ 年_年功薪点数的折算表见表八。（二）岗位薪点数岗位薪点数由两部分组成固定岗位薪点数和浮动岗位薪点数。其计算基础都是各岗位对应的基础

15、薪点数，但根据岗位考核方式的不同，划分为三个不同的比例：固定岗位薪点浮动岗位薪点生产岗位65%35%管理岗位40%60%业务岗位25%75%员工实际每月享有的岗位薪点数为：岗位薪点数固定岗位薪点数浮动岗位薪点数×考核分值 %其中考核分值为考核制度规定的当月考核成绩，以百分制表示。具体方法见员工考核制度。（三）绩效薪点数绩效薪点数按季度累计：绩效薪点数浮动岗位薪点数×考核分值 %（四）薪点调整数根据考核体系的设计，对员工行为的奖惩有一部分是以增减薪点的方式进行的，从而影响员工的最终工资，其具体标准分别见员工考核制度、考勤和劳动纪律管理制度员工奖惩制度等相关规定。薪点值员工的实

16、际工资水平不仅受员工所处岗位、员工的个人绩效影响，而且与_公司的经营成绩紧密相关。前者通过薪点数反映，后者通过薪点值反映。公司经营成绩对于薪点值的影响，主要通过工资总额予以反映。薪点值包括岗位薪点值、绩效薪点值。工资总额工资总额的确定是以公司整体经营效果为基础的。其方式参见有关财务预算以及考核的有关文件。岗位薪点值岗位薪点值的计算公式为：上年度企业工资总额- 上季度企业福利费总额岗位薪点值K上年度员工岗位薪点总 数本年度员工年功薪点总 数K为岗位薪点值调整系数，0K1岗位薪点值反映员工工资论总额与企业经营效益总体间的关系，它实行的是动态调整、相对稳定的政策。即岗位薪点值按年度进行调整，而一旦确

17、定后在本年内保持不变。岗位薪点值调整的结果，是使员工的岗位工资变动与企业的发展基本同步，这样做的优点在于可以最大限度地提升工资水平，而且员工可以时刻感受到公司的发展脉络。但同时，其缺点也是伴随着出现，即公司发展区域平缓的时期，绩效工资的数额相对减少甚至出现负值，因此就可能缺乏足够的激励效果和刺激作用。系数 K 的设定就是在考虑这一因素的情况下设定的。在企业发展的初期，销售收入、利润、市场占有率都增加很快，相应的工资总额也有比较明显得增加，此时， K可以设定为 1，绩效工资可以通过企业工资总额的增加实现积累。当企业运行稳定的时候， 工资总额增加的速度趋缓， 此时可以调低K 的取值（例_如 0.8

18、 ），这样绩效工资总额仍然会有一定的数量，因此员工绩效考核成绩对员工工资水平的影响就可以保持一定的强度。 K 的取值越低，绩效考核的重要性越强。现有岗位的薪点总值在 26.5 万点左右。绩效薪点值绩效薪点值的计算取决于绩效工资总额，它反映了企业实际发放工资与企业整体绩效考核后应发工资之间的差距。绩效薪点值采用以公司为单位和以部门为单位进行双向核算的方式，以公司为核算单位确定全公司的绩效工资总额，作为控制绩效工资的总体框架。以部门为核算单位确定各部门间的绩效工资分配比例。绩效工资总额计算公式为：本季度绩效工资总额（公司）本季度工资总额本季度福利费总额本季度实发工资总额±本季度单项奖惩额

19、绩效工资总额为正，计算绩效薪点值，核算季度奖金。绩效工资总额为负，不发放奖金，且在下一季度的绩效工资总额中进行调整。即绩效工资采用“奖金池”的模式进行累计核算，以保证工资总额与公司的经营效果保持一致。本季度绩效工资总额（部门）本季度绩效工资总额（公司）×部门分配系数部门考核成绩浮动岗位薪点值部门分配系数部门浮动岗位薪点值公司考核成绩公司本季度绩效工资总额绩效薪点值本季度绩效新点总数_小结本次咨询设计的岗位薪点工资制，兼顾了投资人及职工双方的利益，这主要是通过工资考核体系及科学的岗位测评基础之上。岗位间的差距比较客观地反映了岗位内容、所需技能、岗位环境的综合因素；考核制度的实施可以激励

20、员工努力工作；工资总额的确定责将员工与企业的发展紧密结合在一起，形成凝聚力。实际操作中，由于岗位薪点值得相对固定，因此一个经营年度内，员工的个人收入主要取决于自身的工作努力程度。如果员工所在部门乃至公司的运行效果有了提高和增长，那么就可以通过绩效工资（奖金）得到鼓励。而如果员工所在部门乃至公司的运行效果不佳，非但得不到绩效工资，反而会影响下一年度的岗位薪点值，即影响下一年度个人的收入。同时，对于企业来讲，绩效工资总额的核算可以基本上确保企业的工资水平与企业经营效果的水平匹配，即使因为岗位薪点值得“刚性”使得当年工资发放水平可能高于通过绩效核算的工资总额， 但是可以通过下一年度的调整 （绩效工资

21、需要弥补以往的亏空，就相当于“奖金池” ），使之符合经营的实际状况。这一体系的有效实施，基础在于考核制度的贯彻执行。因此，必须注重日常的考核，严格各项考核制度的执行，各级主管、负责人应该认真对待考核，不搞“人情分”、“照顾分”，使得员工的考核成绩工资水平与员工的表现以及企业的发展有机地协调起来，更好地体现工资的激励作用。_xx 公司组织结构设计原理及分析1、xx 特钢企业的现状xx 特殊钢集团有限公司目前实行的工资考核方式基本延袭其母公司北钢集团有限公司的工资政策，结合自身情况，制定的以岗位工资绩效工资为主体的工资管理办法。员工的工资分配三大部分，一是基础工资，二是奖金，三是各类补贴。其计算基

22、础是岗位工资和技能工资， 两者之和的 40%作为基础工资，每月固定发放。其余的 60%汇总，连同厂投奖金作为奖金总额， 考核个人成绩结合岗位系数核算奖金。各类补贴包括有地区津贴、工龄补贴、书报费、交通补贴、科技补贴、大学生补贴等。目前， xx 公司工资管理的主要问题来自两个方面，现实的问题是，由于机构尚未健全，岗位没有设定，而人员增加速度越来越快，导致核算困难。从长远看，不论是集团公司还是 xx 公司，还缺乏明确有效的考核标准和考核手段，因此现行的绩效工资不能真实反映企业的效益以及员工个人的绩效，所以不能起到足够的激励作用。2、薪酬设计的重要性在我国，制造业的人工成本占总成本的比重平均为 10

23、%以上，所以企业的总体工资支付成为反映企业竞争能力的一项重要指标。从动态上看，员工队分配水平的满意程度，以及分配公平性的认同比例还直接决定着企业的命运。而对于员工而言，工资无疑是其维持生活、进行简单再生产和扩大再生产的必要前提，因此会极大地影响他们的行为何工作绩效。因此，企业的薪酬制度是一把“双刃剑” ，如果设计得当，可以成为提高和_薪酬调动企业员工积极性、创造性的强大动力；反之，则会导致士气低落，人心不非货币报酬货币报酬稳，效率下降。薪酬体系的概直念接并工不资简单等同于工资，其主体是原有间概接念收的入工资（或者称为薪水），但还有相应的其他内容：基本工资奖金补贴休假股权福利图一：薪酬结构图表3

24、、薪酬制度的划分目前，企业的薪酬制度可以划分为四种类型：（1）自然人工资体系根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走” 。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才（特别是青年人才）的挖掘；二是对员工的劳动缺

25、乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90 年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。_实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。（2）岗位工资体系根据每一个岗

26、位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走” ，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到 60%以上。（3）业绩工资体系以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这

27、种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为_减少企业风险，很多企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。（4）结构工资体系也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每

28、一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位（职务）工资、技能工资、效益工资。津（补）贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。根据 xx 公司的历史及现状，考虑现有国内类似企业的成功经验，建议采用以岗位薪点工资制为主要形式的结构工资体系。xx 公司控股股东xx 集团目前已经使用的工资考核体系也是一种结构形式，也融入了考核的手段，因此对于薪点制、结构工资制的接受能力可以得到保证；xx 公司的员工有相当部门来自于原有的集团，长期经历传统国企的工资模式，

29、因此保持一定的连续性有助于员工队伍的稳定；xx 公司面对的是市场化的竞争环境，薪酬设计必须有足够的弹性以应对可以出现的各种经营情况，确保员工在不同的经营环境下都能保持良好的归属感及热情。4、岗位工资的确定岗位工资的主导思路是以岗位责任、劳动强度、劳动条件等因素确定岗位_系数，由此作为支付工资报酬的依据。其中的岗位薪点工资是指采用一定的程序和方法，按职工岗位的岗位因素测出每个岗位的点数（即岗位测评） ，然后将其与职工的劳动报酬相联系。岗位测评的主要方法是 评分法。其主要做法是先确定影响岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义、配点，以建立评价标准。根据这一标准，组织人员对所有岗位打分、统计、分析，

30、得出每一个岗位的总分数。将企业所有岗位的分数汇总，得到企业的总分数，以先行企业工资总额除以企业的总分数，可以得到“点值”，即每一分的工资含量。用点值乘以每个岗位的得分，就可以得到各个岗位的工资标准。科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。比如，高级技术工程师并不一定比技术部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。大型企业的职位等级有的多达 17 级以上，中型企业多采用 1115 级，小型企业在 6-10 级。国际上有一种趋势是减级增距（ Broad bandi

31、ng ），即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。5、薪酬体系的实施和修正在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。而科学的方法是由人力资源部做此测算。因为按照惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪_酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调

32、查、内部刊物等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。_产 调度员8购燃油动力采购主管1维修工4技 工艺主管1部器材工具采购主管1术 工艺员9采购计划员1部 计划主管1采购内勤1计划员2采购业务员6表一：行政管理岗位定岗定员表合计（正式）38合计22合计14合计（临时）43_表二：生产岗位定岗定员表轧钢车间炼钢车间公辅车间定岗位名称员岗位名称定员岗位名称定员车间管理人员车间管理人员车间管理人员车间主任1车间主任1车间主任1车间副主任1车间副主任1车间副主任1生产技术主任工程师1生产技术主任工程师1设备主任工程师1设备主任工程师1热力大班统计核算员1统计核算员1热力大班长1万能员（安全员） 1万能员（

33、安全员）1燃油化验1值班工长4值班工长4热力班32准备大班准备大班水处理大班准备大班长1准备大班长1水处理大班长1轧辊班轧辊工9大包中包炉体修砌3主泵站8样板轧辊管理员1原料准备13软化水过滤8导卫装配工6夜班大包准备12机架安装工6夜班中包准备8渣场8轧钢大班冶炼大班氧气站轧钢大班长1冶炼大班长站长1_加 热 炉烧火工4炼钢工1调度及主控8班装料工、出料工4电炉主控室16氮压机4机加班冷床班CP1操作工4精练炉主控室4空压机4粗轧4炼钢 LF/VD4制氧机4中轧416充瓶间8精轧8连铸大班专职工程师1CP2操作工4连铸大班长1水处理8CP3操作工4中包操作工20化验8CP4操作工4大包操作8

34、常白班维护15冷床管理员4中包主控工4冷剪工8拉矫切割8台架工8出坯操作工8记录标牌工4连铸坯管理员5挂吊8轧钢车间炼钢车间公辅车间成品大班设备大班变电所成品大班长1设备大班长2所长1成品管理员10设备班组44技术工程师2成品现场管理员夜班天车60夜班操作及维23_护司磅工4 汽化冷却工4精整班精整操作工52设备大班设备大班长1设备班组30夜班天车36汽化冷却工4主电室28_表三：管理岗位评分汇总表企管部财务部车间经理716.20经理742.10车间主任694.70576.30资金主管会521.50车间副主任 583.60副经理计459.15核算主管会491.40技术主任工程512.80人力资

35、源主管计师468.45成本主管会495.30设备主任工程506.30企划主管计师488.45综合主管会492.90436.35运营主管工长计监审主管439.60一般会计343.55大班长398.95法律顾问522.30档案管理员 199.70核算员243.70统计员312.05电算会计313.50销售部培训专员287.40出纳276.70经理765.05劳资员293.70质保部副经理633.40机电装备部经理581.25行政主管418.75经理683.45化验室主管 437.00业务经理546.43设备主管516.75质检主管423.65市场主管539.38386.50质量体系专371.85售后服务主管 477.63设备技术员员档案管理员219.85质捡员283.95业务员387.53_办公室化验员285.4