万科集团房地产绩效考核管理制度

1、XX 地产绩效考核管理制度XX 房地产开发有限公司目录第一章总则3第二章绩效考核组织4第三章绩效考核体系6第四章绩效考核实施7第五章绩效考核结果运用10第六章绩效考核申述16第七章绩效管理过程沟通和考核结果反馈面谈16第八章绩效管理制度修订17第九章绩效考核文件保存与使用18第十章附则19为加强对青岛万科地产各部门绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范员工绩效考核规程，保证和促进公司绩效考核工作的顺利进行，特制定本制度。本制度目的在于建立以工作业绩考核为主体、结合对能力素质和周边绩效评价的全面的绩效考核体系，全面反映员工的价值贡献，并可以根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案，激发员工

2、的工作积极性和创造性，促进公司人力资源管理工作的科学化和企业整体业绩水平的提高。绩效考核用途支持公司目标的顺利实现；了解员工对组织的业绩贡献；通过绩效目标的建立和绩效反馈，帮助员工明确目标，提升绩效；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工培训工作的需要；为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；为人力资源规划提供基础信息。绩效考核原则公开性原则：考核标准的制定是通过协商讨论完成的，考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；反馈性原则：考核者在对被考核者进行考核时，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见

3、，对考核存在的问题及时修正或作出合理解释；时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之外的行为加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效考核理念公司各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立“ 一级对一级负责 ”的 责任意识；员工的业绩就是管理者的业绩；各级管理者是员工责任的最终承担者；不断提高和改善下属的工作能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；在绩效管理过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟 通。本制度适用于公司高层、中层、基层员工。绩效考核周期公司总经理的考核周期为年度；公司高管（除总

4、经理）的考核周期为半年度；公司中层（部门经理、副经理）和基层员工的考核周期为月度。绩效考核组织机构及其职责分工绩效考核相关组织机构包括绩效考核领导小组、绩效考核执行小组。绩效考核领导小组：总经理任组长，人力总监任副组长，成员由其他高管以及人力资源部经理组成，承担以下职责：宣布启动新一轮绩效周期并领导、监督绩效考核工作重大节点；组织制定绩效管理的原则、方针和政策；组织讨论确定指标体系架构并适时组织修正公司考核体系；负责接受并处理绩效考核过程中各部门 /人员的申诉。如人力总监岗位空缺，则由人力资源部经理辅助总经理组织绩效考核领导小组的相关工作 。绩效考核执行小组：人力资源部经理任组长，成员由各部门

5、经理及考核专员组成，承担以下职责：根据领导小组安排的时间节点制定当期绩效管理的具体日程；为各部门提供绩效管理和绩效考核工作的培训与指导；协调各部门的绩效工作，对各部门绩效管理过程进行监督与检查；监控各部门在绩效周期内考核数据收集工作及绩效沟通工作质量；对绩效管理过程中出现的不规范行为进行纠正、指导；部门经理负责与下属人员签署考核任务书签订、进行沟通并评定成绩；收集汇总统计考核结果，将考核结果报董事长；协调、处理部门及各级人员绩效申诉中的具体工作；建立员工绩效考核档案，作为薪酬发放、工资调整、岗位调整等的依据。总经理：与各副总总监和分管部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；负责

6、对各副总总监和分管部门经理进行考核评分；负责批准各部门经理、主管、员工考核结果；负责按期提交绩效考核结果；负责与各副总总监和分管部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。各分管领导（副总、总监）主要承担以下职责：与分管的部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准；负责对分管部门的绩效管理工作进行督导；负责对分管的部门经理进行考核评分；负责审核分管部门的部门主管和一般员工的考核得分；负责按期提交绩效考核结果；负责与分管的部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。项目公司负责人承担以下职责：负责项目公司绩效管理工作的整体管理和组织；与各部门经理协商，分解目标计划、制定考核指标并确定

7、考核标准；负责对分管部门的绩效工作进行督导；负责对各部门经理进行考核评分；负责批准分管部门的部门主管和一般员工的考核得分；负责按期提交绩效考核结果；负责与分管的部门经理进行绩效面谈，并帮助其制定改进计划。各部门经理主要承担以下职责：负责本部门考核工作的整体组织及管理；与本部门员工协商，分解目标计划、制定考核指标并确定考核标准（如部门有副职，部门副职参与分管岗位的制定）；对本部门员工的工作绩效进行督导（如部门有副职，部门副职负责分管岗位的督导）；本部门员工的考核评分和综合评定（如部门有副职，部门副职参与分管岗位的评定）；负责按期提交绩效考核评分结果；负责本部门员工的绩效考核反馈面谈，并帮助员工制

8、定改进计划。绩效考核范围及考核层级关系绩效考核范围：公司绩效考核范围包括公司高管、部门经理以及一般员工。绩效考核层级关系：为了保证战略目标及计划的级级传递，绩效目标的层级遵循自上而下，逐级分解的原则，绩效考核遵循直接上级考核，间接上级审核的原则：总 经理董 事长薪酬与绩效委员会审议董 事会副总经理、总监、总经理助理、总工程师、总 经理董事长审核，薪酬与绩效委董 事会总经济师、项目公司员会审议负 责人部门经理分管高管 总 经理部门副经理部门经理分管高管总 经理部门经理（如其直接上级为部门主管部门副经理，则部门副经理分管高管总 经理参与考核）部门经理（如其直接上级为一般员工部门副经理，则部门副经理

9、分管高管总 经理参与考核）绩效考核指标构成及考核周期：被考核者岗位序列划分：根据被考核者的工作性质不同，将万科地产岗位划分为高管、专业序列和职能序列共三个序列：总经理投资开发部总经理助理营销策划部副总经理工程管理部总监研发设计部总工程师成本合约部总经济师项目部项目公司负责人企管运营部财务管理部人力资源部行政管理部物业管理部各岗位序列考核指标构成以及考核周期：总 经 理与董事会签订年度绩效责任书总经理助理、副总KPI(来源于目标计划 )高 管经理、总监、总工管理责任（来源于程师、总经济师、本考核周期分管部项目公司负责人门的绩效平均值）KPI(来源于目标计划 )部门经理、副经理、KPI(来源于岗位

10、职专业序列主管、一般员工责 )工作质量KPI(来源于目标计划 )部门经理、副经理、KPI(来源于岗位职职能序列主管、一般员工责 )工作质量年 度 80 %半 年度20 %60 %- 90%月 度10 %- 40%扣分指标40 %- 70%月 度30 %- 60%扣分指标制定绩效考核指标的原则少而精原则：绩效考核指标应能够反映出工作的主要要求，引导被考核者分清工作重点；少而精的原则可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率，降低考核成本；每个岗位指标数控制在个之间为宜，最多不超过 10 个。权重合理原则：每个绩效指标应根据其重要程度赋予相应的权重，合适的权重引导员工分清工作重点，并承担相

11、应的责任，权重切忌平均化，也不宜过高或过低，权重过高或过低都会产生“抓大放小”的问题，因此单项指标的权重一般不高于 40%，不低于 5%；突出目标计划原则：房地产开发基于项目进行运作，计划性工作较多和计划经常会变化，为了保证业绩的可控和目标的达成，因此在考核指标设置中采用以目标计划为主，以岗位职责为辅的考核方法。首次实施绩效考核时，应在绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核领导小组成员、绩效考核执行小组成员，培训内容包括：绩效考核工作流程和时间表、绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题等。非首次实施考核时，人力资源部应在绩效考核前安排至少一个工作日针对绩效管理体系的调整情况对相

12、关部门进行集中式、非集中式或书面培训。绩效考核实施时间表年度绩效管理实施时间表每年 12月 1日起开始准备，12月10明确考核方案及绩效指标库日完成初稿，12月 15日完成修订稿，12月20日前最终定稿，12月25日前召开考核培训动员会完成与被考核者的确认及考核培训动员 会月度指标确认每月 25 日启动，31 日前完成次月月月度绩效评估度指标确认；每月1日至10日完成月月度绩效反馈度考核，包括绩效反馈半年度指标确认每年12月、6月15日启动，当月28日前完成下一考核周期（半年）指标半年度绩效评估确认；当年 7月、次年 1月 1-15日为半年度绩效反馈绩效评估期，包括绩效反馈年度指标确认每年12

13、月1日启动，12月20日前完成下一考核周期（半年）指标确认；年度绩效评估次年1月15-30 日为绩效评估期，包年度绩效反馈括绩效反馈次年 1 月 10 日至 20 日汇总上年度各汇总部门、个人各绩效周期评估情绩效周期部门、个人各绩效周期评估况情 况对本年度绩效方案及绩效指标库提年度绩效方案及绩效指标库修订意见出修订意见为日常积累工作，于当年度 12 月 1日至5日期间汇集月度绩效实施时间及程序被考核者填写绩效任务书，经考核者签字确 认工作质量检查部门检查工作发现问题后，随时填写工作质量考核记录，每月结束后，各工作质量检查部门汇总工作质量考核记录，形成月度工作质量考核汇总表，交人力资源部，由人力

14、资源部按部门汇总后发高管及各部门经理，由考核者对被考核者实施扣分被考核者每月第1-3个工考核者作日不定时检查，随工作质量时通知；次月第 1检查部门个工作日汇总上月检查情况自评当月绩效成绩，填写绩效任务书全面评价考核信息，对被考核者的自评成绩进行修正，按照月度工作质量考核汇总表进行扣分，得出初核成绩；并进行绩效面谈，双方就考核结果达成一致与此同时，部门经理负责提名本部门绩效明 星被考核人如有异议，应当在绩效初核后的2日内提出向被考核人反馈考核结果，双方达成一致意见，对被考核人的上一阶段工作作出分析并下一阶段工作提出帮助、指导（如复核后对绩效考核结果有调整，需再次面谈反馈考核结果）考核人将评分后的

15、员工绩效任务书及相关资料，提交审核人进行绩效复核审核人对绩效考核结果以及基层绩效明星评比结果进行审核，如需对考核结果进行调整，由考核人进行调整并告知被考核人，双方及考核结果达成一致审核人将复核后的最终结果交人力资源部，由人力资源部根据评分规则，选出中层绩效明星，报总经理批准各部门经理根据本人的绩效考核结果（即其部门的整体绩效考核结果），核定其部门基层员工的绩效档次，并报人力资源部人力资源部汇总考核成绩，报总经理批准上述时间遇国家法定假日或公司大型集体活动顺延。绩效考核实施注意事项次月第1个被考核人工 作日次月第2-3个工考 核人作 日次月第2-4个工考 核人作 日次月第4-5个工审 核人作 日

16、总 经理次月第6-7个工人力资源部作 日考 核人次月第6-7个工(部门经理 )作 日总 经理次月第8个工作人力资源部日考核流程应适当简化。考核过程中，绩效考核领导小组一般不召开评估会议进行讨论。只有在考核过程中发生特殊情况，如：被考核者提起投诉至反馈至绩效考核领导小组长，绩效考核领导小组组长认为需要召开会议进行讨论解决；某部门或个人的考核结果持续 3 个月以上偏高（指考核结果明显高于其实际绩效）或偏低（指考核结果明显低于其实际绩效），绩效考核领导小组才会召开评估会议，对考核指标设置是否合理、考核结果是否公正进行讨论。部门内部绩效考核工作质量是部门经理岗位职责之一，人力资源部负责监督考核者按规定

17、日期、既定要求完成考核工作，并对其工作质量给予评价。对 于未能按时完成绩效考核工作或未按公司规范要求完成工作的考核者，应予以扣分，并视情况严重性提请绩效考核领导小组给予处罚。绩效考核偏差的避免和纠正提高评价标准清晰度，以减少考核者个人主观因素的干扰；绩效考核评价标准需得到被考核者的认可；考核者应该经过绩效考核方法培训，掌握考核所需技巧；建立绩效考核申诉机制，绩效考核小组成员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。绩效考核结果的应用范围绩效考核结果主要应用于绩效工资的发放，并作为薪酬等级调整、年终考核、员工任用、培训等人力资源决策的重要依据。绩效工资比例的确定根据不同层级所承担的责任不同

18、，绩效工资与固定工资所占的比例不同，承担职责越重，其绩效工资所占比例越大，激励程度也就越高。总经理、总经理助理、副总经理、总监、项目60 %40 %公司负责人、总工程师、总经济师部门经理、副经理70 %30 %主管及一般员工80 %20 %绩效考核成绩与绩效工资的对应关系绩效工资与绩效考核成绩直接挂钩，绩效考核成绩满分为100分，根据绩效成绩不同，将绩效考核结果分为分为优秀、良好、合格、需改进、不合格共5个档次，每个档次对应不同的绩效系数，此外，设立“绩效明星”评比制度，对绩效明星予以奖励，体现“有奖有惩”的激励导向。1 . 21 . 00 . 90 . 80 . 70 . 5“绩效明星”评比

19、办法高管“绩效明星”的评定方法1.1 本考核周期（高管为半年度）绩效成绩为 90分以上（含 90 分）具备评选资格；1 . 2“绩效明星”原则上为本岗位序列绩效成绩最高者，总经理、项目公司负责人不参与绩效明星评选，副总经理、总经理助理、总监、总经济师、总工程师中评选出 1 名；1 . 3高管的“绩效明星”由总经理提报，董事长审核，薪酬与绩效委员会审议，董事会批准。中层 “绩效明星”的评定方法1 . 1本考核周期（中层为月度）绩效成绩为 90 分以上（含 90 分）具备评选资格1 . 2“绩效明星”原则上为本岗位序列绩效成绩最高者，专业技术序列、职能序列各评选 1名，即：专业技术序列：投资开发部

20、、营销策划部、工程管理部、研发设计部、项目部、成本合约部的部门经理、副经理中评出 1名职能序列：企管运营部、财务管理部、人力资源部、物业管理部、行政管理部的部门经理、副经理中评出 1 名1.3中层的“绩效明星”由总经理批准基层“绩效明星”的评定方法1.1当月部门经理绩效成绩（即本部门综合绩效）为 90 分以上（含 90 分）且员工本人绩效成绩为 90 分以上（含 90分）时，具备评选资格1.2“绩效明星”原则上为本部门绩效成绩最高者，根据本部门人数（除部门经理、副经理外）不同，具体规定为：1-2名员工时，每2个月评比出 1 名“绩效明星”，原则上为两个月绩效成绩之和最高者（需同时满足条件 1.

21、1）3-6 名员工时，每月评比 1名“绩效明星”7名以上（含 7名）员工时，可以根据工作性质不同，分为两组评选“绩效明星”，即每月可以评比出 2名“绩效明星”（需同时满足条件条件 1.1）1.3基层”绩效明星“由本部门提报，分管副总审核，总经理批准绩效工资的发放方式总经理绩效工资以年度为单位进行核算，月度为单位进行预发。月度预发金额为个人月度绩效工资的 50%，剩余部分在年度绩效考核后根据考核结果核发。高管（除总经理）绩效工资以半年度为单位进行核算，月度为单位进行预发。月度预发金额为个人月度绩效工资的 50%，剩余部分在每半年绩效考核后根据考核结果核发。除高管以外，其他人员的绩效工资以月度为单

22、位进行核算，根据月度绩效考核结果核发。高管绩效工资的确定总经理绩效工资的确定90分以上80分-89 分70分-79 分60分-69分60分以下（ 含）董 事长1 . 21 . 00 . 80 . 70 . 5月度绩效工资= 岗位薪酬×40%总经理绩效工资 = 绩效工资发放基数（月度绩效工资× 12） ×本考核周期绩效系数由于总经理绩效工资已经按照月度进行了预发，因此：考核后实发绩效工资=本考核周期应得绩效工资 -月度绩效工资× 50%×12（即已预发部分）高管（除总经理、项目公司负责人）绩效工资的确定90分以上（含）且90分以上80分-8970

23、分 -7960 分-6960分以下被评为绩（ 含）分分分效 明星总 经理1 人不限不 限不 限不 限不 限1 . 21 . 00 . 90 . 80 . 70 . 5月度绩效工资= 岗位薪酬×40%高管（除总经理、项目负责人）绩效工资= 绩效工资发放基数（月度绩效工资× 6） ×本考核周期绩效系数由于高管绩效工资已经按照月度进行了预发，因此：考核后实发绩效工资=本考核周期应得绩效工资-月度绩效工资×6 ×50%项目公司负责人绩效工资的确定90分以上80分-89 分70分-79 分60分-69分60分以下（ 含）总 经理1 . 21 . 00 .

24、 80 . 70 . 5月度绩效工资= 岗位薪酬×40%项目负责人绩效工资 =绩效工资发放基数（月度绩效工资× 6）×本考核周期绩效系数由于项目公司负责人绩效工资已经按照月度进行了预发，因此：考核后实发绩效工资=本考核周期应得绩效工资-月度绩效工资×6 ×50%中层月度绩效工资的确定90 分 以上（含）且90分以上80分-8970分 -7960 分-6960分以下被评为绩（ 含）分分分效 明星1 人不限不 限不 限不 限不 限总 经理1人不限不限不限不限不限1.21.00.90.80.70.5绩效工资发放基数= 岗位薪酬× 30%中层

25、月度绩效工资 = 月度绩效工资发放基数× 本考核周期绩效系数基层月度绩效工资的确定在部门内部，实行员工绩效与部门绩效挂钩方式（部门经理绩效即为部门绩效），体现团队意识的导向性，并避免绩效考核中各部门尺度把握不一的问题优 秀 50%不 限不限不 限不 限良 好 20% 30%不限不 限不 限合 格 20% 30%不 限不 限需 改 进 30% 35%不 限不 合 格不 限 50%对于员工人数小于 3人的部门，绩效区间的核定做建议进行如下规定：只有 1名员工的部门，部门绩效区间即为员工绩效区间；有 2名员工的部门，1名员工可以比部门绩效区间高或低一个档次基层员工绩效工资的确定90 分 以

26、上（含）且90分以上80分-8970 分-7960 分-6960分以下被评为绩（ 含）分分分效 明星部门经理按本部门按照本部门绩效区间所处档次进行强制分布人数核定1 . 21 . 00 . 90 . 80 . 70 . 5基层绩效工资= 绩效工资发放基数×本考核周期绩效系数绩效工资发放基础= 岗位薪酬× 20%员工请假绩效工资核算的规定绩效工资主要体现对员工工作业绩及工作表现的评价，与出勤情况不直接挂钩，员工请假情况仅在绩效档次核定方面予以体现。3 天以内（含）按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定4天-

27、6天（含） 按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定8天-10天（含） 按实际绩效按实际绩效按实际绩效按实际绩效成绩核定成绩核定成绩核定成绩核定10天-15 天（含） 按实际绩效按实际绩效按实际绩效成绩核定成绩核定成绩核定15天以上 按实际绩效按实际绩效成绩核定成绩核定上表中请假天数为当月连续或累计请假天数员工请假程序及准许请假天数遵循公司请假规定，请假与固定工资的关系遵循公司薪酬制度试用期员工的绩效考核新员工在试用期内的第一个自然月为学习、适应阶段，不参加绩效考核，第二个自然月开始参加“模拟绩效考核”，即月初设定绩效任务书，月末仅对绩效达成情

28、况进行自评，并由其直接上级进行绩效反馈，但不评分，也不与工资挂钩。如 员工为 25日以后入职，则在其入职的第三个自然月参加“模拟绩效考核”。免奖规定因违反法律法规、社会公德、公司制度流程或工作未尽职而对公司造成经济损失或产生社会不良影响、引发安全事故、对公司正常运营产生重大影响，免除当月绩效奖并按公司相关规定处理，追究相关责任。绩效考核成绩在薪酬等级调整中的应用绩效考核成绩作为年度薪酬等级调整的直接依据高管绩效优异者（两个半年度绩效均为优秀），薪级晋升一级中层年度表现优异者（月度优秀率 50%以上，良好率 40%以上，不合格率为 0），薪级晋升一 级基层员工年度表现优异者（月度优秀率 50%以

29、上，良好率 40%以上，不合格率为 0 ），薪级晋升一级绩效考核成绩在年度考核中的应用绩效考核成绩作为日常绩效的积累，直接应用于年度考核，月度绩效成绩的月度平均成绩占年度考核成绩的 60%。绩效考核在员工任用中的应用对于年度绩效表现优秀者，除予以薪酬晋升的奖励外，公司将考虑将其作为公司的培养对象并给予更高的发展空间。对于年度绩效表现较差的员工，公司将考虑对其进行适当的岗位调整。公司不轻易辞退任何一名员工，但若员工在当年度累计 3 个考核周期绩效考核等级都为不合格，公司将考虑予以辞退。绩效考核在员工培训中的应用绩效考核结果是制定员工培训计划的基础，高管需根据绩效考核结果以及绩效反馈情况提出对其分

30、管部门的培训需求，部门经理需根据绩效考核结果以及绩效反馈情况提出本部门的培训需求，员工本人需根据绩效考核结果提出个人培训需求。一般情况下，培训需求在年度培训计划中提出，如果特殊情况，可随时提出计划外培训申 请。在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在其考核者对其作出成绩评定的两个工作日内，通过人力资源部向绩效考核领导小组提起申诉。员工申诉时应填写绩效考核申诉表，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。人力资源部应提出申诉初步解决意见并进行解决。如无法解决，提交绩效考核领导小组组长处理。申诉处理人力资源部对申诉人报告审核并核实后，提出初步解决意见并进行解决。如无法解决

31、，需将处理意见提交绩效考核领导小组组长；领导小组组长根据提交资料决定是否需要召开由申诉人和相关领导组成的申诉评审会。如无需召开申诉评审会，则领导小组组长负责或授权申诉者所在部门的分管领导及人力资源部经理进行二次解决；对申诉者的申诉处理时间不超过三个工作日，且不得晚于当月绩效考核的最后时间如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果确定为该员工最终绩效考核成绩；申诉评审会还需要确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。在整个绩效管理周期，考核者都应关注被考核者的绩效表现，对过程中发现

32、问题应及时进行沟通并记录沟通内容。绩效考核结果应在规定时间内完成反馈面谈。面谈的作用向被考核者反馈当期绩效考核初步核定结果，考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见。向被考核者表达对其绩效的肯定以及提升建议，听取被考核者对下一绩效考核周期的绩效计划予以帮助、指导。面谈应注意事项考核者与被考核者进行面谈时，应注意“ 真诚、具体、建设性”的原则，切忌过分指责，在中肯、和谐的氛围中通过面谈，达到确认当期绩效成绩、指导下一阶段绩效提升的目的 。绩效面谈的时间绩效面谈每月一次，在每月第 2-4个工作日之间，即考核人完成对被考核人的考核（初核）之后，提交复核人审核之前，被考核人在完成绩效自评后，应同时填写绩效面谈记录表中的自评部分，与绩效任务书同时交给考核人；考核人在完成考核对被考核的考核（初核）之后，根据被考核人的绩效面谈记录表以及绩效任务书考核结果，与被考核人约定时间进行面谈，由考核人、被考核人双方签字；如上级审核后，考核结果有调整，需再次对员工进行面谈，反馈调整情况。当员工连续两个月绩效考核结果为“ 需改进”或“ 不合格”时，