德力西的生长之路

1、案例： 德力西的生长之路 一个民营企业的组织结构变迁浙江温州，这是一片神奇的土地。从1978年到1998年短短20年间，该地区国民生产总值和人均收入翻了五六番，70年代贫穷的温州成为当今中国最为富庶的地区之一。在这里，数以百万计的温州人走出去闯世界；在这里，数不清的企业声名鹊起。在这块土地上，曾轰轰烈烈地演绎了无数的传奇，传奇之一便是胡成中和他的德力西集团。 温州乐清市柳市镇素有盛誉，早就有“全国最大低压电器城”之称，德力西集团便是这个称号一个典型的标志。其主要从事高低压电器的生产，除经营工业电器外，产品还涉及汽车摩托车配件、高速公路护栏、电子节能灯。家用电器、通讯设备、仪器仪表等。伴随着温州

2、经济发展的步伐，德力西集团从1984年一个年产值仅5万元的小厂，飞速发展为今天的一个大集团。1997年集团实现总产值17亿元人民币，总资产近6亿元，员工近万人。 而此时故事的主角胡成中先生，正站在新落成的德力西大楼15层的办公室里。透过巨大的玻璃窗，他分明感受到了东海早春的萌动。刚才，秘书为他拿来了1998年第三期的乡镇企业报，上面显示，德力西集团已成为中国最大经营规模的乡镇企业、中国最高利税总额的乡镇企业和全国最大的低压电器出口基地。望着波涛汹涌的东海，胡成中的思绪也不禁如潮水般的翻腾起来他并不是来自世家，而是如其他数亿普通的中国人一样出身平凡。胡成中出生于温州柳市镇的一个裁缝家庭，像无数传

3、统中国家庭一样，中学毕业后子承父业，做了手艺人。80年代初期，温州人直接从事商品经营和商品生产的气候开始形成，在闯世界的冲动下，胡成中抛弃旧业，成为温州百万推销大军中的一员，从事低压电器的销售。第一次跑推销，胡成中到了武汉三镇，推销了3000元的电器产品，赚了300多元。推销的生活收益固然不薄，却也辛苦。胡成中在市场里摸爬滚打了2年，经历了成功的喜悦与失败的惆怅，但更重要的是发现并了解了市场。面对改革开放后的巨大低压电器市场，胡成中开始有了新的打算：为什么要替他人销售产品，为什么不将产品生产的利润也拿在自己手中？几经思量，模糊中的意念终于成型了：办自己的厂，卖自己的货。然而办厂并不像设想中那么

4、简单。怎么办？资金、技术、人力从哪儿来？胡成中开始琢磨。他首先把眼光投向了当时温州大地兴起的以一家一户为经营单位的家庭工厂。这些工厂的创业热情十分高涨，凝聚力也十分强，但他们经常是顾了生产就顾不了销售，顾销售就顾不了技术，设备也少。要想在温州脱颖而出，一定要走一条新的路子。胡成中觉得“一个好汉三个帮”，最好是有几个好朋友合作，有钱出钱、有力出力。恰好，胡成中一个要好的朋友也有了一样的想法，两人自然一拍即合。1984年，胡成中和其弟胡成国共出资3万元，友人出资2万元，凭着年轻人的热情和一纸协议，以合伙制的形式在温州地区乐清市柳市镇创办了乐清求精开关厂。“求精”意为“精益求精”。两人约定，厂长由两

5、人按年轮流当，在初创期企业不分红。创业的故事永远是值得回忆的。那时大家热情高涨，没有厂房，胡成中的家便成了工厂；没有设备，胡成中就和朋友去租、去借。当时共有8名职工，分别来自胡成中和友人的家庭。到年底，新生的求精开关厂就完成了5万元的产值，这在当时已足以让那群年轻人热血沸腾了，大家不禁觉得，照这样发展下去，前途将不可限量。然而，到1985年底，厂里的产值还是5万元；到1986年底，求精的产值也没有比5万元多一个子儿。面对现实，大家都不免有些泄气。胡成中也有些不解，但凭直觉，他觉得原因一定要从市场中去找。 胡成中开始频繁接触外出推销的大军，在和一位推销员的聊天过程中，对方不停地问他抱怨如今的生意

6、难做。“现在很多大工厂的门前都贴着：温州人不准入内推销，因为我们的产品质量不好。门卫一问，如果说自己是温州人，保准进不了门。更有甚者，有时递烟给厂里的人，他们居然都拒绝。倒不是他们不会抽，而是不敢抽。他们是怕烟的质量恶劣。”胡成中明白了：产品质量是产值上不去的根本原因。 凭着敏锐的感觉，胡成中知道这就是问题的症结，于是马上和友人商量，并最终确立了“质量立厂”的方针。求精开关厂提高质量的第一步是增添新设备。经过两个家庭发动各自的关系，多方筹措，终于有了更换设备的资金。设备更换后马上起到了作用，求精的产值在年底达到了58万元。尝到了抓质量的甜头，胡成中坚定了全面提高产品质量与技术的决心，并争取拿到

7、机械工业部颁发的生产许可证。这个决定当时在柳市的同行中引起了非议，因为当时还很少有人有这样的概念。许多人对胡成中说，拿生产许可证花钱多、难度大，费力不讨好，你现在生产得好好的，干吗去弄些无用的东西？在企业内部，一些职工（亲属）也有意见。关键时刻，友人支持胡成中的看法。于是，一方面胡成中和友人发动各方面的关系，筹集资金30万多元；另一方面，胡成中三上上海，去请国有企业的老工程师到柳市来指导企业的技术。四位老工程师被胡成中的诚心和开出的优惠条件所打动，来到了求精。他们帮助求精建立起了中国第一家民营企业的热继电器实验室，使得求精开关厂在1988年初成为乐清第一批领取机械工业部颁发的生产许可证的企业。

8、 由于各项措施的采取，求精开关厂的产品质量迅速提高，产值也有可喜的增长。厂里的职工也从8人增加到了49人，其中包括6名工程师。条件也比刚创业时好多了，有了新盖的专门厂房。但企业的管理和1984年起步时比并没有太大差异。除了按工序将原来混在一起的生产作坊划分为点焊、装配、检验三个车间，配备了车间主任外，其他没有改变。厂长（由两人轮流当）直接管理着三个车间的生产。厂里除了为方便客户，在一个房间上面写着“产品销售处”外，没有什么部室的标志。企业的技术、原材料的采购、产品销售和记账等工作，由胡成中和友人两人分头负责。有时他们会找人做一下。所以在厂里，经常可以看到一个职工刚还在为顾客开单，转眼又去采购了

9、。在这方面，胡成中和友人也是以身作则。两人中的一个经常会到外地推销产品。而在生产繁忙期间，也常可以看到胡成中骑着三轮车去拉原材料的身影。胡成中和友人对待求精开关厂就像自己的孩子一样，事必躬亲，工厂在他们的呵护之下，也没有出什么大问题。但胡成中逐渐觉得有点力不从心，特别是在企业生产扩大后。生产方面，厂里已有4个产品，经常是有的产品生产大多，有的产品生产不足，造成资金积压或断货，他觉得是不是有必要设置一些部门来从事专门的业务，而且，技术方面，虽然自己对产品的生产过程很熟，但自己毕竟不是专家。是不是该在企业里设一些必要的部门来协助管理？胡成中马上和友人交换了看法，他也有同感。于是，求精开关厂迅速在企

10、业内建立起初步的管理机构，总共有四个部门：销售部、财务部、生产部、技术部，分别负责产品的销售、财务会计、生产计划与原材料采购、产产品技术及质量工作。胡成中和友人一起领导这些部门并管理着厂里的生产。有了产品质量和内部合理分工的保证，求精发展更为迅猛。而1990年的“打假”活动，也为其提供了空前的发展机会。1990年，针对温州民营企业产品质量问题，中国政府开始进行了严格的整治，一大批小作坊被取缔。而求精因为取得了生产许可证，得到了政府的支持与扶持。到当年年底，求精的产值达到了1000万元。企业的迅速发展同时也给形式古老的企业带来了危机。企业产值增加了，利润上升了，企业创业的风险基本释放，诱人的前景

11、似乎指日可待。巨大的利益摆在了创业人的面前，冲击着各自的心灵。事情的起因还在于双方最初的出资比例上。友人认为，虽然双方的出资比例为6：4，但大家在创业时花费的心血差不多，因此利益应平均分享。友人提出了解决办法：由其弟弟以低价出资，使双方的比例变为5：5。胡成中觉得难以接受，他断然拒绝了友人的要求。不和的种子埋在了两人之间。求精的轮流厂长制也开始显出颇多弊端。两人的思路毕竟有不同的地方，由于领导的不连贯性，企业处在不是非常稳定的状态，一些政策总是有些摇摆。特别是双方在利益上的冲突更加剧了这种情况。但是，双方谁也没有放弃当厂长的打算。胡成中觉得企业的发展障碍越来越多。到1991年，两人的冲突已经表

12、面化，求精的生产也受到了影响。而放眼外部，低压电器市场空前兴旺，正是飞速发展的大好时机。许多同行正抓住机会，更新技术、扩大规模，占领有力的市场位置。求精要是错过时机，就会一步落后，步步落后。而求精内部利益不一致，思想不统一，又没有最终的解决方式。经过深思熟虑，出于长远发展的考虑，胡成中向友人提出了分手的建议。友人也看到企业面临的危机，对他的提议表示赞成。于是经过一番谈判，求精开关厂一分为二，胡成中分到了60的资产。 企业分立后，胡成中不禁忧心忡忡。单靠自己分到的资产要想迅速发展，形成规模，还是力不从心，因此必须寻找合作伙伴。而“求精”分裂的前车之鉴提醒胡成中在企业里必须有一个解决冲突的方式，以

13、免重蹈覆辙。企业“姓社姓资”的问题在当时的社会背景下也必须加以考虑。而当时，在中国的农村，一个新的概念正在悄然兴起：股份合作制。这些企业由出资者实行“按股共有”，表决时，谁的股份多，谁的发言权就大；企业收益的50左右按要求进行扩大再生产，25左右一般按照出资者的股份进行分配。同时，由于这些企业的出资者直接参加劳动和经济管理，是劳动者的联合，且收益的15划为公共积累，从而被政府认定为姓“社”。经过分析，胡成中认为股份合作既可以保证自己作为出资者的发言权、收益权，同时又可以保证企业的长远发展。 看到了契机，1991年6月，胡成中以股份合作形式和7位亲戚朋友一起组建了温州德力西电器实业公司，设立了董

14、事会，主要生产各个类型的继电器、接触器和开关。在确定公司的名称时，大家颇费了一些思量。胡成中在大家提完建议后说：“我们厂今后的发展还得靠高质量，高质量离不开高技术。西门子所在的西德现在技术领先、质量过硬，不如我们取德力西表示我们向它看齐。”于是，“德力西”三个字便出现在了温州和低压电器行业。 企业实力增强了，内部关系理顺了，胡成中的事业又有了快速发展。然而，胡成中觉得还是不够。单靠企业内部加强管理，提高质量，扩大生带来的利润来逐渐积累并发展，增长的速度总是有限。而且市场不等人，稍有不慎就会落后。如果靠德力西电器实业公司吸收新股，原有股东的股权价值难以衡量，出资人与出资人、出资人与企业之间的协调

15、会越来越困难，导致成本上升。一个偶然的机会解开了胡成中心中的疙瘩。 1992年，一位台商董国武先生来到了柳市，表示要寻找合作伙伴，共同投资，发展柳市的电器事业。胡成中敏锐地察觉这是一个难得的机会。他马上开始和董国武接触。经过彼此的考察和最后的谈判，双方决定共同投资，兴办温州德力西电器，注册资金为51万美元。该公司由温州德力西电器实业公司控股，引进了国外的生产线，投产了一些新产品，并马上进入了赢利状态，胡成中的德力西事业因该公司的建立产生了裂变式的发展。到1992年底，两个厂的产值加起来超过了4000万。尝到了甜头的胡成中回头看了看过去几年积累起来的资金实力和其他优势，确立了对外扩张的方针，利用

16、股份合作的方式加快了投资、合资、兼并的步伐。柳市镇沪川继电器厂是潘教武和三位好友合股办的企业，主要生产LC1系列交流接触器。虽然企业的日子还过得去，但激烈的竞争使股东们感到危机四伏。胡成中看到沪川的产品是德力西的空白点，自己开发投资大，费时至少也要一年。因而向潘教武等人发出了兼并的信息。基于共同的利益，双方达成了兼并协议：温州德力西电器实业公司出资200万元参股沪川，取得相对控股权。兼并实施后，效应马上显现出来，当年，沪川的产值达500万元，比上年翻了一番，而德力西也凭此迅速占领了LCI系列交流接触器的市场。胡成中对外扩张的形式多种多样，不仅有资金出资，还有将原企业内部的一些生产厂划拨出去，吸

17、引社会资金，成立新的公司，进而利用控制的子公司再对外扩张。到1993年底，聚集在德力西旗帜下的生产企业已有九家，其中，由温州德力西电器实业公司更名而来的浙江德力西电器实业公司规模最大，其共辖二十一个生产厂。同时，胡成中还开始了在全国各地建立经销公司的大动作，先期设立了八家。企业规模的迅速扩张也给管理带来了巨大压力。胡成中越来越觉得从原来求精开关厂带来的管理体系过于简单，已难以满足要求了。技术、生产、销售等方面的工作迫切需要充实。于是，他和下属一起对管理机构进行了重新设置，在技术方面，设立了产品开发部、工艺装备部、技术管理部、品质管理部；在生产方面，设立了生产计划部、物资供应部、动力设备部；在销

18、售方面，设立了国际贸易部、国内贸易部、市场开发部；在后勤方面，设立了综合事务部，负责基建、运输、保卫、后勤工作；在财务方面，设立了财务计算部；设立了办公室，服务于总经理的日常下作。 企业在迅速而平稳的发展着，胡成中也不仅长舒了一口气。多年来胡成中一直在企业里埋头苦干，他开始觉得有必要出去走一走，看看外面的世界，给自己充充电，借他山之石以攻玉。于是花了一个月的时间，胡成中到美国、日本、欧洲等国家和地区走了一趟。从外面的世界回来，胡成中大有收获。世界的电器市场大约有3000亿到4000亿美元左右，基本上被德国的西门子，美国的西屋，日本的三菱、富士，台湾地区的士林等大集团占有，其他小公司只能在有限的

19、空间里挣扎求生存。和它们相比，现在的德力西规模还太小，而且虽然德力西的旗帜下聚集了不少企业，但大家还没有抱成一团，在市场上难以形成规模效应、协同效应。同时在柳市还有很多生产低压电器的企业由于资金、品牌、技术的原因而举步维艰，它们也想找到一棵大树。而浙江德力西电器实业公司及其下属的公司也没有足够的资金去兼并它们。胡成中迫切需要新的创新，来迅速扩大企业规模，他想到了建立企业集团。 与此同时，一些管理人员开始抱怨各企业之间的关系越来越不清楚，增加了指挥与管理的难度。一些股东也开始有意见，由于企业的增量资产特别大，大家要求将自己的那部分划归自己名下，避免将来产生不必要的麻烦。还有人提出，现在公司规模大

20、了，公司原来以一套班子既负责兼并收购、又负责生产经营已不能满足企业运转的需要了，应完善董事会的职责，并建立股东大会，两者与企业的经理层各司其职。还有人说缺少约束机制，要求建立监事会。所有这些均促使胡成中再次作出重大抉择：成立企业集团并借机理顺浙江德力西电器实业公司的治理结构。1994年5月，经过几个月的紧张筹备并获浙江省人民政府批准，浙江德力西集团正式成立。集团是一个法人联合体，由核心层、紧密层、半紧密层、松散层四个层次组成。其中，核心层是温州德力西电器实业公司改制而成的则将德力西集团公司，在集团内起主导作用，胡成中出任董事长与总经理；紧密层包括浙江德力西集团公司的全资子公司和控股子公司；半紧

21、密层包括哟集团公司参股的公司和紧密层企业全额投资或控股的公司；松散层由虽与核心层无资产关系，但承认集团章程，与核心层企业有稳定的经营业务和协作关系的企业构成。以上企业，均具有法人资格，实行独立核算，自主经营，自负盈亏。各母公司按照相应的资产关系，派出人员，按法定程序进入子公司，参加管理。集团设立理事会，由各成员企业派人参加，理事长为胡成中。理事会主要负责制定集团的发展规划，协调各成员企业之间的关系。集团的日常管理委托给集团公司的职能机构进行。 借集团改制之机，为平息股东们的抱怨，由胡成中提议，浙江德力西电器实业公司变更成有限责任公司，取名为浙江德力西集团公司；将以往公司的利润积累量化到相应股东

22、名下，重新确定了各股东的出资额，对公司的注册资本进行了变更。同时公司成立了股东大会、董事会、监事会，分别行使权力机构、决策机构、监督机构的职能。 集团的设立与德力西电器实验公司的改制为德力西事业的进一步发展打下了很好的基础。在接下来的几年，胡成中加快了扩张的步伐，通过技术、管理、资金、品牌等参股，浙江德力西集团的核心层和紧密层先后又兼并、收购了同行业20多家企业。而一些集团外的企业，由于市场的压力与求发展的根本目标，也纷纷加入集团。到1998年，浙江德力西集团已拥有成员企业80个，分销公司500多家，协作企业600多家，总资产近6亿元，比1994年增长了近10倍。在地域上，其在上海、北京、佛山

23、建立了生产基地；在美国、马来西亚、香港等国家和地区建立了销售网络。德力西各种产品的市场表现也不错，其中，交流接触器市场占有率达30，热继电器市场占有率达40。集团还投资进入了一些低压电器业务以外的领域，包括高低压成套设备、电子节能灯、汽车配件、交通电器等。在外部扩张的同时企业内部的管理与产品质量也得到了加强。1995年8月，集团公司通过了ISO9001质量体系认证；部分产品通过了美国UL认证、德国VDE和GS认证、国际CB认证，产品可在国际市场上自由销售。1996年3月，经国家工商行政管理局核准，“浙江德力西集团”和“浙江德力西集团公司”更名为“德力西集团”和“德力西集团公司”，成为全国无区域

24、的企业集团和集团公司。现集团可生产100多个系列近10000多个规格的低压电器产品，已成为中国工业电器行业产量和产值最大的企业之一。 现在，面对如核裂变一样扩大了的企业规模和增加了的成员企业，胡成中感到由衷的欣慰：一个联合舰队已经形成，可以在浩瀚的市场经济的海洋里抗击风浪。但同时他也有些担忧：集团的管理能跟得上吗？1993年设计的组织结构一直没有作大的调整。现在事过境迁，企业扩大了，而原来的管理体系就像旧时衣服一样，开始显得有些捉襟见肘。胡成中回到办公桌前，开始整理自己的思路。 首先映入胡成中脑海的是集团公司管理层的飞速膨胀。由于分、子公司的增加和产品线的加长，职能部门也跟着扩张。和以前相比，

25、技术这一块增设了终端电器部、断路器部、总工程师办公室等，生产这一块增加了多劳动人事部、动力设备部，财务、销售也增加了一些机构，人事、企业文化等部门也纷纷成立了。由于部门间需要的协调越来越多，难度也越来越大，胡成中任命了几位副总各管一摊。管理人员增加得更是迅速，办公室已经开始显得拥挤了，每隔几天，胡成中就会在公司看到一些新面孔。当开经理扩大会议时，各级经理们把会议室挤得水泄不通。而同时集团公司的管理成本也以飞快的速度攀升。 机构与人员的增加并没有使管理加强多少，相反，由于各机构彼此之间职责划分不是很清楚，管理上空白点和冲突日渐增加，经常是自己一件事吩咐下去好长时间不见回音。信息上传下递的速度也慢了很多。 其次是有一些集团成员开始抱怨自主权大少。他们觉得总部来的声音太多，令他们无所适从。在很多时候，他们觉得自己了解的信息要快且多于总部，应由他们做决策。胡成中下到几个基层企业了解了一下情况，发现事实的确如此。 随着公司规模的扩大和集团成员的增加，胡成中觉得包括自己在内的很多高层管理人员的大部分精力都放在了企业的日常经营管理上，从而缺乏对整个集团的战略性研究和整体调控。很多经理都成了 接线生，一天到晚忙着接听各方面打来的 。而现在企业经营的外部环境越来越复杂，变化越来越快，客观上需要高层经理关心更加重要的问题。 而