卓越中层之角色认知

1、中层管理者角色认知基层中层高层 中层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。从战略到执行： 企业要成功，关键看落实！竞争力考核中层管理者的几项标准组织学习力执行力创新力分工与合作企业的失败20%是企业家错了，以为他们的战略错了；80%还是企业家错了，因为他们没有建立和培养一支强有力的中层管理团队！ 你的位置l经营者 总经理l管理者 部门经理（中层经理）l监督者 主管

2、l员工l技术技能：使用某一专业领域内技术知识的能力。l人际技能：是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。l概念技能：是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用关系的能力。l从专才到通才。l从依靠个人到依靠团队。l从技术到管理。l凝聚团队的力量l监督和督促员工完成各自的工作任务l传达上层领导的思想、理念和决策l将基层的意见和建议反映给上级 你的挑战这是一个“十倍速”时代！这是一个“快鱼吃慢鱼”时代！这是一个“学习型组织”时代！一句话，这是变革的时代！l一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有

3、效的管理。l一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。l一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。l一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。 l中层管理者，既不像公司的普通职员，起点很低，自知需要积累，所以不敢有太多的胡思乱想。同时，又不像高层经营者已算“成功人士”，有了一方天地。处于不上不下，欲上未上的中层经理面临着严峻的心态挑战 。l要应对上司l要应对下属l还要出面应对客户，应对供应商，协调与其他部门的关系l中层经理谁不想在事业上来一个新的发展，再上一个台阶？但中层经理的发展空间有时相当狭小。l中层经理甚至没有

4、安全感。l许多中层经理没有像国际企业的经理人那样，接受严格的管理培训，在管理的观念上和技能方面有大量的“欠帐”未补。l中层经理做业务又做管理，业绩的压力和过去做业务员、技术人员等的经历，使中层经理不自觉地出现“重业务，轻管理”的倾向。l中层经理在工作中常见的问题 l如果你有个看起来能力不怎么样的上司，非但不能帮助你在事业上成长，还卡住你的升迁之路，实在叫人跳脚。你认为越过上司直接与老板接触如何？l当您发现上司的方案与您的方案不一致，而您认为自己的方案成功的可能性要大得多，您也已经多次努力去与上司沟通过您的想法，可是都没有效果，这时您该怎么办？你的角色职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，

5、同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。 l 作为公司管理层，即高层经理的“替身”，中层经理必须遵守“四项准则”：l首先，必为之事是去问你的上司-至少每年一次： 我和我的人在做的哪些事能够帮助你完成你的工作？ 哪些事在妨碍你的工作、让你的日子更难过？ l其次，你要明白你的老板是一个人： 没有两个人的工作、表现、行为是相似的。 下属的工作不是去改变老板、再教育老板、让老板遵循商学院或管理书籍上传授的做老板之道。 帮助你的老板作为一个特定的个人取得绩效。 l最后是确保你的

6、上司了解他能对你有何期待，你和你的下属的目标、优点以及不足是什么。 l自动报告你的工作进度。让上司知道l对上司的询问，有问必答，而且清楚。让上司放心l充实自己，努力学习，才能跟上司同步，了解上司的言语。让上司轻松l对上司保持起码的尊重。让上司舒心l虚心接受批评，不犯二次错。让上司省心l不忙的时候，主动帮助他人。让上司有效l毫无怨言地接受任务。让上司满意l对自己的工作，主动提出改进措施。让上司进步l中层经理在与自己平级的或平行的中层经理面前是什么角色呢？l要点一：其他经理与我之间是客户关系，要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。他是客户，我是供应商。中层之道l要点二要点二:

7、: 从以职责为中心，向内部客户从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变的需求为中心转变 需要我帮你过河吗 通常，人力资源部经理这样设定自己的工作目标和工作计划： 首先，了解公司在2017年度的经营和发展目标，了解主管人力资源的副总甚至公司老总对人力资源工作的期望。其次，结合人力资源部的职能，结合自己的责任和权限，制订人力资源部2017年工作目标。第三，与上司沟通，进行目标对话，最终确定人力资源部2017年工作目标。第四，将目标分解，为下属（人力资源部职员）制订个人工作目标。第五，在目标确定后，拟订具体的行动计划。如何向内部客户的需求为中心转换呢？如何向内部客户的需求为中心转换呢？ l方式一：

8、共同制订公司目标l方式二：与内部客户进行目标对话改变通过与研发中心经理进行目标对话，人力资源部经理了解到：研发中心今年的研发计划是，这一计划可能因原因提前，可能因原因推迟，他们最大的挑战是。在这种情况下，他们在人力资源方面的需求有两个，而这两个方面对他的研发目标的实现有重大影响。一是能否在计划时间内招聘到合适的系统工程师。二是如何将核心技术人员留住，别让人挖走那么，我们人力资源部应当做的是人力资源部经理就是在与各个部门经理进行这样的目标对话中，最终制订自己的工作目标和工作计划的。 l尊重-多倾听对方意见，重视对方 意见，不背后议论l合作-主动提供信息，沟通本部属情况l帮助-给予支持l理解-宽容

9、、豁达l作为企业的中层经理，都要管辖一定数量的直接下属，那么，相对于这些直接下属而言，中层经理就是他们的上司。那么，中层经理如何认知自己作为上司这一角色呢？ l角色一角色一 管理者管理者 l所谓管理者，就是通过他人达成目标的人。所以，中层经理的首要任务是：如何让下属去工作。l 中层经理主要是通过以下职能来实现的:计划、组织、控制、协调。l角色二角色二 领导者领导者 l中层经理的角色不只是给所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！ l关心

10、-主动询问、问候、了解需要与困难l支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精 神、物质帮助l指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训l理解-倾听、让部属倾述l重视-授权、信任、尊重、认可l及时的反馈-定期给部署工作上的反馈l给予协调-沟通、调解、解决冲突l角色三角色三 教练教练 l如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们实践出真知的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地达成目标的原因。 l角色四角色四 变革者变革者l国际企业的先进经验表明：中层经理在企业变革中处于一个至关重要的地位。首先，在公司中，一个变革型的中层经理会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上面，

11、从而引发公司自下而上的变革。其次，公司层面的变革需要中层经理们传递下去，从而引发公司自上而下的变革。最为重要的是，中层经理在客户层面、市场层面、管理层面有着比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。 l角色五角色五 绩效伙伴绩效伙伴l你是你的下属的绩效伙伴。或者说，你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着：你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你。你们互相依存，谁也离不开谁。 l您的一位下属平时各方面一直表现很好,这一天你偶然进入他的办公室却发现他正在上网,而公司刚刚公布一项新规定,对上班时间上网者罚款l几个员工议论考勤。但他们几个人可能都不是经常违犯者，也不是受到处罚而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论，也没有明确反对，所议论的事情也非原则性的。l有些人在私下进行人身攻击，说一些很不好的“闲话”，或者