高级采购宝典新

1、四、 简答题 41、制定和实施采购战略制订并组织实施采购实施采购战略是高级采购师的基本职责。企业采购战略制订是一个基于采购环境分析，确定采购目标，谋划与选择采购策略，最终形成采购战略规划的过程1、进行采购环境分析（1）采购环境分析内容1）供应环境分析：采购的宏观环境供应商所处行业环境分析：供应商因素分析： 2）企业内部环境分析：采购在企业管理中的地位各部门对采购工作的支持力度信息技术在采购工作中的应用程度（2）采购环境分析步骤：1）确定采购环境分析目标2）搜集和分析间接资料3）设计采购环境调研方案4）实施采购环境调查5）编写采购环境分析报告2、明确采购战略目标。采购战略目标是采购管理部门的经营

2、活动在一定时期内要达到的具体指标，包括：采购目的；衡量实现采购目的的具体指标；应该实现的采购指标；实现采购目标的时间表 3、谋划与选择采购策略。采购物品战略定位；采购品种策略；自制与外购决策；采购模式；谈判策略；供应商选择与开发战略；采购成本战略；物流策略；采购人员开发战略 4.形成采购战略规划 内容：采购理念与宗旨；采购目标；具体策略；采购方案；采购策略最终要转换成行动（执行）方案 5、实施采购战略。采购组织；采购人员；采购目标分解与落实；采购作业流程调整与改造；进度控制；保证措施 42、制定业务外包的方案 （1）识别企业自身核心能力（2）选择外包公司：采购服务提供商的选择：单一采购服务提供

3、商；多个采购服务提供商；整合的单一采购服务提供商（3）预测外包效益（4）制定外包方案和外包管理制度（5）时间进度控制动态监控 采购外包中存在的最大问题是，采购服务提供商在向外包企业传递价格降低信息上存在延迟。以企业应按季审查采购服务提供商为其采购的物料，从而掌握价格变化情况。43、 核心企业作用在企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推进作用的，既能为客户提供最大化附加值，又能帮供应链上其他企业参与到新市场中的企业是供应链核心企业。核心企业对供应链运作的影响 ： 1、组织结构调整中心2、信息交换中心3、物流集散的“调度中心”4、多阶响应周期的控制中心5、文化中心44、 采购综合培训计划的制定

4、采购综合培训计划内容包括任务目标分析、现状分析、培训需求分析、培训目标、培训对象、需要的培训资源、拥有的培训资源、培训需要的支援、培训策略、培训政策、培训组织设置、培训内容安排、培训行动、培训效果预测、培训效益预测制定计划的步骤：1根据年度人力资源计划，制定年度采购总体培训目标，确定培训的重点2对采购总体培训目标进行分析，形成具体的培训目标3针对具体培训课程，确定培训考核标准和相应的激励措施4选择培训师落实培训教材、培训方法和目标要求5确定和落实培训场所、设备和相关条件6与公司管理层、相关职能部门协调，落实何时的培训时间、对象、场所和经费等7落实培训计划，与培训组织进行商务等方面的谈判、签约8

5、培训实施。四、简答题41.简述进行审核与修订采购计划的步骤1、审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案2、审核采购计划采取的措施是否妥当，有关人员的责任是否明确3、审核采购计划是否得到适当的控制。4、审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标42.简述制定OEM合作的标准流程确定OEM合作产品并认可合作方案签订合作协议产品定制和设计导航产品验收后期服务43. 简述采购洽商的评估程序1、评估谈判计划和方案是否完整、可行2、审查谈判班子的组成是否合理3、评估洽商谈判议程的安排是否妥当4、评估采购决策程序是否合理44.简述采购管理信息系统规划的主要内容主要内容：1采购资料库规划。资料库是

6、经过计算机处理的资料集合。这些资料由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码组成。有2管理情报规划。根据采购资料库规划的内容，收集所要求的情报3采购应用规划。是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理。4决策支持规划。属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5网络处理规划。计算机主机与位于其他位置的计算机连接，计算机就成为计算机主机的分支。五、论述题45、JIT采购流程规划准时制（JIT）下的采购流程规划 ,需调整：1创建准

7、时化采购班组。采购人员三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商协作关系并不断改进。成立2个班组：专门负责处理供应商事务的班组；专门从事消除浪费的班组2制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有步骤地实施。要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商数量、正确评价供应商、想供应商发放签证等内容。要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持基础性的信息沟通。计划和实施中，要在流程和操作环节上进行必要调整。尤其要注意进行配合准时化生产的交货方式的调整。3精选少数供应商，建立伙伴关系。选择供应商应从产品质量、供货情况、应变能力、地理位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可

8、替代性等方面考虑。在产品质量方面可以颁发免检证书。4搞好供应商的培训，确定共同目标。准时化采购是供需双方共同的业务活动，需要供应商配合。因此，需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方达成一致目标，相互间就能很好的协调，做好采购的准时化工作。5进行试点工作。先从某种产品或某生产线开始，进行零部件或原材料准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持，特别是生产部门。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打好基础。在试点的基础上，继续改进，扩大成果。46、采购信息系统规划采购管理信息系统的主要功能：规范采购业务流程和采购人员行为；有效杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败。 主要内容：1采购资料库

9、规划。资料库是经过计算机处理的资料集合。这些资料由标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码组成。有三种可以纳入采购信息资料库的内容：物资名册、供应商名册和未交换订单。2管理情报规划。根据采购资料库规划的内容，手机所要求的情报，分别为：采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送准时性、全国性契约有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表3采购应用规划。是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录

10、的管理。4决策支持规划。属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。5网络处理规划。计算机主机与位于其他位置的计算机连接，计算机就成为计算机主机的分支。五、论述题45. 试论述如何进行行业状况与商品供求形势分析1、分析行业发展状况的方法波特产业竞争五力模型GE-麦肯锡业务组合分析模型2、预测行业发展趋势。需要分析行业增长过程中的投资消费和出口的影响因素（1）投资时拉动行业增长的主要力量（2）消费对行业增长的贡献（3）出口对行业增长的拉动作用3、预估产业政策调控效果。国家产业政策对特定行业的发展有重要的影响。具有实施赶超战略、增强

11、产业竞争力、推进工业化合现代化进程的作用。4、根据历史资料绘制重点商品供销曲线46. 试论述如何制定供应商经济补偿原则1、依法办事原则。处理供应商经济补偿问题，必须坚持依法办事原则，否则不仅不能合理、有效地处理纠纷，还可能进一步引起与供应商更大的纠纷。主要依据中华人民共和国合同法2、依损失范围和程度合理求偿的原则。依法求偿必须客观、科学地确定损失的范围和程度。确定损失的范围和程度需要双方认可的科学方法，第三方公正鉴定机构和有关专业部门的鉴定师可取的。3、确保供应商经济补偿可以实现的原则。确定供应商经济补偿方式和额度，需要区别不同情况，确保经济补偿可实现。4、及时处理、迅速了结的原则5、充分考虑

12、长期合作关系的原则。理性处理与供应商的纠纷，积极和善意地处理供应商经济补偿问题采购师国家职业资格一级专业能力模拟参考答案案例1沪士电子问题1、企业采购流程规划的基本步骤 ：1、明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制2、设置采购作业关键点3、明确权责和任务划分4、程序繁简或被重视程度5、处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求问题2内部：制定采购战略。根据战略制定适合的采购流程。制定采购控制关键点。加强采购成本控制。加强采购组织管理和绩效考核。加强信息系统建设。外部：加强供应商关系管理。加强供应商绩效考核。形成与供应商的供应链一体化。供应链系统信息集成，目的：供应链同步化运作。供

13、应链信息系统设计。目的：使企业生产与供应关系同步进行，即通过企业间的生产进度的信息跟踪与反馈来协调共同配送体制设计目的：提高物流运作效率、降低物流成本制造部门；供应链系统的组织关系协调案例2诺基亚与爱立信的胜败抉择问题11两者的差异表现为供应链管理上的差异。爱立信为了节约成本，只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。这样的采购策略使爱立信面临很大的供应风险。2两者在危机预警系统方面的差异。从上面的案例中可以看出，爱立信的危机预警系统是不合理的。当飞利浦芯片厂发生火灾致使芯片供应不正常时，爱立信公司内部并没有对此发出警报，以引起高层管理者的重视。而诺基亚公司却大

14、不一样，诺基亚公司危机预警系统的作用在这时候体现得淋漓尽致，当危机征兆出现时，危机预警系统就发出了警报，随着危机警报的加强，危机警报系统就向更高层的管理者发出警报，从而为诺基亚处理危机赢得了时间。3两者在危机管理措施上的差异。爱立信的危机反应和恢复工作同样是存在欠缺的。当危机出现时，公司几乎没有采取有效的行动，是典型的坐等机会。事后爱立信公司主管市场营销的总裁说道：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”说明爱立信在制定的危机反应和恢复计划时根本没有为供应危机准备相应的处理方案。问题2采购商只持有少数供应商，可以使供应商获得规模优势。当长期合同下，订货量增加时，供应商可以考虑扩大生产。供应

15、商数量过少，缺乏竞争力。所以在每个项目上，至少选择2个职能上有交叠的供应商，既能促进网络内部良性竞争，又可以增加网络稳定性，降低买家和供应商的风险同时要与供应商高级管理者合作，朝供应链最优化方向制定共同发展策略案例3以控制供应链成本为原则的采购案例问题1采购成本控制步骤一、分析采购成本构成1）采购总成本构成分析。狭义成本。订购成本、维持成本、缺料成本。义成本。整体采购成本。采购成本发生在开发过程、采购过程、生产运营过程中发生的采购成本、质量控制过程、售后服务过程成本2）供应价格分析。商品价格构成分析：会计核算、技术分析。影响供应价格因素分析二、制定采购成本控制方案基本步骤：1、 分析影响采购成

16、本形成和变化的内外因素2、制定采购成本标准：计划指标分解；预算法；定额法3、制定采购成本控制范围，监督采购成本形成4、即使纠正偏差采购成本控制关键因素。物料采购控制；物料入库与存储控制；对采购部门考核三、选择采购成本控制方法价值分析、价值工程、ABC分类法利用采购策略进行成本控制准时采购策略（JIT）。网上采购。集中采购。联合采购。与供应商建立采购同盟或签订长期采购合同。阳光采购策略。国外及外包采购策略问题2采购分析是企业制定采购战略的基础。采购流程制定和考核的基础。企业成本控制的重要环节。能保证采购的速度、效率、订单的执行情况，使企业能快速灵活地满足用户需求。供应链管理的依据案例4通用电气在

17、中国的采购发展和对供应商的要求问题11、产品质量合适。质量过高、过低都不适合2、成本低。价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加。总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。总成本包括取得成本、作业成本和处置成本。 3.交货及时。供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选择供应商的所要考虑的因素之一4、整体服务水平好供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力和态度，如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购者节约费用的措施等。

18、包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务等。履行合同的承诺与能力问题21、商品本身质量：包装质量；本身品质；卫生质量；安全性能；数量和重量。 解决办法：加强商品检验。2、评价供应商产品的质量，不仅要从商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察，如企业内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了ISO9000论证等。主要影响供应商商品质量的有：供应商的财务状况是否稳定。供应商内部组织与管理是否良好。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。供应商员工的状况是否稳定案例分析1、案例：北京家乐福“毒菜毒果”的采

19、购漏洞问题1：试总结家乐福中国存在的采购漏洞（12分）采购漏洞1、“本土化供应”的漏洞“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。2、向“上游供应商要利益”的漏洞家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就

20、较大。在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。3、权力下放的漏洞家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额；另一方面，有利于和当地政府、供应

21、商之间形成很好的合作关系。问题2：企业进行采购流程规划时需要考虑的几个战略要点，分别是什么？（8分）采购战略制订：对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本信息管理工具：根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统采购业务流程：根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行2.案例：Motorola 运用在线竞价降低采购成本问题1.采购管理信息化就是运用现代电子信息技术，通过对采购信息的开发和利用，不断提高企业采购活动的效率。总体目标是充分利用现代信息技术手段与现代

22、管理理念，集成企业采购活动的有效信息，实现企业采购信息共享和优化资源配置，并通过分析处理这些信息，为采购决策提供有价值的信息从而实现降低采购成本和提高利润的目的具体目标：1、家里数据库对数据进行录入2、完成各种类型此阿狗数据的查询、统计与分析3、具有设计条件的数据的输出功能4、具有数据导入、到处与备份功能5、提供与其他信息系统的联机支持6、具有各种用户、各种权限的分配与控制问题2.1、 网络安全相关问题。包括安装杀毒软件，严格规范操作人员上网纪律2、 加强计算机和通讯系统硬件设施建设。保证上网速度，以免影响网上竞价。3、 加强上网操作人员操作能力培训，熟练掌握操作方法4、 设定参与竞标人员的身

23、份认证。5、 采购方与投标方对人员加强系统安全知识培训。3.案例：某市乙公司诉某采购代理机构招标投标案例问题1.招标采购的合同文本框架具体内容：（1）投标人须知(2)招标项目的性质、数量(3)技术规格(4)投标价格的要求及其计算方式(5)评标的标准和方法 (6)交货、竣工或提供服务的时间(7)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件(8)投标保证金的数额或其他形式的担保(9)投标文件的编制要求(10)提供投标文件的方式、地点和截止时间(11)开标、评标的日程安排。(12)合同格式及主要合同条款 (13)需要载名的其他事项。问题2.（1） 甲公司以传真件得形式提交投标报价有效。变通的方式与现行法律

24、没有冲突，也符合国际采购规则。但由于该投标文件传真件仅包括投标报价，投标文件时存在缺陷的。（2） 航班延误本身属于不可抗力，可以免除承运人的责任。但对投标人而言，航班延误导致其延误投标不属于不可抗力。本案中投标人对延误时有过错的（3） 本案中投标有效期的延长是有法律依据的。在评标过程中，需要对招标文件进行评审和澄清，由于技术复杂等原因在投标有效期届满时不能决标，可以书面征求投标人同意延长投标有效期。投标人可以同意也可以不同意。不同意不会因此受处罚，其投标保证金不会被没收。（4） 开标过程中应当做记录，病存档备案。本案中开标过程是严格按照程序进行，病做了开标记录，要求参加开标的投标人代表在开标记

25、录上签字。但甲公司在开标记录上没有签署真实姓名，使开标记录上存在瑕疵，容易引起其他投标人的质疑。甲公司应当签署真实姓名，授权委托书可以先将副本传真给采购代理机构，时候再提交正本。4.案例：美国本田公司的战略采购管理问题1.供应商评价。主要看与供应商的现有关系是否令人满意。供应商改进。明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进供应商合理化。采购商需要跟进考核供应商的产品质量、交货速度、新技术开发降低成本。 并及时反馈改进要求

26、，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。供应商结盟。与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。供应商合作伙伴问题2.一、 总成本模型1、高度重视成本。重视成本同时考虑为顾客增加价值。了解供应商成本结构。2、与供应商共享成本模型数据，使供应商降低成本，甚至排工程师帮供应商找到解决办法。成本模拟不近是各人专业技能，还发展成为贯穿公司的组织能力二、与供应商的商业伙伴关系。本田有组织的、制度化得不断改善与供应商的关系。本田对供应商的帮助形成自我服务。合作关系需要清晰表达相互了解的愿望、绩效测量、对细节的关注，并时时进行沟通。三、利用供应商进行

27、创新设计阶段引入重点供应商参与。利用供应商在产品开发阶段降低成本。一案例分析（满分100分。第1-2题每题20分，共40分，第3-4题，每题30分，共60分）1. 案例：中国市场上三种不同的采购理念问题1.试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。（12分）面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。 从

28、不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。问题2.如何修订采购需求计划？（8分）1、确定需求计划修订与调整的目标和重点1）如何得到一个准确、及时和全面的需求计划2）对需求来源的准确性和及时性进行管理3）进行需求优

29、先级管理4）进行供应能力管理采购需求计划的修订与调整的目标和重点，就是根据生产计划、销售计划和其他相关计划，调整采购需求总量和结构，以确保及时、可靠、充分和低消耗的供应2、与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审（1）召开要货计划评审会（2）召开供产销评审会3、调整需求计划（1）修订和调整采购需求计划的品种和数量（2）修订和调整采购需求计划价采购部门综合各方面意见，提出需求计划调整意见和初步方案，提交采购决策部门。一般说来，应由经理办公会作出需求计划调整决议，并相应下达指令。需求计划是企业制订采购计划的依据，其调整必须客观、谨慎和严密2.案例：从朝日啤酒公司感受物流带来的效率问题1.通过本案例，

30、结合所学知识，谈谈对基于网络的供应链管理流程优化的认识（8分） 啤酒作为非耐储的生鲜商品，其库存与运输管理是有较高技术标准的，日本朝日啤酒株式会社从1988年开始，推行“鲜度管理”。为进一步提高啤酒的物流效率，他们将啤酒厂零售店消费者的物流流程作为一个整体进行管理，并将“鲜度”作为顾客满意的目标。这是一个利用啤酒质量促进物流效率提高的作法，是一个一举两得的好办法。 市场交易行为中的决策，一般可分为三种：一是“双赢”决策，即交易双方互利；二是“背反”，即一方得利是建立在另一方受损的基础上；三是“单赢”，即一方赢利，另一方持平。在本案例中，啤酒的“鲜度”是消费者追求的目标，而“鲜度”的时效性可促使

31、企业提高物流管理水平，这是一种“双赢”管理策略，体现出朝日啤酒决策层较高的管理水平。 高水平的物流管理是在保证商品质量的前提下，实现物流成本最低，时间最佳。朝日啤酒推行的“鲜度管理”，正是提高物流管理水平的最佳切入点。 信息化支持的流程优化：订单状态全程跟踪；实时库存管理；辅助销售管理；经销商管理；专业系统与核心系统的对接；以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理 问题2.如果你设计一个啤酒厂的物流方案，借鉴本案例，你打算如何构思？（12分） (1)鲜度管理的最大任务是计划管理，由以前的从工厂出货日开始算起设定回收日的结果管理，转变为减少啤酒在库天数的计划管理。由于啤酒有严格的保质期，减

32、少在库天数就是增加销售天数，或是按市场销量安排生产，可以说这是抓住合理物流的根本。 (2)为了实施鲜度管理方案，公司调整了管理体制。对预测、计划、生产、销售、库存等各相关部门的业务职能进行了调整。这反映了现代管理中以业务流程为中心的管理理念。 (3)准确预测是现代营销的基础，朝日啤酒不断提高预测精度。同时，使生产计划具有相应的弹性，以应对变化的市场和小批量生产订单。以准确预测替代库存是现代物流的基本方法之一。 (4)朝日啤酒的两种啤酒配送方案：一是啤酒从工厂配送中心特约店，该方案配送线路多且长，因此需要更多的在途库存，使总库存增加：二是从啤酒工厂特约店，由于中间环节缩减，在途库存大幅降低。公司

33、决定实施第二方案。从现象看，取消配送中心不符合现代物流理念，但现代物流的本质是总成本最低。朝日的做法正是使总成本最低。3.案例：西门子的分类采购策略问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点；本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理一般的各行业把采购物品分为战略采购品。与供应商建立合作或伙伴关系。瓶颈采购品。保证供应；寻找替代一般采购品。系统合同；电子商务解决杠杆采购品。竞标管理ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员依据的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其

34、分类标准一般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物料B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。问题2：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子采购策略。（15分）1、环境分析：西门子公司是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购件分成四类的，针对不同类别的采购件，在实施战略采购的过程中应采用不同的分析策

35、略。2、供应商识别西门子不仅将现有的供应商作为选择范围，还有团队发掘市场中潜在的供应商，这可以作为供应商识别的一种方式。3、评估标准选择在进行后续的绩效评估之前有很重要的一步是企业所注重的评估标准的选择。评判好的供应商的标准是其技术成本和产量规模，并且在发掘潜在供应商时要考虑其财务能力、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。4核心数据库：供应商数据库和评估数据库供应商数据库包括了从企业现有信息系统中得到的各个供应商在各个评估指标上的历史信息，如某个供应商的采购价格、质量缺陷率、交货延误率等，还有一部分潜在供应商的信息必须从外部得到，可以通过直接与相关供应商联系得到。5供应商的绩效评估这两大数

36、据库建立后，可以开始对供应商进行绩效评估。企业可以选择模型库中的某一个模型，利用供应商数据库中的数据进行分析计算，结果会显示各个供应商的绩效情况。6供应商谈判绩效评估使企业基本掌握了供应商的情况，且区分了优劣。企业根据评估结果，与对应的供应商进行商业谈判。针对绩效较差的供应商，指出他们与绩效好的供应商的差距，并要求他们改进。7策略选择谈判的结果是双方达成一致的供应策略。对于目前业绩较好的供应商，应致力于建立长期的战略合作关系，绩效稍差的，可以实施双方能接受的改进计划，而对绩效很差的，通过谈判还无法改进，就可以取消与其的合作。4.案例：西门子分供应商管理战略问题1：列举不适于建立联盟关系的情形。

37、不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形：采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系；合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会；供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段；采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突；采购商的采购数量不大或需求波动较大，共同受益的潜力很小；从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。问题2：试述建立采购联盟的基本组织原则1、 按采购额确定职责权利的原则。2、 实行法人盟员制度、3、 自愿加入的原则4、 实行信息公开的原则5、 区别对待与开放相结合的原则采

38、购师国家职业资格一级综合评审模拟参考答案一论述物料验收程序1检验单货是否相符。要检查单据上所列产地、货号、品名、规格、数量、单价等与商品原包装货标签内容是否一致2检验包装是否符合要求。有无残破、拆开现象，有无受潮痕迹，包装上文字图案是否清楚，包装是否牢固3检查商品质量是否合格。适当开箱拆包，查看是否生霉、锈蚀、溶化、虫蛀、鼠咬等。含水量是否正常。液体商品检查是否有沉淀。检验报告内容：地、货号、品名、规格、数量、单价、有无残破、拆开现象，有无受潮痕迹，包装上文字图案是否清楚，包装是否牢固、生霉、锈蚀、溶化、虫蛀、鼠咬、含水量、液体商品检查是否有沉淀二论述1、价值分析。价值=功能/成本。价值分析就

39、是通过功能的提高与成本的降低达到二者比值条的目的。2、价值工程。指以最低的总成本实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。3、ABC分类控制法。即作业成本法，指采购人员一句无聊的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。A类物料重点管理B类物资次重点C类物料一般管理4、利用采购策略进行成本控制（1）准时采购策略（JIT）。（2）网上采购。具（3）集中采购。（4）联合采购。（5）与供应商建立采购同盟或签订长期采购合同。（6）阳光采购策略。（7）国外及外包采购策略三计算经济批量=2×16000×400/20=800经济订

40、货周期:16000/800=20 365/20=18.25天最高库存=(18.25+3+3)×120=2910订货批量：2910-（1500-500-3×120-3×120+600）=2030四案例分析 八钢的供应链管理问题一（一）供应链管理的目标早期的供应链管理主要强调的是库存和运输管理现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调发展的有机体。实施供应链管理要达到的目标以更完整的产品组合，满足不断增长的市场需求；面对市场需求多元化的趋势，不断缩短供应链完成周期；对于市场需求不确定性，缩短

41、供给与消费的市场距离，实现快速与有效反应；不断降低整个供应链的成本和总费用。供应链管理主要涉及到四个主要领域 ：供应、生产计划、物流、需求 （二）从供应链角度企业应采取的措施 现代企业竞争实力的重要因素：企业柔性、快速响应能力供应链管理的延迟化策略是指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，也就是尽量延长产品的一般性，推迟其个性实现的时间。业务外包，企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成。企业实施业务外包，是将自身的优势功能集中化，而将劣势功能虚化，即将劣势功能转移出去，借企业外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势 问题二：我部门在供应链优化方面存在如下不足：1采购作业和功能管理被分散

42、在各个不同部门之中，职能分割，造成系统控制的偏差。2采购信息不畅通，不稳定，反馈数据不统一3采购作业和管理制度不系统、不全面、标准不统一，评价相互矛盾，系统持续改进和提高难度大。4采购计划编制系统覆盖不够，层次多，计划执行力差。5硬件设施不配套，系统不稳定，运行速度慢，造成物流缓慢。6系统功能不完善等，检测系统部分功能发现部分数据来源和勾稽关系不正确，给核对工作带来一定难度。五案例分析 一起投诉引发两次重审问题1：通过这起投诉案例，试分析在招标评标中有些问题应引起反思、吸取教调?在招标的评标过程中应注意的问题；1、公正、不带倾向性，同时排除行政干扰2、坚持评标标准的唯一性3、坚持评标保密，投标

43、文件作为商业情报受到保护，招标者无权向任何厂商个人提供其他投标人的投标文件4、提交客观反映投标者情况的评标报告，要经得起各方审查机构的审查评标中应引起注意的问题  1、评标阶段，监督部门和公证机关的同志在评标现场首先应做到讲原则、讲纪律、自始自终履行各自职责。2、评标专家的职业道德和评标专业知识有待进一步提高。3、目前评标专家库专家结构组成欠合理。问题2：在贵企业的日常物资招标采购中需要哪些准备工作来确保“公平、公正、公开”的特点?答：日常物资招标采购中做如下准备：一制定招标采购计划阶段制定招标采购内容；确定招标采购资金；确定招标采购主体；确定项目执行计划二编写招标采购文件阶段招标文件总体上分为两大部分，即商务部分和技术部分。招标文件要求完整、合理、准确和无倾向。对整个招标工作来说，编制招标文件是关键性的一环，而技术文件又是关键环节中的重要组成部分，其编写的好坏将直接影响到整个招标的成败。三实施招标采购 阶段四定最终招标文件。招标公告。开标。评标。确定中标人。签订合同日常招标工作应做到的几个重要环节  一、招标文件的编制1、招标准备工作不细，文件的重点内容不齐。2、招标人有责任和义务对其修改、补充、不予采纳的合同条件内容应在招标文件中说明。3、招标文件不但将招标人自己的