客户关系管理三要素

1、客户关系管理三要素在大多数市场中，都有一两家公司因为同客户保持着更紧密的关系，而在业绩上远远胜出竞争对手。然而，这些企业的优势与客户关系管理（CRM）的工具和技术并无太大关系。事实上，IT技术仅仅是获得这一优势的一个必要但不充分的条件。越来越多的证据表明，单靠IT本身，对于创造更好的客户关系并无多大助益。更大程度上，优异的客户关系能力取决于企业如何构建和管理它的组织，具体地说，它源自公司对三个组织要素的清晰聚焦和灵活安排。第一个要素是组织定位，组织应将留住客户冽为企业须优先考虑的事项，并且给予员工更大的自由度去满足客户的要求。第二个要素是组织架构，包括组织的结构、为客户提供个性化产品和服务的流

2、程，以及为督促员工致力于建立客户关系而采取的激励机制。信息是最后一个要素，指的是深入的、相关f虽的客户信息，而且是可以通过IT系统在全公司范围实现共享的。所有公司都可以通过专注于这些关键要素，更清晰地感知它们之间的关联方式，从而改善自身的客户关系，并最终提高企业的经营业绩。要做到这一点，企业的管理者必须对每一个要素都要有更深的理解。定位：留住客户”优先表明组织对客户关注程度的一个最重要的指标就是，全公司都拥有一个共同的信念：留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。如果某一职能部门（如销售部）认为它应独自拥有客户，那么企

3、业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。以客户关系为中心的公司定位也会根据区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳（LouGertsner）领导下的旧M那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得旧M避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长

4、期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，旧M脱颖而出。一般来说，具备真正的以客户为导向的态度和价值观的公司要比它们的对手拥有显著的优势。架构：三个组成部分组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。以希柏系统公司(SiebelSystem)为例，它把管理层50%的奖金同客户满意度的评估结果挂钩。另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。在

5、大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖的心理。在拥有卓越架构的公司，其组织结构还会确保客户同企业的各个部分达到无缝联接，从而避免了客户不得不与公司的不同职能部门分别打交道的情况。当企业各部门都明晰了自己对公司客户关系总体质量所应承担的相应责任时，客户与公司之间的无缝联接通常就能完美实现。在明确责任方面，围绕客户群和流程而非产品、职能或地域进行组织的公司要远远优于那些按照产品、职能或地域进行组织的公司。当组成架构的全部要素一一衡量指标、激励机制和组织结构一一都恰当地契合在一起时，企业就能从中得到真正的回报了。达到这种契合曾是通用电气公司飞机发动机集团(G

6、EAircraftEngineBusinessGroup)所面临的挑战，当时它发现它的喷气发动机客户对产品的服务环节不太满意，而公司的内部(六西格玛)衡量指标所显示的却正相反。于是公司从响应度、可靠性、服务附加值以及对客户提高生产率所提供的助益等方面入手，对客户的真实需求进行了深度研究，并根据研究结果启动了一个CRM计划。这一计划促使集团对组织的架构进行了大规模变动：除了传统的功能指标，如产品可靠性和符合各种标准外，还增加了新的基于客户需求的衡量指标；销售、营销和产品支持部门都围绕面对客户的流程而非部门职能来安排工作。公司还任命了一名副总裁专门负责同前50名最重要的客户建设关系。为了帮助客户提

7、高生产率(这也是它们最想从双方关系中获取的收益)，通用电气飞机发动机集团还安排其六西格玛质量项目的领导人到客户公司的现场，为对方员工提供培训，共同执行与发动机服务相关的各个项目，并协助他们进行配件库存管理工作。在共同工作和学习当中，双方发现互联网是使配件交付方式符合客户个性化要求的最好工具，于是这也成了CRM计划的一部分。技术并不是促使这一计划实施的驱动力，但是它的确有助于密切公司与客户的关系。最后一步是把衡量客户服务质量的指标纳入员工的绩效评估标准当中，并奖励卓越的服务。在打造客户服务能力的过程中，公司的所有员工都能不断了解到企业在这方面取得的最新进展。每天早晨，在他们的工作现场会有一个屏幕

8、显示出公司在满足关键客户的需求方面表现如何的概要，以及当前在客户公司因发动机而引发的一些问题，像是起飞延迟或失败等，这样员工就能很快采取相应的改进行动。通用电气飞机发动机集团为客户利益着想而重构组织的努力得到了回报，现在公司在一系列客户满意度衡量指标上无一例外地得到了很高的评级，客户认为它对其生产率的提高有着重要贡献。全公司都拥有一个共同的信念：留住客户”是企业每个人都优先关注的工作，而不仅是市场营销人员的事。另外一个指标是，有关客户的信息要在组织内开放共享。如果某一职能部门(如销售部)认为它应独自拥有客户，那么企业的以上定位就达不到预期目的。有用的信息会被那些认识客户的人牢牢抓住，其他团队和

9、部门都不大可能从他们那里分享到这些宝贵的客户资料。同样地，如果企业的思维定式和历史传统都鼓励员工依靠个人努力去赢取客户，那么就不会有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客户信息上面。以客户关系为中心的公司定位也会根据区别对待不同客户”的理念而做出相应的调整。大部分公司都把这个提法挂在嘴上，但很少能做到像郭士纳(LouGertsner)领导下的旧M那样，把服务于最好的客户并竭尽所能满足他们的需求列为公司的价值观。这种务实的方法使得旧M避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的问题，它们都曾因追逐每一个互联网热点而忽略了自己的长期支付能力。通过在整个组织范围内强调客户保留的重要性，旧M脱颖而出。一般来说，具

10、备真正的以客户为导向的态度和价值观的公司要比它们的对手拥有显著的优势。架构：三个组成部分组织架构指的是能够推动组织齐心协力打造客户关系的激励机制、衡量指标以及组织结构。架构是组成企业卓越能力的最重要的一个要素，也是客户管理成败的关键。激励机制的运用是保持组织员工专注于客户的一个重要手段。以希柏系统公司(SiebelSystem)为例，它把管理层50%的奖金同客户满意度的评估结果挂钩。另外，销售人员25%的薪酬也是基于这些评估结果，并且是在他们与客户签订销售合同一年之后发放，这时客户对最终结果的满意度已经可以确定。在大多数软件公司，销售人员只要签了合同就能得到提成，这种政策助长了他们做一锤子买卖

11、的心理。在拥有卓越架构的公司，其组织结构还会确保客户同企业的各个部分达到无缝联接，从而避免了客户不得不与公司的不同职能部门分别打交道的情况。客户与公当企业各部门都明晰了自己对公司客户关系总体质量所应承担的相应责任时,司之间的无缝联接通常就能完美实现。在明确责任方面，围绕客户群和流程而非产品、职能或地域进行组织的公司要远远优于那些按照产品、职能或地域进行组织的公司。当组成架构的全部要素一一衡量指标、激励机制和组织结构一一都恰当地契合在一起时，企业就能从中得到真正的回报了。达到这种契合曾是通用电气公司飞机发动机集团（GEAircraftEngineBusinessGroup）所面临的挑战，当时它发

12、现它的喷气发动机客户对产品的服务环节不太满意，而公司的内部（六西格玛）衡量指标所显示的却正相反。于是公司从响应度、可靠性、服务附加值以及对客户提高生产率所提供的助益等方面入手，对客户的真实需求进行了深度研究，并根据研究结果启动了一个CRM计划。这一计划促使集团对组织的架构进行了大规模变动：除了传统的功能指标，如产品可靠性和符合各种标准外，还增加了新的基于客户需求的衡量指标；销售、营销和产品支持部门都围绕面对客户的流程而非部门职能来安排工作。公司还任命了一名副总裁专门负责同前50名最重要的客户建设关系。为了帮助客户提高生产率（这也是它们最想从双方关系中获取的收益），通用电气飞机发动机集团还安排其六西格玛质量项目的领导人到客户公司的现场，为对方员工提供培训，共同执行与发动机服务相关的各个项目，并协助他们进行配件库存管理工作。在共同工作和学习当中，双方发现互联网是使配件交付方式符合客户个性化要求的最好工具，于是这也成了CRM计划的一部分。技术并不是促使这一计划实施的驱动力，但是它的确有助于密切公司与客户的关系。最后一步是把衡量客户服务质量的指标纳入员工的绩效评估标准当中，并奖励卓越的服务。在打造客户服务能力的过程中，公司的所有员