现代企业绩效管理工具目标管理法

1、现代企业绩效管理工具目标管理法(1) 解析：目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果MBO典型步骤 定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效的奖励将促进目标的成功实现主要内容目标管理的主

2、要内容是：(1)要有目标其中，首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后，由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标，左右相连，上下一贯，彼此制约，融会成目标结构体系，形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合，以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献，从而实现组织的总目标。（2）周密计划目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。健全的计划既包括目标的订立，还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择，使各项工作有所依据，循序渐进。计

3、划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限，否则，目标管理就难以实现。（3）相互为用目标是组织行动的纲领，是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能，同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放，责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用，才能互相为功。（4）管理意识认识到自己是既定目标下的成员，诱导人们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标。（5）有效配合考核、评估、验收目标执行情况，是目标管理

4、的关键环节。缺乏考评，目标管理就缺乏反馈过程，目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。（2）案例分析一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部

5、门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家公司咨询指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。2、案例分析该公司虽然决定实施目标管理并设定

6、目标与工资（绩效）挂钩，但是反而导致了矛盾加剧与利润下降。究其原因，可作如下分析：（1）目标制定与展开阶段的失败目标的制定与展开是目标管理的第一阶段，在这一阶段的中心任务是上、下级协调，制定好各组织的目标，具体工作包括调查研究、协商分解、定则授权。而该公司基本上没有做好目标的制定和展开阶段的工作，导致实施目标管理时的失败。 调查研究。该公司基本上没有进行调查研究。调查研究在制定目标过程中对组织内外部影响因素进行研究。在此基础上，以组织的使命为指导确定组织的整体目标。 协商分解。目标的展开，即把组织的总目标逐级分解落实到每一个部门、岗位、个人。而该公司在目标的展开过程中却是是强行下达计划任务、指

7、标，上级与下级缺乏充分协商，共同确定目标。 定责授权。依据目标的大小、难易程度确定相应权限并授权执行，才能保证目标的完成。此外，应根据目标的主要特征预先确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件。但该公司不合理的奖惩标准，导致员工盲目追求目标完成甚至目标超完成。（2）目标实施阶段的失败目标确定之后，组织的各部门都会进入一个新阶段：围绕各自的目标因地制宜、因时制宜采取措施，以保证目标的顺利完成。在这一阶段应做好如下工作：咨询指导、反馈控制、协调平衡。咨询指导。由于上级对如何实现目标不做硬性规定，管理者不需要对照所谓规则来监督下属的工作。但是这并不等于管理者可以撤手不管，只等结果。管理者应当积极帮助下属，在人力、物力、财力、技术、信息等