施工现场组织管理机构

1、精选优质文档-倾情为你奉上第二章 现场组织管理机构第一节 现场组织机构为保证工程顺利施工，公司拟选用具有类似工程施工管理经验的项目管理人员组成高效精干的项目经理部，以工程质量和进度为核心，实施“过程精品”管理，以专业管理和计算机管理相结合的管理手段，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、管理、协调与控制，高效率地实现工程项目综合目标，实现对业主的承诺。项目组织架构详见本章后附表“中山门虎丘路住宅项目工程四标段项目组织管理机构图”。第二节 管理职能分配系统岗位部门管 理 职 能项目经理1.负责与公司总部的信息沟通与协调。2.项目资源的组织与调配（包括人力、物资、资金等）。3.领导制定项目各项

2、管理目标及保证措施，对实施过程进行监督。4.是公司法人在项目上的授权代理，代表公司履行与业主及协力单位合同。5.是本项目的成本、质量、安全、环保、职业安卫体系的第一责任人，对施工全过程和用户负责。技术质量系统总工程师1.对工程质量负有第一技术责任。具体负责组织相关人员编制精品工程策划方案、过程识别方案、创优策划方案等文件。2.负责领导三大体系的培训、实施、监督、考核。3.组织编制施工组织设计及专项施工方案，负责新技术推广应用工作。4.负责材料的选型、报批，负责审核项目物资计划及工程物资需要计划。5.负责组织结构验收及竣工验收工作；参加工程质量问题的调查与处理。方案管理部1.编写施工组织设计、施

3、工技术方案及技术措施，明确各施工分项的施工质量标准，监督技术方案的执行情况。并组织对施组、方案的交底。2.负责组织施工技术保证资料的汇总及管理。3.工艺、技术准备；施工技术审核管理；项目专项技术措施管理，纠正和预防措施；审定材料，送审计划和需用计划，组织材料送审。4.对本工程所使用的新技术、新工艺、新材料、新设备与研究成果推广应用；编制推广应用计划和推广措施方案，并及时总结改进。5.负责组织计量器具的台帐管理，进行标识、审核。设计协调部1.负责施工图纸的管理，组织项目内部的图纸会审，设计变更、洽商的管理。2.负责土建、装修、机电各专业的施工图详图绘制工作，并负责对各专业承包商提供的详图进行审核

4、，保证各专业的同步与交圈。3.与设计单位联系沟通、提出建设性建议。质量监督部1.编制项目过程管理计划，增加施工预控能力和过程中的检查。2.负责工程质量检查与监督工作，监督和指导分包单位质量体系的有效运行，定期组织分包单位管理人员进行规范和标准的学习。3.负责质量问题的调查和分析，根据处理方案监督和指导工程管理部进行质量整改工作。4.具体负责项目质量检查验证与监督工作，协调好与监理单位的关系，为工程顺利报验创造条件。5.定期进行工程质量分析，并提出改进措施，监督整改情况。6.负责组织现场试验及抽样试验工作。现场管理系统现场经理1.是施工生产的指挥者，对各分项、分部的施工质量负直接领导责任。2.组

5、织责任认真贯彻执行项目的各类生产计划、施工方案,并定期进行检查；负责落实项目的精品工程策划方案和质量目标的执行。3.负责协调各工程专业、各分包单位在施工生产中工序交叉及相配合工作,负责对公司内部专业公司的机械调配工作。工程管理部1.负责项目施工生产的管理、协调与过程质量管理工作。2.执行项目施工组织设计、施工方案和有关质量控制计划、制度，并及时返馈质量信息。3.组织责任师对工程质量进行检查控制。4.严格“一案三工序”的检查，组织分包单位做好工序、分项工程的检查验收工作。安全监督部1.负责员工的入场教育、监督、考核工作，周安全会的组织者。2.负责施工过程的安全防护措施、防护用品的检查、整改。3.

6、OHSAS18001职业安全卫生体系的管理与监督责任部门。4.现场消防设施的管理与检查，消防培训，消防演习的组织。机电管理系统机电经理1.负责领导项目安装生产管理工作。2.负责安装专业队伍考核工作。3.根据项目总工期控制计划，领导编制安装专业配合计划，并对执行情况进行监督与检查。4.保持与建设单位、设计单位及监理之间密切联系与协调工作，并取得对方的认可，确保设计工作能满足连续施工的要求。5.领导编制安装专业施工方案，牵头协调解决安装专业技术问题。6.对安装专业施工质量负第一领导责任。7.严格执行项目质量计划及质量验收程序,保证安装施工质量及项目质量目标的实现。8.负责安装专业材料计划的审定。9

7、.参与工程各阶段的验收工作,具体负责质量事故的调查并提出处理意见。10.严格执行安全文明管理办法及奖罚制度,确保安全生产及文明施工。11.组织做好安装专业施工信息反馈及各项工作记录。施工管理部1.负责项目机电专业施工生产的管理、协调与过程质量管理工作。2.其他同工程管理部。技术协调部1.负责机电专业的方案编制与专业承包商的方案审核。2.机电专业材料计划的编制，配合机电经理做好机电的材料选型、报批。3.对机电工程所使用的新技术、新工艺、新材料、新设备与研究成果推广应用；编制推广应用计划和推广措施方案，并及时总结改进。商务管理系统商务经理1.负责总包自己工作范围内的分包采购合同。2.熟悉合同中用户

8、对产品的质量要求，并传达至项目相关职能部门。3.将合约中对建设单位的质量承诺贯彻到与分承包方的合约中，配合项目相关部门对违反施工质量要求的单位进行经济制裁。4.负责项目总体的成本管理，分项成本分析、月季成本分析。经营管理部1.参与协力单位合同履约中的协调与结算管理。2.按月提供项目主要的经济活动分析资料，并作好计划统计工作。3.负责编制项目工程月、季度工程预算盘点表。4.负责编制工程变更、洽商费用统计与分析材料。5.做好现场相关资料的积累，对工程提供可靠的成本分析数据。6.负责向业主、监理上报请款单及协力单位付款单工作。成本管理部1.认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格控制项目工程款的支付，

9、做好工程款及项目制造成本管理工作。负责项目成本管理工作，建立相应台帐，归纳、整理各项数据进行成本分析2.执行公司财务管理手册，对项目财务工作负责。负责日常帐务处理、费用报销工作。协助项目经理控制现场经费的支出。3.负责项目工程总成本的核算，并编制成本分析报告。负责协力单位工程款结算。材料设备采购部1.协助公司物资部对进场材料的构配件的检查、验收及保护。2.监督各分包单位进场材料的验证、复试，并记录存档。3.负责对项目主要材料进场时间、进场计划的安排。4.负责进场物资库存情况，制定和物资管理办法，做好各类物资的标识。5.负责进场物资的报验及在使用过程中的监督工作行政管理系统办公室主任1.公司方针

10、政策在项目的贯彻执行，员工思想与职业道德的监督管理。2.负责制定与监督项目管理文件的编制与实施。3.负责与周围政府部门的联系工作，对扰民与民扰工作负责。4.对后勤保障负有领导与监督责任。信息管理部1.负责项目与公司总部及项目内部的信息沟通。2.组织员工培训、考核、合理化建议的整理工作3.对外文函的发放、建档工作。后勤保障部1.办公与生活区的管理，包括：卫生、防盗、食堂管理等。2.出入制度的编制与实施，现场周围的卫生与车辆疏导。3.制定本项目的治安、消防、扰民等工作方案。第三节 公司总部与现场组织机构的关系及授权范围一、公司总部与现场组织机构的关系现场组织管理机构，即项目经理部，由公司总部在尊重

11、业主方要求的前提下，针对工程的规模、特点等具体情况抽调适当人选组成，派驻施工现场，专门负责本工程的施工组织和实施。公司在组建项目经理部时除注重执业资格和具备同类工程施工管理经历和业绩外，还注重主要管理人员的特长与工程的特点相适应。 项目经理部由公司总部直接领导，不是独立的实体单位，也不同于分公司，而是根据公司授权代表公司总部组织工程的实施。每一个项目经理部都是针对一个特定的工程成立，当完成全部合约内容后便宣告解体，其人员重新归由公司统一调配。项目经理部实行项目经理负责制，不搞承包制。我公司有一整套包括工期、质量、安全等指标在内的绩效考核制度和激励制度，对项目经理和项目经理部其他成员进行动态考核

12、，不胜任或不合格人员随时进行撤换。项目经理部在授权范围内代表公司履行合约，公司对项目经理部的一切行为负全面责任。我公司近年来先后完成了数量众多且有影响的大型住宅建筑，在对项目的管理方面积累了丰富的实践经验，公司对项目的管理方式精辟地概括为如下四句话： “总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。1、总部服务控制公司总部各部门配置齐全的高素质的技术和管理专业人才为工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善服务和有效控制。2、项目授权管理公司对于项目经

13、理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总部的决策意图和对业主的承诺。3、专业施工保障公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行。重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。4、社会协力合作充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一、二

14、级资质的建筑企业、设计单位、科研单位、物资供应单位、专业施工单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使质量、工期、成本、安全等始终处于总承包单位控制之中，达到工程建设的最优化目标。现场组织机构按照公司总部程序化体系文件的指导和各种管理体系的要求有效运行，确保全面履约。二、公司总部对现场组织机构（项目经理部）的授权范围坚持保障公司直接领导而又高效的原则，总部对现场组织机构授权范围如下：1、授权项目经理同业主、专业承包商等签署与工程有关合约。2、授权项目经理负责组建现场组织机构（主要管理人员如总工程师、现场经理、安装经理、商务经理等须经公

15、司总部批准）并对组织机构内其他成员拥有重新分工和任免的权力。3、授权项目经理对项目经理部内部人员进行绩效考核。4、授权项目经理部在公司认可并在公司备案的社会协力公司中选择劳务队伍并负责谈判、签约及管理工作。5、授权项目经理部自行租赁（非购买）大型施工机械设备，但使用前须经公司安全部门验收并认可后使用。6、授权项目经理部在公司合格分供方范围内选择物资供应商及签约，公司合格分供方数据库未包括的物资可由项目自行采购并在公司物资部备案。7、授权项目经理部在保障与业主合同工期的前提下对施工过程的进度以及相关计划进行管理。8、授权项目经理部采取各种可行的技术或管理措施达到合同规定的质量目标。9、授权项目经理部办理工程有关合