策略大师万可波特谈策略课件

1、 求真为善爱美合 一求真为善爱美合 一 近十年来，企业管理上的游戏规划不断推陈出新 企业必须充满弹性，迅速反应竞争和市场上的变化，必须不断向标竿学习，必须积极向外寻求资源以追求效率，必须培养一些核心能力才能走在对手前面。 定位（positioning）曾经被当成“策略的心脏”，如今被批评太过静态，无法因应今天变动快速的市场与技术。因为不管哪一种市场定位，对手都能快速抄袭，所谓竞争优势，充其量不过是暂时的。 但是这些说法不仅以偏概全，而且很危险，会让许多企业因此步上相互毁灭的竞争 营运效益不是策略营运效益不是策略:问题的症结出在企业常将营运效益与策略混为一谈。 为了追求生产力、品质与速度，管理工

2、具与技术不断推陈出新：全面品管、标竿学习、时机竞争、外寻资源、合伙、改造、变革管理等。 尽管常可获得惊人的营运改善成果、许多企业到头来都很气馁，因为他们就是无法让这些改善为公司带来持久的获利。 结果，管理工具逐渐取代了策略，管理者努力改善每一个角落的同时，也逐渐远离了原先有利的竞争地位。 企业请求绩效，而营运效益与策略都是企业绩效能否超越对手的重要关键。但是两者的作用截然不同。 企业惟有建立某种能够维持的差异性，才有可能赢过对手。而绩效要超过他人的做法不外是：提供更多价值以提高平均单价，或者追求更多效率以压低平均单位成本。 企业在成本或价格上所以会有差异的原因，在於它所从事的活动成千上百项为了

3、提供产品或服务而从事的创造、生产、销售、输送活动。 差异就来自於企业选择了哪些活动，如何执行这些活动。也因此，活动成为竞争优势的最基本单位。企业的整体优势或劣势，都是整体而非几项活动的结果。 营运效益的定义，就是企业执行相同活动的效果比对手来得好。营运效益包括了效率，却不仅限於效率。相反地，策略定位指的，是执行与对手不同的活动，或者是用不同的方式，执行相同的活动。 营运效率的差异，因为直接影响相对成本位置与差异化程度，所以是决定竞争者之间获利差异的重要因素。 日本企业在八0年代威震西方，关键就在於营运的效益的差异。日本人因为营运效益远远超越对手，所以能够同时以较低成本、较高品质见长。这是很值得

4、探讨的一点。 我们不妨把企业的各种最佳实行模范全部加起来，称为生产力前线、它代表了企业在使用现有最好的技术、技能、管理和投入的情况下. 所能创造的最大价值。当企业营运效益改善时，便是向所谓的生产力前线一步步推进。 生产力前线会随着新科技与新管理的发展，而不断向外移动。近十年来，企业管理者热中於改善营运效益，透过TQM、时机竞争与标竿学习，来改变企业活动的执行方式. 以淘汰无效率、改善顾客满意度、做到最佳实行模范。为了跟上不断外移的生产力前线，管理者致力於持续的改善，授权、变革管理，甚至所谓的学习型组织。 持续改善营运效益，是创造较高获利的必要条件，然而，光靠这种做法通常是不够的。极少企业能够藉

5、着营运效益维持长期的成功。 最明显的原因，在於最佳实行模范常有迅速的扩散效果。竞争者可以很快地模仿你的管理技巧、新技术、改善方式，以及满足顾客的需求方法。 第二个原因比较微秒而具潜伏性。 企业的标竿学习做得愈多，彼此之间就会愈来愈相像。 一旦竞争对手竞相模仿彼此的品质改善、生产周期或者供应商结盟等活动，策略就是愈来愈统一，结果会变成大家都在同样的跑道上赛跑，成为一场没有赢家的竞争。单靠营运效益的竞争，是在进行相互毁灭的消耗战。 近年来盛行以合并进行产业整合，从营运效益竞争的角度来看，自然有其道理。在背负绩效压力却又缺乏策略远见的情况下，企业别无他法，惟有靠着买下对手的方式来求赢。 合并大战打下

6、来，最后留下在战场上的竞争者存活的原因，往往是熬得比别人久，而不是因为它有真正的优势。 经过十年来在营运效益上的重大改进，许多企业都面临了收益递减的困境。持续改善这四个字早已经烙印在每个管理者的脑中，但是各种改善的工具却很不智地引导企业模仿与同质化。 於是，管理者逐渐让营运效益取代了策略，结果便是零和竞争，价格不是冻结，就是下滑，而成本的压力逐渐阻碍了企业进行长期投资的能力。 策略有赖於独特的活动策略有赖於独特的活动: 竞争策略所研究的，就是要与众不同，就是要刻意选择一套不同的活动来提供一套独特的价值。 以美国的西南航空为例，它在美国的中等城市与各大城的次要机场之间，提供短程、廉价的点对点空运

7、服务，刻意回避大机场，而且不飞长程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。 再仔细分析，它的密集班次与低票价吸引了比较注重价格、原本应该座巴士或开车的顾客，以及比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。 策略的本质，就在於活动看你是要选择以不同的方式去执行同样的活动，或者选择执行与对手截然不同的活动。 西南航空将所有的活动，都集中在提供低成本而方便的固定航线飞行服务。它的飞机自登机门、重新起飞的时间只要十五分钟，所以它的飞机总数不多，却能比对手飞更多时数、更频繁的班次。 它并不提供餐点、指定座位、或者头等服务。而乘客不必透过旅行社，直接在登机口向自动售票机购票，也使得西南航空少掉了佣金的

8、支出，标准化的七三七客机机队，进一步提高了维修效率。 跟西南航空一样，IKEA选择以不同於对手的方式来执行活动。一般家具所提供的价值链是尽量订制、尽量服务，但是成本也高。相反地，IKEA锁定的顾客非常乐意牺牲服务，来换取成本的降低。 策略定位有三种主要来源：第一种是种类定位种类定位选择产品或服务的种类，而非选择顾客的区隔。这种定位在企业能发 特殊活动产生独特的产品或服务时，最合乎经济考量。 以吉费卢（Jiffy Lube）这家公司为例，它专门提供汽车润滑的服务，并不插手其的汽车修理和维护工作。比起一般综合性的汽车修护厂，它的价值链更快又更低成本的服务. 所以吸引许多顾客宁愿“分批采购”，到吉费

9、卢来换油。再到吉费卢对手的店里去完成其它的服务。 这种种类的定位可以服务多种顾客，不过，通常只能满足顾客的一部分需求而已。 第二种定位则是需求定位需求定位,这种定位比较接近传统上以锁定某个族群顾客为主的做法： 某个顾客群有特殊需求，而某一套经过特别设计的活动能够满足这些需求。 例如：有的顾客群比起其他顾客更在意价格，而且要求不同的产品特性、资讯与服务，IKEA的顾客群便是一例。它的目标，就是要满足这些顾客所有的家居装潢需求，而不只是满足一部分而已。 第三种是定位，称之为接触管道接触管道定位定位 强调以不同的接触方式来区隔顾客，接触的管道可以根据顾客的地理位置，也可以根据顾客群的规模等，然后以一

10、套最好的活动组合来吸引顾客。 以接触管道来区隔的做法比较不常见。以美国的卡迈克连锁电影院（Carmike Cinema）为例，它选择只在人口不到二十万的城镇开设电影院。这种市场规模小、票价又不如大城市，它是怎么赚到钱的呢？答案在於卡迈克采行一套独特的活动，来获得精简的成本结构。 卡迈克在各个小城里开设标准化、低成本的戏院，需要的荧幕和放映技术都比大城市简单。单靠着独家的资讯系统和管理流程，每家当地戏院只需雇佣一个经理，省去了许多行政人力。 集中化的采购、较低的租金和人事成本，以及超低的企业经费，都成为卡迈克的优势。同时，是接触管道定位的一个例子。重要的是，这些顾客群的需求并无不同，不同的是满足

11、个别顾客群需求的活动组合，例如行销、订单处理，后勤运输与售后服务，通常很不一样。 找出定位的定义之后，现在来谈策略究竟是什么。策略就是要创造一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。策略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动。 持久的策略需要取舍持久的策略需要取舍: 选到一个独特的位置并不能保证得到了持久的优势，因为有价值的位置将会吸引竞争者的模仿。 首先，竞争者可以重新定位来赶上表现比它好的对手。 例如连锁百货J.C .Penny就在重新 定 位 ， 试 图 从 席 而 斯（Sears）的追随者，转变成更高级、更流行走向的软性百货零售商。 第二种模仿类型更为常见：

12、脚跨两条船。模仿者一方面试图追赶成功定位者的优点，一方面又维持着本身既有定位。它会把新的特色、服务或技术直接移植到目前的活动上面。 美国大陆航空公司在见识过西南航空的优异成绩后，决定采用脚跨两条船的方法。它一方面维持原先全面服务的定位，另方面也模仿西南航空，推出若干定点直飞航线，取名为大陆轻便班次。 同样取消了供餐和头等舱服务，增加了飞行频率、降低了票价、缩短了重新起飞时间。不过，因为大陆的大部分航线还是提供全面服务，所以它仍旧沿用旅行社订票的制度，以及不同类型的混合机队，行李可以托运，座位也须经指定。 问题是，策略位置如果不与其他策略位置如果不与其他位置之间有所取舍，势必无法持位置之间有所取

13、舍，势必无法持久。当活动与活动之间不能相容久。当活动与活动之间不能相容的时候，就产生了取舍的需要。的时候，就产生了取舍的需要。简单的说，取舍指的是鱼与熊掌简单的说，取舍指的是鱼与熊掌不能兼得，一方多出一点，另一不能兼得，一方多出一点，另一方就要少掉一点。方就要少掉一点。 航空公司可以选择供餐（因而增加成本、拉长重新起飞时间），也可以选择不要，但是如果两者都要，效率不彰将是必然的后果 取舍带来了选择的痛苦，但同时也保护企业免於被竞争者以重新定位或脚跨两条船的方式模仿。 以露得清（Neutrogena）洗面皂为例，它的种类定位是提供一种对皮肤温和，不留残余物、酸碱度平衡的洗面皂。为了强化定位，早期

14、的露得清将通路集中在药房、不做价格促销，而且使用比较慢、比较贵的制程来凝固肥皂。 在这样定位选择下，露得清舍弃了许多消费者喜欢的香味与柔肤成分。它放弃了超市通路和价格促销可能带来的可观销售量。 为了肥皂特色，它也牺牲了制造上的效率。在它的原始定位中，露得清做了这么多的取舍，而这些取舍也保护它远离竞争者的模仿。 为何要取舍，有三个理由： 第一是来自於形象或声望的不一致。原本提供某一种价值的企业如果开始提供另一种价值，甚至想要同时提供两种很不一致的价值，不仅可能缺乏可信度，混淆顾客，声望还可能因而受损。 比方说，以基本、价廉为定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象，来与露得清的高价、药用形象一别苗头，注

15、定会很辛苦。新形象的创造通常花费很大，而这些正是模仿的一大障碍。 第二个理由是在於活动本身。不同的定位需要不同的产品组合、设备、员工行为、技能，以及管理系统。IKEA愈是将活动设计成顾客自行组装、载运家具以降低成本，它也就愈加无法满足要求较高级服务的客人。 第三，取舍与企业内部的协调与控制有关。 明确选定竞争方向，能让管理高层理清优先顺序。相反地，想要样样皆做，一网打尽所有顾客的企业，可能会让员工陷入无所适从的困惑中。 定位的取舍在竞争中经常可见，它是策略上相当重要的一环。大陆航空的轻便班次服务后来失败的原因，就出在这里。 它的飞机在大机场塞机、行李转运施延起飞、乘客纷纷抱怨误点或班次取消、旅

16、行社佣金影响价格无法大幅下降，而当它试图全面压低佣金、全面减少长里程旅客优惠时，又变成了旅行社和正常班次旅客反弹不断。 大陆航空想要鱼与熊掌兼得的结果，赔上了千百万资金，最高主管被迫下台。它因为试图脚跨两条船而付出了庞大的代价。在低成本与全套服务之间，如果没有取舍的必要，大陆航空应该很成功。 但是，管理者都应切记不做取舍的风险。品质不见得都是免费的。西南航空提供的方便是一种品质，不过这种品质与低成本是一致的，因为它的密集班次是由一连串的低成本活动所促成的。而供餐、指定座位、行李托运等其他的航空品质则都要花成本提供。 过去十年来，随着管理者大幅度改善企业的营运效益，他们逐渐认为不必取舍最好。但是

17、，如果没有取舍，企业永远不会找到持久的竞争优势，而必须在赛场上跑得愈来愈快，免得被人赶过。 现在再回头来看策略是什么，取舍为我们的答案又增添了一个新的层面。策略是在竞争时有所取舍。策略的本质就是在选择什么是你不要做的。没有了取舍，也就不需要策略了。竞争优势与持久性竞争优势与持久性: 定位的选择，不仅决定企业将执行什么活动、如何组成个别的活动，以及决定活动之间的相互关系。 西南航空如果能做到方便又低成本的定位？一部分原因当然是因为待遇良好的地勤人员生产力极高，加速了班机重新起飞时间。但是更大的原因，在於西南航空如何执行其他的活动。 例如它选择不供餐、不指定座位、也不托运行李，避免去执行这些会造成

18、延误的活动：刻意选择不会拥挤的机场与航线，同时将机队标准化。 究竟，西南航空的核心能力是什么？成功关键因素是什么？正确的答案是，每一件事都有关。 西南航空的策略包括了整个系统的活动，不是零星几项活动而已。它的竞争优势来自於如何整合所有的活动，让活动彼此加强效益。 整合能够创造出一套每个环节都很强的价值链来。西南航空的活动彼此互补，产生了真正的经济价值。 例如，某个活动的成本会因为其他活动执行得当而得以降低。而另一项活动对顾客的价值也可因为其他活动而提高。这正是策略性整合创造竞争优势，获得较高获利的方式。 整合在策略上的重要性，近年来逐渐被管理者忽略。管理者不再关注企业整体，转而强调核心能力、关

19、键资源与成功因素。 整合对於优势如此重要，是因为活动之间环环相扣，彼此影响。例如，当企业的产品是极先进技术、行销上强调顾客支援时，拥有专业的销售人员便是一种优势。 整合的方式的三种：第一种是在第一种是在每项活动（功能）与整体策略之每项活动（功能）与整体策略之间，寻求一致。间，寻求一致。一致性能确保各项活动的竞争优势得以累积，不致相互抵销。而且企业也比较容易与顾客、员工和股东沟通策略，让公司上下专心一意地执行。 第二种整合，出现在活动可以第二种整合，出现在活动可以彼此强化之时。彼此强化之时。 举例来说，露得清的行销对象之一是高级旅馆，因为这些旅馆想要提供客房一种皮肤科医生推荐的洗面皂。 而旅馆的

20、交换条件是允许露得清以打上品牌的包装，提供给旅馆使用。一旦住宿房客在这么高级的旅馆用过它的洗面皂，就更可能到药房选购。所以，露得清的医药，行销两种活动彼此加强，降低了整体的行销成本。 第三种整合可称为力量的最适化第三种整合可称为力量的最适化。 以休间服连锁店The Gap为例，它的策略重心之一，是店内货色必须齐全。做法上，它可以在每家分店堆放存货，也可以从仓库补货。 但是它选择让这些活动的力量最适化，每天从三个仓库补充基本服饰，尽量减少店内的大量存货。而重点放在补货，原因是The Gap的商品策略，以提供少数颜色的基本款式休闲服为主。所以，它的对手每年库存周转率只有三到四次，它却可高达七次半

21、最常见的力量最适化，是以活动之间的协调与资讯交换，来淘汰多余，减少力量的浪费，另外，还有更进一步的最适化。 例如产品设计时如果选择得当，可以为企业省去售后服务的必要，或者让顾客自己就可以进行这些活动。同样，企业与供应商或经销通路之间如果协调得好，也可省去使用者训练之类活动的必要。 在这三种整合的方式里整体都比个体来得重要。竞争优势来自於活动的整个系统。活动之间的整合可以大幅降低成本，或者增加差异性。 因此，将企业的成功，归功於特定的核心能力或关键资源，是一种误导的做法。 比较有用的归功方式，应该从遍及许多活动的某个主题出发，例如低成本、某种顾客服务上的观念，或者某种价值等。而这些主题都具体表现

22、在一组紧密相连的活动中。 活动之间的策略性整合不仅是竞争优势的基本，而且也是优势能否持久的决定要素。对手要模仿一整套相连的活动远比只要模仿一整套销售方法、流程技术或产品特征，来得困难。定位在整套活动系统之上的竞争位置，要比定位在单独少数活动上的位置持久的多。 想要依样画葫芦的竞争对手，如果不照单全收而只想模仿少数活动，往往得不偿失，大陆航空的轻便航次就是一个很好的例子。与其留在某个定位上做第二或第三个模仿者，还不如自行发掘另一个新的策略定位。 从活动系统的角度来看策略，能让人更加明了为什么企业的组织架构、系统和流程必须针对策略而定。任何策略定位的任何策略定位的周期，都应该维持至少十年以周期，都

23、应该维持至少十年以上的时间，而不单只维持一次上的时间，而不单只维持一次规划的周期而已。规划的周期而已。 经经常常改变定位的代价高昂，企业不仅必改变定位的代价高昂，企业不仅必须重新配置各别活动，连整个系统也必须重新配置各别活动，连整个系统也必须重新排列。有些活动可能根本追赶不须重新排列。有些活动可能根本追赶不上变来变去的策略。企业的策略摇摆不上变来变去的策略。企业的策略摇摆不定，或者不能在一开始就选定清楚的位定，或者不能在一开始就选定清楚的位置，结果不是落入追随者的角色，就是置，结果不是落入追随者的角色，就是活动配置绑手绑脚、各种功能无法前后活动配置绑手绑脚、各种功能无法前后一致、组织出现内部杂

24、音。一致、组织出现内部杂音。 策略是什么？这个问题现在有了完整的答案。策略就是在企业各种活动之间创造整合。策略的成功，靠的是把许多事情（不是少数几件事）做好，而且整合得当。重新正视策略重新正视策略:为什么许多企业无法找到策略？为什么管理者会逃避策略性决策，或者任由过去所做的策略荒废褪色？ 一般认为，策略的敌人来自於外在的改变，例如科技或竞争行为的变化，但是更大的敌人，其实是来自企业内部：健全的策略很容易被错误的竞争观念、组织心态，以及最主要的，被成长的野心所损害。 观念上，当许多企业都不断向生产力的前线推进时，取舍这件事看起来似乎可以避免，因为营运好的企业应有本事在所有的地方，同时打败那些没有

25、效率的对手。营运效益的追求，因为具体可行而充满了吸引力。 过去十年来，市场上各种商业书刊与各家管理顾问大力鼓吹“别家企业都在做些什么”，加强了企业必须达到最佳实行模范的心态。导致许多管理者在这场营运效益的竞赛中，根本无法了解策略之必要。 组织上，对於策略的排斥同样屡见不鲜。大家都害怕取舍，与其要冒着决策不智、受人指责的风险，宁可不做任何决策。企业之间一窝蜂相互模仿，深怕对手知道得比自己多。 近年来盛行对员工授权，鼓励员工追求每一个可能的改善，然而，员工往往见树不见林，缺乏整体观念，对於如何做取舍的眼光也不够。 在所有的不利因素中，成长的野心可能是策略的最大阻碍。因为取舍与限制明显妨碍企业的成长

26、。例如，将服务对象只锁定在某一客群，放弃其他顾客，等于限制了营收成长的机会。管理者总以为可以藉着一步步的改善，来赶超这些限制，但是结果反而模糊了企业的策略位置。 来自成长或目标市场饱和的压力，迫使管理者不得不扩大定位：扩充生产线、增加新特色、模仿对手受欢迎的服务、流程，最后干脆进行购并，将对手买下来。 举例来说，美台(Maytag)，是建立在耐用可靠的洗衣机、干衣机与洗碗机等产品上。然而，后来业界开始盛行销售完整系列产品的主张，美台在成长趋缓、面临大型家电厂竞争压力、在经销商与顾客的催促下，将产品扩充到电冰箱与炊具，并且购并了好几个不同定位的品牌。 美台的营收也从一九八五年的六八四亿美元扩充到

27、一九九四年三十四亿美元的高峰。 问题是，七0与八0年代的八一二%销售报酬率，到了八九至九五年，却直降至不到一%的平均。 露得清同样掉进了类似的成长陷井。九0年代初，它将美国的经销网扩大到华马特等大型连锁平价卖场，而且扩充产品线，从眼部卸妆乳到洗发精都生产。它在这些产品上并没有独步之处，但是露得清的形象却因而变得模糊，同时行销上，它也不得不开始进行价格促销。 追求成长过程中所出现的种种妥协追求成长过程中所出现的种种妥协与前后不一，会侵蚀企业针对原先与前后不一，会侵蚀企业针对原先特色或目标顾客群，所形成的竞争特色或目标顾客群，所形成的竞争优势。想要同时做多方面的竞争，优势。想要同时做多方面的竞争，

28、将会造成混乱，损及组织重心。将会造成混乱，损及组织重心。获利下跌，但是营收似乎比较重要，管理者还是无法做出选择，於是公司开始新一回的扩充与妥协。 经过十年来的重组与削减成本，许多企业现在逐渐都将注意力转移到成长之上。追求成长的代价，经常必须模糊独特性、产生妥协、降低整合，最后危及竞争优势。事实上，成长的必要性，对於策略，就是一种风险。 究竟，什么样的成长方式能够保存并究竟，什么样的成长方式能够保存并且强化策略？且强化策略？一个概括的定律，是一个概括的定律，是集中深化某一个策略位置，而不是集中深化某一个策略位置，而不是扩大或牺牲它。扩大或牺牲它。寻找策略的延伸，寻找策略的延伸，活用现有的活动系统

29、，来提供对於活用现有的活动系统，来提供对於竞争对手来说太难、成本太高而无竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色或服务。法炮制的产品特色或服务。 也就是说，管理者可以自问，哪些活动、特色或竞争的形式是由於公司其他互补性活动执行得当，而变得可行或成本比较低的。 深化位置，必须让企业的活动更与从不同、必须加强整合，还要向会重视这个策略的顾客群，做更好的沟通。但是许多企业一心只想追求“容易”的成长，於是不做筛选或调整便任意增加流行的特色、产品或服务。 事实上，只要适当地深入需求，切中独特的种类，企业可以更快、更有利润地成长，卡迈克如今已是全美国最大的戏院连锁，它的迅速成长，要归功於能够集中发展小型市场，后来即使在各种购并行动中，买进了大城市的戏院，卡迈克也会迅速将它转卖出去，不留下来。 另外一个可用方式是全球化。它的好处之一，是让企业得以追求与策略一致的成长，为集中的策略打开更大的市场。全球扩充与在国内扩充不同，它让企业能够以一当十，活用并强化本身独特的定位与形象。 利用在产业内进行扩充以追求成长的企业，如果要避免危及本身策略，最好的方式是分家独特的单位、品牌与另外专门设