谈施工项目成本管理工作的不断深入和细化_工程管理

1、谈施工项目成本管理工作的不断深入和细化工程建设实行“项目法”管理，工程建设施工实行招投标制，施工企业实行管理层与劳务层两层分别，组建工程项目管理部管理工程项目，引进劳务队伍进行施工等一系列工程建设管理体制改革，正在经实践检验并逐步走向成熟。工程建设管理体制的改革，从宏观上解决了改革开放以来国家大规模建设的施工管理力气和劳动力资源的需求;保证了工程建设的质量、工期和成本;减轻了施工企业连续进展的阻力;给农村剩余劳动力供应了出路，促进了农村的进展。工程建设管理体制改革取得的巨大胜利，已成为人们的共识。 成本管理体制的改革“项目成本核算”是施工企业成本管理改革的一种模式，经过几年不断的探究，证明项目

2、成本核算是行之有效的，它不仅是会计核算方法的转变或转移，更重要的是确立了一套全新的成本管理理念，建立起一套完整的成本管理体系。建立这个体系，应把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则。将设定的分项成本与施工管理的基本分工联系起来，力求实现谁组织施工，谁掌握消耗，谁对受控内容的结果负责。二是遵循建立成本责任区域原则。设定项目成本12 个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗掌握、成本核算三位一体，实施集成管理;三是遵循目标成本可分解原则。对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分幢，便于项目部相关人员将局部掌握和总体掌握统一起来.成本管理的理念特征1. 施工项目是

3、成本中心，施工企业是利润中心施工企业在中标承建工程后，依据施工组织总设计、施工预算确定工程项目施工直接费、其他直接费;依据企业有关规定，确定工程项目施工现场经费，形成以工程项目为对象的项目施工预控成本，连同全部涉及施工项目的成本负担责任和成本管理责任，落实到施工项目。要求施工项目经过科学、合理、经济的管理，降低实际成本，取得相应的管理效益。突出施工项目是施工企业主营业务降低成本的中心地位，谓之成本中心。施工项目的成本中心职能包涵企业的利润中心职能之中。企业以施工项目为成本核算成本对象，通过加强管理，降低施工成本，制造管理效益，仅仅是猎取利润的一个方面。把握更大量的信息，从事更高层次的经营、策划

4、、管理活动，更好的发挥经营者、投资者、监督者的作用，猎取最大限度的利润，则是企业进展的追求。2.成本管理是对施工全过程的实时(动态)成本掌握施工项目成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估考核等七大环节。施工企业采纳科学、现代化管理手段，将施工过程每一项活动的成本置于实时掌握之中，纳入目标管理，进行 PDCA 循环。每一项成本支出必需事前有方案，事后有核算，用最优化的方案、管理，确保最优化的成本。3.施工项目成本要求企业全员参加项目成本管理在空间上掩盖施工企业的管理部门及各项管理岗位。项目施工中，每一项活

5、动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，每一个岗位的成本管理，直接与管理者的利益相关。因此，企业对施工项目成本管理负有组织、指导、监督责任，全员性是施工项目成本管理的重要特性。成本管理体系的特征1. 完整的组织机构施工项目成本管理体系必需有完整的组织机构，保证成本管理活动有效运行。应依据工程项目不同的特性，因地制宜建立施工项目成本管理体系的组织机构。组织机构的设计应包括管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系及工作接口等。适应项目成本管理体系的组织机构至少要保证以下几方面：有唯一有效的指令;有良好的指令传递渠道及反馈信息;组织中各部门的责任分明、信息流通;组织具有稳

6、定的结构。项目管理者联盟文章2. 清楚的运行程序施工项目成本管理体系必需有明晰的运行程序，内容包括施工项目成本管理方法、实施细则、工作手册、管理流程、信息载体及传递方式等。运行程序以成本管理文件的形式表达，表述掌握施工成本的方法、过程，使之制度化、规范化，用以指导企业施工项目成本管理工作的开展。程序设计要简洁、明晰，确保流程的连续性、程序的可操作性。信息载体和传输应尽可能采纳现代手段，利用计算机及计算机网络，提高运行程序的先进性。3. 明确的成本目标和岗位职责施工项目成本管理体系要求对企业各部门和施工项目的各管理岗位制定明确的成本目标和岗位职责。 使企业各部门和全体职工明白自己为降低施工项目成

7、本应负的责任和目标。岗位职责和目标可以包含在实施细则和工作手册中。岗位职责肯定要考虑全面、分工明确，防止消失管理盲区和结合部的推诿、扯皮。4. 严格的考核建立施工项目成本管理体系应有严格的考核制度。考核包括施工项目成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。施工项目成本管理是施工项目成本全过程的实时掌握，因此，考核亦是全过程的实时考核，决非工程项目施工完成后的最终考核。要以全过程实时考核确保最终考核的通过。考核要有明确的奖惩内容。考核制度包含在成本管理文件内。工程成本管理要点1.推行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”企业拿到施工项目后，组建“工程项目管理部”在现场管理工程施工。工程项目管理部实

8、行“项目经理责任制”和“项目成本核算制”。由项目经理担当该工程项目施工的质量、工期、施工成本、平安、文明施工等责任，代表项目经理部人员与公司签订项目施工管理责任合同，确定各项指标。依据各项指标完成状况明确奖惩方法，与项目经理部人员收益直接挂钩。通过明确项目管理部和项目经理的责权利，激励项目管理部人员在一线管好项目施工。2.工程成本划分与预控成本测算目前推行的“项目经理责任制”和“项目成本核算制”的基本做法是将工程成本的制造成本划分出来，称之为“项目施工成本”(简称施工成本，以前也称项目承包基数)。项目施工成本在方案阶段进行的猜测数称为项目施工预控成本(简称预控成本)，一般在项目施工管理责任合同

9、中以预控成本及成本降低率两项指标表达。供但预控成本定得过高，会产生如下弊病：不利于提高企业施工管理水平;拉大企业管理人员与项目施工管理人员的收入差距，增加了企业内部冲突;降低了企业利润。因此，精确的预算极为重要。3.健全成本管理体系转自项目管理者联盟为确保成本管理工作的有效运行，企业必需建立健全施工项目成本管理体系。包括建立健全各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级的成本职责和考核方法，用成本管理体系文件的形式予以表达。通过培训，使全体员工明白自己的成本目标和责任。要建立激励机制，调动员工降低成本的乐观性。通过严格的考核和改进，提高成本管理体系的运行质量。4.抓好成本实时掌握工程项目施工管理以质量、进度、成本为中心，降低成本则是重中之重。抓住成本管理信息化，通过计算机网络进行成本管理，将原来分割的、孤立的、静态的各项管理工作，有机的、动态的、规范的联系在一起，实现全过程动态的、量化的成本管理和掌握，是提高成本管理质量和效率的当务之急。成本管理体系需要设计制定一套精细、直观、易于操作的、具有PDCA 循环力量的表格法成本管理和核算方法，以便将项目施工全过程每一项活动的成本置于掌握之中，实现实时(动态)掌握。与表