宽带薪酬(含案例)

1、宽带薪酬一、宽带薪酬简介 所谓“宽带薪酬设计，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原 有数量较多的工资级别的跨度范围， 将原来十几甚至二十几、 三十几个薪酬等级 压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差异。 但同 时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大， 从而形成一种新的薪酬管理系 统及操作流程。宽带中的“带意指工资级别，宽带那么指工资浮动范围比拟大。 与之对应的那么是窄带薪酬管理模式， 即工资浮动范围小， 级别较多。 目前国内很 多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。宽带薪酬始于 20世纪 90年代，是作为一种与企业组织扁平化、 流程再造等 新的管理战略与理念相

2、配套的新型薪酬结构而出现的。在宽带薪酬体系设计中 , 职工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上 走，相反 , 他们在自己职业生涯的大局部或者所有时间里可能都只是处于同一个 薪酬宽带之中 , 他们在企业中的流动是横向的 , 随着能力的提高 ,他们将承当新的 责任, 只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效 , 就能获得更高的薪酬， 即使是被 安排到低层次的岗位上工作 , 也一样有时机获得较高的报酬。二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差 异,有助于企业组织结构向扁平化开展 , 同时有利于企业提高效率以及创造学习 型的企业文化 , 从而

3、提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。2 、重视个人在传统等级薪酬结构中 , 职工即使能力到达了较高的水平 , 但是假设企业没 有出现职位的空缺 ,职工仍然无法获得较高的薪酬； 而在宽带薪酬体系下 , 即使是 在同一个薪酬宽带内 , 企业为职工所提供的薪酬变动范围增大 , 职工只要注意培 养企业所需要的技术和能力， 并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报 酬。3 、利于职位轮换 培育职工在组织中跨职能成长的能力。在传统等级薪酬结构中，职工的薪 酬水平与其所担任的职位严格挂钩， 同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上 的变化， 但是这种变化又使得职工不得不学习新的东西， 从而工作难度增加

4、、 辛 苦程度增大，因此，职工往往不愿意接受职位的同级轮换。 而在宽带薪酬体系下， 由于薪酬的上下是由能力来决定而不是由职位来决定的， 职工乐意通过相关职能 领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。4 、注重市场水平 宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的， 因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力； 同时，也 能相应地做好职工本钱的控制工作。5 、利于管理 实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的 最高值和最低值之间的变动比率至少有 100% ，因此，对于职工薪酬水平的界定 留有很大空间。在这种情况下，部门经理

5、就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力 和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。 这种做法不仅充分表达 了大人力资源管理的思想，有利于促使直线部门的经理人员切实承当起自己的人 力资源管理职责；同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性 工作中脱身，转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分 扮演好直线部门的战略伙伴和咨询参谋的角色。6、推开工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对职工的晋升鼓励下降的问题，但是它却通过将 薪酬与职工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对职工进行鼓励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级职工可以拥有较大的加薪影响 力，而不像

6、在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些职工的能力强， 业 绩好，也无法向这些职工提供薪酬方面的倾斜。 因为那时的加薪主要是通过晋升 来实现的，而晋升的时机和实践却不会那么灵活。此外，宽带薪酬结构不仅通过 弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向职工传递一种 个人绩效文化，而且还通过弱化职工之间的晋升竞争而更多地强调职工们之间的 合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对 于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。三、宽带薪酬的劣势1晋升困难实施宽带薪酬，会使职工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级 别多，职工比拟容易得到晋升，然而宽

7、带薪酬制度下的职位级别少， 职工很可能 始终在一个职级里面移动，长时间内职工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在我国，职位晋升对职工来说也是一种相当重要的鼓励手段，尤其对于知识职工或薪酬到达一定水平的职工来说更是如此，晋升时机减少可能导致职工士气低落 而失去进取热情。2、本钱增加在宽带薪酬模式下，经理在决定职工工资时有更大的自由，因而使人力本钱 有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验说明，在宽带结构下，薪酬本钱上升的 速度比传统工资结构下要快得多。3、适用性不广不是所有组织都实用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适 用于密集型劳动力企业。4、入门层次较高宽带薪酬不像360或KPI甚至平

8、衡计分卡那样在具备一定管理根底的企业就 可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛， 要做好宽带薪酬，必须具备以下 四个根本条件：企业开展战略必须明确。良好的组织结构形式与公司开展的匹配性。公司治理结构相对完善。技术上企业具备良好的条件。四、运用宽带薪酬案例J 公司是一家以制造港口起重自动化设备为主的研发、生产、销售一体化的 民营企业，现有职工500余人。随着产品产量的加大与销售业务的扩展，该公司在职工薪酬管理方面遇到不少困难和问题。比方，生产部门原有的固定工资制不能反映车间职工劳动强度的差异，职工怨声四起；技术部门和销售部门高薪聘请 的高学历新职工与老职工的工资不平衡，导致其间冲突日益严重。整

9、个薪酬体系 的内部公平受到破坏，内部不和谐的因素逐渐增加。该公司的一次职工薪酬调查 结果显示：大多数职工对自己的薪酬感到不满意 82.4%；超过三分之二的职工 认为工资没能表达其所在岗位的责任轻重和难易程度67.8%；四成职工认为工资无法表达个人的能力强弱和努力程度 42.1%；绝大局部职工认为工资不能反 映个人及公司的业绩好坏94.1%这些数据给J公司HR敲响了警钟一一职 工对现行工资制度意见很大，薪酬所应有的鼓励作用根本没有表达出来， 这就严 重制约了公司的开展。为了解决这一问题，HR部门决定在咨询参谋的帮助下引入宽带薪酬体系， 方案设计实施步骤：1. 问题诊断2. 工作分析与岗位评价3.

10、 体系设计4. 实施保障5. 效果评价诊断薪酬找出“病因要设计一套合理有效的宽带薪酬体系，首先要对公司在薪酬管理方面存在的 问题进行诊断。在研究了 J公司的?工资分配制度?及近期工资报表等相关文件 之后，结合对人力资源部和公司高层管理人员的访谈，咨询参谋了解到在现有的薪酬制度中，销售人员采取固定工资和提成相结合的工资制度，其余职工全部采 取固定工资和加班工资相结合的制度。职工的奖金发放无成文制度可遵循，全凭 管理层的一句话。总体来看，该薪酬制度存在以下四个问题：工资与职工个人技能和能力脱钩。职工的固定工资水平在聘任时就已确认， 除非是职工的职务得到提升，否那么将一直停留在最初的既定水平，很少会

11、因职工 个人的技能增长和能力提高而进行相应调整。这样就无法鼓励职工努力提高自身 素质，导致其工作缺乏主动性与创造性，形成不思进取、安于现状的工作态度。工资与职工具体工作表现脱节。职工的工资结构以固定工资为主，这形成了 干多干少一个样，干好干坏一样拿的心态，业绩优秀的职工与业绩不好的职工在 薪酬上差异不大，无法鼓励职工创造出良好业绩，职工缺乏工作的动力与压力。 另外，固定工资与加班工资相结合的工资结构易滋生职工的“磨洋工行为。 一 些职工为得到加班工资而成心拖延工作进度， 人为地制造加班时机，这不仅增加 了公司本钱，也造成了延期交货等问题，给公司声誉带来损失。工资与公司整体绩效关联不大。 由于职

12、工的工资水平没有与公司整体绩效挂 钩，造成职工尤其是管理人员漠视企业效率， 缺乏对下属进行指导与培养的意识。 这样的工资制度显然不能起到优化管理人员队伍、鼓励职工发挥才能的作用。销售人员的工资无法鼓励其团队成员相互合作。 该公司产品的特殊性决定了 整个销售部门职工需要联合互助才能接洽更多订单。 但目前销售人员不合理的佣 金提成制度， 极大地削弱了团队营销的主动性。 销售人员信息资源不共享， 沟通 不充分，一味强调个人奉献，错失了许多赢得客户、达成工程的时机。分析工作评价岗位明确问题之后， 咨询参谋着手进行工作分析与岗位评价工作， 这是薪酬体系 方案设计实施的第二步。 通过工作分析可以明确与薪酬

13、决策有关的工作特征， 包 括：岗位对企业战略的奉献，工作所需知识及能力水平，工作职责、工作任务的 复杂性与难度，工作环境条件等；而进一步实施岗位评价所得到的岗位价值序列， 那么可较好地保证企业内部薪酬的公平性。 J 公司设计薪酬体系的根底是岗位技能 工资，它从职工的岗位价值和技能因素两方面来评价职工的奉献。 咨询参谋以工 作分析和岗位评价所得结果为依据，把公司所有 200多个岗位分为核心层A、中 间层 B 和基层 C 三个层次，以及管理类、技术类、销售类、专业类、行政事务类 和工勤类六大类别。宽带薪酬鼓励导向薪酬结构：表达公平与鼓励原那么在完成工作分析与岗位评价之后，就可以进行薪酬体系的具体设

14、计了。 J 公 司新的薪酬结构包括岗位技能工资等级工资 、绩效工资、附加工资和福利工 资四个局部。其中可表达宽带薪酬体系与一般薪酬体系区别的主要是岗位技能工 资和绩效工资两个局部： 岗位技能工资是薪酬体系的根底， 它表达了职工所在岗 位的重要性、 岗位承当责任的大小及职工基于其工作岗位的职业化水平 包括职 业修养、职业化技能与能力等方面 ；绩效工资是为了鼓励职工为部门、为公司 创造出优秀业绩而设计，它包括季度绩效工资和年度绩效工资。为了表达薪酬体系的鼓励导向， 在进行设计时既要顾及职工的根本利益， 同 时也要引导、 鼓励职工创造更多价值； 既要保证岗位之间的公平性， 也要表达差 异性。因此，在

15、分配各个工资工程的比例时，要充分考虑岗位的特殊性。比方高 层管理人员重在对公司整体的组织建设与管理， 为了鼓励他们用长远眼光进行战 略决策，其年度绩效工资所占比例很大， 不强调季度绩效的考评； 销售人员因其 工作的特殊性， 单独另设一套薪酬制度。 综合考虑各方面因素， 公司的整个薪酬 体系包含有三种不同的薪酬制度， 即普通职工和中层管理人员的月薪制、 高层管 理人员与核心技术人员的年薪制以及销售人员的单设薪酬体系。 该公司工资结构 比例大致如表 1 所示：表1公司工资结构比例适用对象薪酬结构冈位技能工资季度绩效工资年度绩效工资咼层官理人贝和核心技术人贝 年薪制2040%06080%中层管理人员

16、月薪制6070%20%1020%一般行政人员和一般技术人员 月薪制70%20%10%销售人员特殊单设30%50%20%岗位技能工资：职等职级双重界定岗位技能工资较为明显地表达出宽带薪酬体系的特点。 在对岗位进行了三个 层次、六个类别的划分根底上，又按岗位重要性细分为十个等级见表 2。销 售类因其薪酬体系具有独特性，暂不列入。表2公司岗位划分的十个等级鉴于每个职工业务技能的差异，为了重点鼓励优秀职工，在职等不变的情 况下为其提供了工资上升通道，将各个职等的岗位技能工资分为15级，简称“一 岗十五薪宽幅表达了较少的“等和较多的“级。根据岗位评价情况与 薪酬市场调查结果，确定公司最低和最高岗位技能工

17、资分别为500元和10000元，并推算出各等、各级工资数额见表 3：表3各等各级岗位技能工资额度各等各级岗位技能工资额度岗位等级基层C中间骨干层B核心层AG1G2G3G4G5G6G7G8G9G10等级等比1岗位R1500600730920115015002000280040005800技能 等级 工资R25207207901000125016302160300042406100R157801240157020402550332042405600736010000级差等差20406080100130160200240300绩效工资：公司、个人综合挂钩绩效工资分为季度绩效工资和年度绩效工资两种。季

18、度绩效工资的核算分为 非销售人员的和销售人员的绩效工资，此处只对非销售人员的绩效工资核算方法 进行阐述。非销售人员的季度绩效工资基数是其月度岗位技能工资的一定倍数，记为JB.为了使职工薪酬真正与公司效益挂钩， 还设计了一个公司绩效系数，记为JI， 它是公司绩效考评委员会根据公司季度经营情况、管理目标完成程度及公司各部门及职工的具体表现而确定的，JI的取值范围为，具体表示为：没有实现公 司整体季度目标、根本实现公司整体季度目标、实现公司整体季度目标、 实现并超出公司整体季度目标10%，以及实现并超出公司整体季度目标 10% 以上。职工的绩效工资还要与其自身绩效挂钩，采用职工季度绩效综合考评 得分

19、系数JK来表达职工综合考评由部门团队绩效考核和个人职业评价等两个 维度综合构成，其中部门团队绩效考核由部门任务绩效即 KPI指标考核与周边绩 效考核即部门团队互评构成，JK随职工自身表现而变动，范围在之间。那么, 公司非销售人员季度绩效工资额就是“ JBX JI X JK。非销售人员的年度绩效工资的计算方法与季度绩效工资类似。首先确定年度 绩效工资基数，它等于职工月度岗位技能工资的一定倍数，记为 NB.公司年度绩 效工资系数为NI取值范围为，职工年度绩效工资系数为 NK那么非销 售人员年度绩效工资额为“ NBX NI X NK 。工资核发：年季确认，平稳发放为了保证工资发放的平稳性，在薪酬体系设计时规定：职工的季度绩效工资 额按季度确认，按月发放。本季度每月发放的绩效工资是该职工上一季度绩效工 资的月均值。年度绩效工资按年度进行确认，发放时间为次年2月。那么，职工每月2月除外实发工资为：职工每月实发工资二岗位技能