国企改革观念先行系统解决

1、    国企改革，观念先行，系统解决项目背景 这是一家大型传统国有纺织制造企业，有40年以上的历史，在职员工（包括三产后勤等）约1万人，年销售额约5个多亿。核心领导干部的任命由所在市政府组织部考察任命。已经进行现代企业制度改造，成立集团公司，并将部分后勤部门（如物业、附属学校等）剥离、独立核算运作。 纺织行业在中国发展历程较长，计划经济条件下，行业的运作管理模式比较成熟系统，但已不能适应新的市场条件下的国际化竞争需要，并成为改革的“惯性障碍”。 人员整体素质低，后备人才不足 由于纺织制造业属劳动力密集型，一线操作人员占绝大比重，大多是简单熟练劳动，人员文

2、化素质低。 各级管理者大多从基层逐步选拔培养的，熟悉基础操作，但整体管理素质较低。相对于计算机、通讯、医药、家电等行业，纺织行业与国际接轨的程度较低，各级管理者的职业水准和视野提高较慢。 行业的传统性和新型产业的鲜明对比，使得纺织业在近几年吸纳的毕业生和职业经理人才较少，内部人才的储备不足、外部人才市场的吸引力不够。 组织内部价值观念急待整合 随着国家有关政策改革和行业调整（减员压锭等），公司内部进行了多次内部管理改革，包括人员精简调整、干部年度任期考核，有升有降，从职务等级工资向“一岗一薪”定酬等等，但效果不一，有成功也有失败，对各级管理者和员工产生了不同影响，急需振奋士气，统一观念。 领导

3、核心具有变革决心 公司的领导核心（董事长兼总经理）具有远大的组织理想，富有魄力，对纺织产业有深刻的认识，希望通过各种改革，再造组织，建立国内一流、具有国际竞争力的组织。并且对此长远目标具有坚定的信念。 解决方案明晰统一组织理念。 明确客户的组织使命、远景目标和核心价值观，并提炼形成清晰的表述。以此作为组织未来发展（战略框架、业务策略、组织设计、队伍建设、观念整合等）的核心基础平台。 推动领导团队建设 佐佑通过培训、项目运作中研讨、与高层的个别沟通、提供战略分析方法和组织战略研讨等方式，推动了公司领导团队在组织理想、战略共识、管理视野、思维方式等方面的建设。 规划宏观组织构架，设计组织结构 面向

4、客户的未来发展方向，项目组运用佐佑的分析方法，规划了宏观组织模型（面向未来的组织框架），又结合近期的战略目标和现有内部人力资源状况，设计了短期内可调整的操作性组织结构。 人力资源操作系统解决 在明晰的组织目标指导下，结合客户的特点，为客户设计提出关键的人力资源操作方案，由客户项目组成员转化成内部的制度，由咨询公司辅助逐步贯彻执行。主要包括人才吸引选拔方案、培训系统建设、薪酬和考核政策。 改变管理者观念，提升管理者素质 通过项目运作中的研讨、培训、交流等，推动客户中各级管理者树立市场化的组织观念、明确管理者的关键责任和素质标准，使其更正确客观的进行自我和职位定位。 咨询成效 统一组织未来的战略构想，凝聚领导团队 项目推动客户的领导团队在众多战略问题上进行研讨，并对发展方向、组织核心价值取向等进行明确的决策，使得领导团队的工作方向具有的统一的标准。同时使领导团队更加清晰了对组织应承担的使命和责任，因此更具凝聚性。 围绕核心价值观，建设企业文化，营造统一、积极的组织气氛。 透过项目的推动，公司的党工部门、人力资源部门围绕核心价值观，展开了各种企业文化建设活动，使得原有的各种活动方式更加具有方向性和明确性。使各级管理者和员工对组织的未来更清晰，更具信心。 解决了部分人力资源操作问题 项目从战略全局出发系统设计的同时，也着力解决了一些关键操作问题，包括如何吸引选拔优秀毕业生、关键绩效指标