第四章现代企业物流战略

1、第四章第四章 现代企业物流战略现代企业物流战略朱彩虹朱彩虹2012/10/22提纲提纲4 4.1 .1 现代企业物流战略概述现代企业物流战略概述4 4.2.2 现代企业物流战略的制定现代企业物流战略的制定4.3 4.3 现代企业物流战略的实施现代企业物流战略的实施4.4 4.4 现代企业物流战略的控制和评价现代企业物流战略的控制和评价4 4.1 .1 现代企业物流战略概述现代企业物流战略概述一、一、企业物流战略概念及特征企业物流战略概念及特征企业物流战略企业物流战略是企业针对内部物流的目标、任务和是企业针对内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施，是企业为方向而制定的相对具体

2、的部门政策和措施，是企业为了更好地开展物流活动而制定的更为具体的、操作性了更好地开展物流活动而制定的更为具体的、操作性更强的指南，它作为企业战略的一个部更强的指南，它作为企业战略的一个部分分必须服从企必须服从企业战略的要求，与之一致。业战略的要求，与之一致。 企业物流战略的主要特征：企业物流战略的主要特征： 目的性目的性 长期性长期性 竞争性竞争性 系统性系统性二二、现代企业物流战略的内容现代企业物流战略的内容战略目标战略目标战略方针战略方针战略对策战略对策战略目标战略目标 战略目标是现代企业经过物流发展战略的实施并战略目标是现代企业经过物流发展战略的实施并经受风险，预期达到的总体经营成果指标

3、。经受风险，预期达到的总体经营成果指标。 企业物流战略目标必须与企业战略的目标相一企业物流战略目标必须与企业战略的目标相一致，即在保证物流服务水平的前提下实现物流成本致，即在保证物流服务水平的前提下实现物流成本的最低化。具体地，包括以下三个方面：的最低化。具体地，包括以下三个方面： 降低运作成本降低运作成本 减少资本投入减少资本投入 改进服务质量改进服务质量 战略方针战略方针 物流发展战略方针是为了实现战略目标所制定的物流发展战略方针是为了实现战略目标所制定的行为规范和政策性决策。行为规范和政策性决策。 战略对策战略对策 战略对策是根据战略目标制定的，用来指导现代战略对策是根据战略目标制定的，

4、用来指导现代企业在战略期内合理分配资源，有效达到目的的一企业在战略期内合理分配资源，有效达到目的的一整套手段的总称。整套手段的总称。4 4.2 .2 现代企业物流战略的制定现代企业物流战略的制定一、现代企业物流环境分析一、现代企业物流环境分析二、现代企业物流资源分析二、现代企业物流资源分析三、现代企业物流战略的选择三、现代企业物流战略的选择一、现代企业物流环境分析一、现代企业物流环境分析1 1、现代企业物流发展的基本环境、现代企业物流发展的基本环境 现代企业物流发展的现代企业物流发展的政策环境政策环境； 现代企业物流发展的现代企业物流发展的经济环境经济环境； 现代企业物流发展现代企业物流发展的

5、的科技环境。科技环境。2 2、现代企业物流发展环境的分析方法、现代企业物流发展环境的分析方法Step1Step1：外部环境因素评价矩阵：外部环境因素评价矩阵 首先，列出所有影响现代企业物流发展的外部因素。首先，列出所有影响现代企业物流发展的外部因素。先列举机会，后列举威胁，要求尽可能定量化，采用先列举机会，后列举威胁，要求尽可能定量化，采用百分比、比率或对比数字。百分比、比率或对比数字。 其次，根据各因素影响的相对大小为每个影响因素赋其次，根据各因素影响的相对大小为每个影响因素赋值，其数值由值，其数值由0 0（基本没影响）到（基本没影响）到1 1（非常重要），所（非常重要），所有因素的权值总和

6、必须等于有因素的权值总和必须等于1 1。 然后，按照现代企业物然后，按照现代企业物流发展需要对各因素的流发展需要对各因素的有效反应程度进行评分，有效反应程度进行评分，范围为范围为1-41-4分，其中分，其中4 4代代表反应好，表反应好，3 3代表反映代表反映超过平均水平，超过平均水平，2 2代表代表平均水平，平均水平，1 1代表反应代表反应很差。很差。 反应程度反应程度评分评分反应很差反应很差1 1平均水平平均水平2 2超过平均水平超过平均水平3 3反应好反应好4 4 最后，用每个因素的权值乘以评分，即得到每个因素最后，用每个因素的权值乘以评分，即得到每个因素的加权分数。将所有因素的加权分数相

7、加，以得到企的加权分数。将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。业的总加权分数。 无论矩阵所包含的关键机会和威胁的数量是多少，一无论矩阵所包含的关键机会和威胁的数量是多少，一个企业所能得到的总加权评分数最高为个企业所能得到的总加权评分数最高为4 4，最低为，最低为1 1。如。如果总加权分数为果总加权分数为4 4，反映企业做出了最出色的反应；如，反映企业做出了最出色的反应；如果总加权分数为果总加权分数为1 1，则说明企业不能利用外部机会或回，则说明企业不能利用外部机会或回避外部威胁。避外部威胁。Step2Step2：环境不确定性的评估：环境不确定性的评估通常，由两个特性组成四种环境状况

8、，以此形成一通常，由两个特性组成四种环境状况，以此形成一个评估环境不确定性的框架。个评估环境不确定性的框架。 环境简单与复杂的程度：与现代企业物流运作有关的环境简单与复杂的程度：与现代企业物流运作有关的外部因素的数量和差异程度；外部因素的数量和差异程度； 环境稳定与不稳定程度：外部环境变化的速度。环境稳定与不稳定程度：外部环境变化的速度。可以从下面四种状况来评估环境不确定性：可以从下面四种状况来评估环境不确定性： 简单简单稳定环境稳定环境 复杂复杂稳定环境稳定环境 简单简单不稳定环境不稳定环境 复杂复杂不稳定环境不稳定环境二、现代企业物流资源分析二、现代企业物流资源分析1 1、现代企业物流、现

9、代企业物流资源的内容资源的内容 人力资源人力资源 物力资源物力资源 财力资源财力资源 技术资源技术资源 组织资源组织资源 信息资源信息资源 信誉资源信誉资源2 2、现代企业物流资源、现代企业物流资源的的评价评价 对现代企业物流资源进行合理的分配与协调是对现代企业物流资源进行合理的分配与协调是确定现代企业物流发展战略的核心内容，这就需要确定现代企业物流发展战略的核心内容，这就需要进行进行资源价值的评估资源价值的评估和和资源强弱状况的评价资源强弱状况的评价。 从现代企业发展战略出发，通过从现代企业发展战略出发，通过价值、吸引价值、吸引力、持久力力、持久力三个主要因素的评价来完成资源价值的三个主要因

10、素的评价来完成资源价值的整体评价：整体评价： 价值的评价价值的评价：是现代企业资源与顾客需求匹配的：是现代企业资源与顾客需求匹配的程度和形成的竞争优势；程度和形成的竞争优势； 吸引力吸引力：是对顾客形成吸引的现代企业资源力量，：是对顾客形成吸引的现代企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；包括资源的独特性、传递方式和转移效用； 持久力持久力：是现代企业优势资源积蓄和提高的速度、：是现代企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续利用的能力。等级，以及资源可持续利用的能力。三、现代企业物流战略的选择三、现代企业物流战略的选择1 1、物流战略选择依据、物流战略选择依据 适宜性适宜

11、性：是衡量一种物流战略能否与战略分析中所：是衡量一种物流战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。得到的企业内外部条件相适应，适应的程度如何。具体地，可以通过对如下几个问题的回答来评价一具体地，可以通过对如下几个问题的回答来评价一个物流战略的适宜性：个物流战略的适宜性：所选物流战略克服困难的程度如何？所选物流战略克服困难的程度如何？所选物流战略是否能增强企业的实力，并给企所选物流战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。业更多的机会。所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。所选物流战略是否与企业的各方面目标相吻合。 可行性可行性：主要是围绕着物流战略目标能否实现的

12、问：主要是围绕着物流战略目标能否实现的问题。具体地，可以从以下几个方面入手评价：题。具体地，可以从以下几个方面入手评价：战略实施是否具有充足的资金来源？战略实施是否具有充足的资金来源？企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平企业自身的能力能否达到物流战略要求的水平（如质量水平、服务水平）？（如质量水平、服务水平）？企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争企业在战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能？地位和必要的市场推销技能？企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力？企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力？企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有企业是否确保无论是管理层还是

13、操作层都具有一定的技能？一定的技能？ 可接受性可接受性：是评价物流战略实施的结果是否可接受：是评价物流战略实施的结果是否可接受或令人满意。通常，或令人满意。通常，关于可接受性的评价有一定的关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，在谈到战略的可接受时必须明确是相对关。所以，在谈到战略的可接受时必须明确是相对于于“谁谁”的可接受性。具体地，可以从以下几个方的可接受性。具体地，可以从以下几个方面进行：面进行：所选物流战略为企业创造的效益如何？所选物流战略为企业创造的效益如何？从财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原从

14、财务的角度考虑，所选战略带来的风险较原来有多大变化？来有多大变化？战略实施对企业的资金结构会产生什么影响？战略实施对企业的资金结构会产生什么影响？战略实施带来的调整能否使企业内部各级人员战略实施带来的调整能否使企业内部各级人员普遍予以接受？普遍予以接受？战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动？人的工作安排、组织结构产生重大的变动？战略实施是否要改变企业与外部相关机构之间战略实施是否要改变企业与外部相关机构之间的关系？的关系？所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合？所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合？ 2 2、物流

15、战略选择的方法、物流战略选择的方法SWOTSWOT模型模型 SWOTSWOT分析分析就是企业在选择战略时，对企业内部就是企业在选择战略时，对企业内部的的优势和劣势、外部环境的机会和威胁优势和劣势、外部环境的机会和威胁进行综合分进行综合分析，据此对备选战略作出系统的评价，最终达到选析，据此对备选战略作出系统的评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。出一种适宜战略的目的。 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，主要表现在资金、技术设备、员工素质、管理技主要表现在资金、技术设备、员工素质、管理技能等方面。能等方面。 企业外部环境通常是企业无法控制的，存

16、在着对企业外部环境通常是企业无法控制的，存在着对企业发展有利和不利的因素。在分析来自企业外企业发展有利和不利的因素。在分析来自企业外部的机会与威胁，有时也需要与竞争对手相比较部的机会与威胁，有时也需要与竞争对手相比较才能确定。才能确定。SWOTSWOT分析的具体做法是：分析的具体做法是： 首先，根据企业的方针列出对企业发展有着重大首先，根据企业的方针列出对企业发展有着重大影响的内部和外部环境因素；影响的内部和外部环境因素； 然后，确定标准对这些因素进行评价，判断是优然后，确定标准对这些因素进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁；势还是劣势，是机会还是威胁； 最后，逐项打分，并且按因素的重

17、要程度加权求最后，逐项打分，并且按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优劣势有多大以及外部环境的和，以进一步推断优劣势有多大以及外部环境的好坏。好坏。发展型战略发展型战略多角化经营战略多角化经营战略先稳定后先稳定后发展战略发展战略紧缩型战略紧缩型战略机会机会内部劣势内部劣势内部优势内部优势威胁威胁一、物流战略实施的方法一、物流战略实施的方法 指令型指令型：其特点是高层管理人员自身或其委托：其特点是高层管理人员自身或其委托者制定战略，而下属的主要任务是实施，高层者制定战略，而下属的主要任务是实施，高层往往不参与实施。往往不参与实施。4.3 4.3 现代企业物流战略的实施现代企业物流战略的实施 转

18、化型转化型/ /变革型变革型：其特点是高层管理人员重点研：其特点是高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，并且要为有效地实究如何在企业内实施战略，并且要为有效地实施战略而设计适当的行政管理系统。因此，通施战略而设计适当的行政管理系统。因此，通常要进行一系列的变革和转化，如建立新的组常要进行一系列的变革和转化，如建立新的组织结构、优化业务流程等。织结构、优化业务流程等。 合作型合作型：其特点是战略制定者要充分调动各方：其特点是战略制定者要充分调动各方面的积极性，各方在战略制定的过程中可以充面的积极性，各方在战略制定的过程中可以充分发表自己的意见和方案，而战略制定者实际分发表自己的意见和方案，而

19、战略制定者实际上是一个协调员的角色。上是一个协调员的角色。 文化型文化型：扩大了合作型合作的范围扩大了合作型合作的范围, ,可以将企可以将企业基层的员工也包括进来。业基层的员工也包括进来。 增长型增长型：该方法集中了来自实践第一线的管理该方法集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中作出自己的判断，并不将自己的意见些战略中作出自己的判断，并不将自己的意见强加在下级身上。强加在下级身上。 企业要根据自身的情况选择合理的战略实施方企业要根据自身的情况选择合理的战略实施方法：法： 员工素质较低时，宜采用指令型方法；员工素质较低时

20、，宜采用指令型方法； 员工素质较高时，宜采用文化型方法和增长型员工素质较高时，宜采用文化型方法和增长型方法；方法； 企业经营环境稳定时，采用指令型或转化型方企业经营环境稳定时，采用指令型或转化型方法；法； 二、物流战略资源的配置二、物流战略资源的配置 在企业物流战略实施的过程中，必须对相关在企业物流战略实施的过程中，必须对相关的资源进行配置和优化。一般地，包括：的资源进行配置和优化。一般地，包括： 人力资源的分配人力资源的分配 物流资金的分配物流资金的分配 人力资源分配人力资源分配为各个物流战略岗位配备管理和技术人才，为各个物流战略岗位配备管理和技术人才，特别是关键岗位上关键物流人才的选择；特

21、别是关键岗位上关键物流人才的选择；为物流战略实施建立人才及技能的储备，不为物流战略实施建立人才及技能的储备，不断为物流战略实施输送有效的人才；断为物流战略实施输送有效的人才；在物流战略的实施过程中，注意整个队伍综在物流战略的实施过程中，注意整个队伍综合力量的搭配和权衡。合力量的搭配和权衡。 物流资金的分配物流资金的分配：通常，企业采用预算的方法：通常，企业采用预算的方法来分配物流资金资源，具体有以下几种：来分配物流资金资源，具体有以下几种：零基预算零基预算规划预算规划预算灵活预算灵活预算4.4 4.4 现代企业物流战略的控制和评价现代企业物流战略的控制和评价 物流战略控制物流战略控制就是指企业

22、物流战略管理者和一就是指企业物流战略管理者和一些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目些参与物流战略实施的管理者，依据战略计划的目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评价，发现偏差并纠正偏差的活动。价，发现偏差并纠正偏差的活动。 物流战略控制行动可能产生结果：物流战略控制行动可能产生结果：物流战略的顺利进行；物流战略的顺利进行；物流战略的结构性调整或新物流战略的采用。物流战略的结构性调整或新物流战略的采用。 现代企业物流战略控制的步骤现代企业物流战略控制的步骤 制定衡量、评价战略实施状况的标准；制定衡量、评价战略实施状况的标准； 运用指定的标准

23、对战略实施状况进行衡量、评运用指定的标准对战略实施状况进行衡量、评价；价； 将衡量评价所得结果及时反馈到战略决策机构；将衡量评价所得结果及时反馈到战略决策机构； 采取相应的纠正措施。采取相应的纠正措施。案例案例 20002000年年8 8月，北京百盛在互联网上推出在线供应链月，北京百盛在互联网上推出在线供应链管理系统（简称管理系统（简称SCMSCM）。北京百盛）。北京百盛SCMSCM运行状况让运行状况让百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅百盛中国总部的高层相当满意，这套系统也被迅速移植到了上海百盛等分布在全国的速移植到了上海百盛等分布在全国的2020多个百货多个百货店和大型超市。百盛的供

24、应链管理从项目的推进店和大型超市。百盛的供应链管理从项目的推进速度到系统的运转能力和投资效益等方面颇为鼓速度到系统的运转能力和投资效益等方面颇为鼓舞人心，舞人心，“百盛模式百盛模式”已渐渐成为国内零售行业已渐渐成为国内零售行业信息化进程中令人关注的一个话题。信息化进程中令人关注的一个话题。 在实施在实施SCMSCM之前，各门店之间，门店与总部之之前，各门店之间，门店与总部之间的信息管理系统是不相连接的，各店单店经间的信息管理系统是不相连接的，各店单店经营，分别向供货商采购，一个个店其实就是一营，分别向供货商采购，一个个店其实就是一个个信息孤岛，规模优势和集团优势难以发挥。个个信息孤岛，规模优势

25、和集团优势难以发挥。因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升因此，百盛中国总部急于借力信息技术来提升其整体管控能力，满足扩张需求。其整体管控能力，满足扩张需求。 百盛的供应链系统采用试点模式进行推行，试点百盛的供应链系统采用试点模式进行推行，试点首先从北京开始。北京百盛在全国有首先从北京开始。北京百盛在全国有2 2万家左右万家左右的供货商，据他们调查，其中的供货商，据他们调查，其中3000400030004000家大中家大中型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，型供货商能接受通过互联网与商场打交道的方式，尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立尤其像宝洁、海尔这样的大型生产企业已经建立

26、起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零起了他们自己的信息系统，更是期待能与下游零售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。售商通过无缝链接实现信息共享和协同商务。 百盛首先找到了富基，富基公司致力于为流通百盛首先找到了富基，富基公司致力于为流通行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造行业提供解决方案。富基为北京百盛量身打造了一个以该门店为中心的了一个以该门店为中心的B2BB2B的电子商务平台。的电子商务平台。平台主要包括基于平台主要包括基于IntranetIntranet内网的报表统计系内网的报表统计系统；基于统；基于ExtranetExtranet外网的外网的e-SCMe-SCM供应链管理

27、系统。供应链管理系统。系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、系统功能有在线结算，信息分享（销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部建设补货、结算）以及品类管理及分析；总部建设数据中心系统，包括基于数据仓库的顾客关系数据中心系统，包括基于数据仓库的顾客关系管理系统以及商业智能系统。管理系统以及商业智能系统。 该平台以会员制的方式为供货商开设访问账号和相该平台以会员制的方式为供货商开设访问账号和相关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向关权限，北京百盛通过这个交易平台以天为单位向供货商开放相关数据，只要供货商以会员身份登录供货商开放相关数据，只要供货商以会员身份登录该网站，选择北京

28、店，便可以及时了解自己商品在该网站，选择北京店，便可以及时了解自己商品在百盛的销售动态，包括单品库存分析、销售分析、百盛的销售动态，包括单品库存分析、销售分析、ABCABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来还能查到自己商品的历史销售数据。对于供货商来说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的。该系说，轻松及时获取这些数据是极具诱惑力的。该系统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变统对于提高供货商对百盛的响应速度乃至市场应变能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味着百能力极为有利。而供货商响应速度的提高意味

29、着百盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。盛的库存优化，物流及资金流运转更为通畅。 SCMSCM系统的在线结算模块非常受处于供应链弱势系统的在线结算模块非常受处于供应链弱势的一端的供货商欢迎。传统的手工结算账目繁多，的一端的供货商欢迎。传统的手工结算账目繁多，工作量大，也容易出现疏漏。不及时结款、占压工作量大，也容易出现疏漏。不及时结款、占压厂商资金已成为国内零售企业中较为普遍的情况。厂商资金已成为国内零售企业中较为普遍的情况。而在线对账和结算使双方在信息对称的情况下，而在线对账和结算使双方在信息对称的情况下，采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰色采用透明化动作，一方面杜绝了暗箱操作和灰

30、色收入；而更重要的是，在于与供货商建立良好的收入；而更重要的是，在于与供货商建立良好的合作关系，打造优质供应链。合作关系，打造优质供应链。 值得一提的是，百盛在值得一提的是，百盛在SCMSCM的项目中与富基的的项目中与富基的合作不是一般意义上的合作不是一般意义上的ITIT厂商和客户的合作关厂商和客户的合作关系，而是共同投资建立一个名为富基盛佳电子系，而是共同投资建立一个名为富基盛佳电子商务有限责任公司的合资企业，百盛占商务有限责任公司的合资企业，百盛占51%51%的的股份，富基占股份，富基占49%49%的股份。这个公司成员全是的股份。这个公司成员全是双方员工在兼任，没有全职员工。这个公司负双方

31、员工在兼任，没有全职员工。这个公司负责推广、运营百盛中国责推广、运营百盛中国2020多个店多个店SCMSCM系统。系统。 合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各合资公司的收入来源主要有两个方面，一是各门店向其供货商所收取得会员费（约门店向其供货商所收取得会员费（约20002000元元年）年）; ;二是，合资公司为各门店提供服务器以二是，合资公司为各门店提供服务器以及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费及技术支持，各门店向合资公司交纳一定的费用（相当于另一种意义上的会员费）。据了解，用（相当于另一种意义上的会员费）。据了解，富基已经以这样方式与武汉商场等好几家零售富基已经以这样方式与武汉商场等好几家零售企业共建了合资公司。企业共建了合资公司。 北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的北京百盛的成功模式被迅速复制到百盛集团的其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，其他门店。很快，百盛完成了第二期项目工程，全面实现了百盛全面实现了百盛2020多家门店与上千家供货商之多家门店与上千家供货商之间的电子订单、对账、经营数据分析、查询等间的电子订单