战略管理第二讲企业外部环境分析

1、 Chapter two第第 二二 章章Scanning of strategy environments 企业战略环境分析企业战略环境分析企业战略管理开篇案例：肯德基在中国 http:/ 肯德基在中国的成功是建立在其肯德基在中国的成功是建立在其专业地战略分专业地战略分析析、科学地战略选择科学地战略选择和和有效地战略实施有效地战略实施基基础上。础上。 1987年年11月月12日，中国第一家肯德基餐厅在北日，中国第一家肯德基餐厅在北京京前门前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。多人口的国家的发展史。1992年年10家，家，1996年年100

2、家，家，2004年年1000家，家，2007年年2000家。截至家。截至2009年年2月月4日，肯德基在中国餐厅数量达到日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。多家。 肯德基在中国的成功 1986年年9月下旬月下旬 ，把北京作为肯德基进入中国的首选城市，把北京作为肯德基进入中国的首选城市 二、西方文化和中国特色相结合的战略地制定二、西方文化和中国特色相结合的战略地制定 三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略三、在成熟期，制定了中西方相结合的战略 四、特许经营方式的建立四、特许经营方式的建立 KFC的跟进选址策略：选址成功率几乎是百的跟进选址策略：选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争

3、力之一。分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 外部环境因素综述（外部环境因素综述（11项）项） 宏观环境：宏观环境：（1）经济；经济； （PEST） （2）社会、文化、人口、环境；）社会、文化、人口、环境； （3）政治、政策、法律；）政治、政策、法律； （4）技术）技术 ； 产业环境产业环境: （1）产业定位与趋势；产业定位与趋势； （2）产业）产业竞争状态；竞争状态； （3）竞争对手）竞争对手 。 各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的各类企业在进行外部战略环境因素分析时要有目的地抓住关键外部因素分析。地抓住关键外部因素分析。CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战

4、略环境分析本章内容 第一节第一节 宏观环境的关键因素分析宏观环境的关键因素分析 第二节第二节 产业趋势与竞争态势分析产业趋势与竞争态势分析 第三节第三节 外部因素综合评价外部因素综合评价一、宏观趋势分析：一、宏观趋势分析：1+2 1：经济周期分析为基础；：经济周期分析为基础； 2：国内与国际结合、：国内与国际结合、 主观（宏观调控）与客观（受调控博弈）主观（宏观调控）与客观（受调控博弈）结合为修正结合为修正二、宏观因素分析：二、宏观因素分析：PEST关键因素分析关键因素分析第一节第一节 宏观环境的关键因素分析宏观环境的关键因素分析CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环

5、境分析特点：特点： 约十年为一个周期；约十年为一个周期； 周期震幅越来越小；周期震幅越来越小； 本周期峰顶与谷底；本周期峰顶与谷底； 宏观调控与宏观调控与GDP降幅；降幅； 未来的大周期趋势。未来的大周期趋势。http:/ TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析 中国经济增长率波动曲线（中国经济增长率波动曲线（19532006年）年） 经济经济GNP的变化的变化利率利率货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀工资工资/物价控制物价控制可任意支配收入可任意支配收入行业结构行业结构市场需求市场需求企业企业生活方式生活方式就业预期就业预期保护消费者运动保护消费者运动结婚率结婚率人口年龄分布人

6、口年龄分布人口迁移人口迁移文化及亚文化文化及亚文化政治制度、体制政治制度、体制政府的稳定性政府的稳定性特殊经营政策特殊经营政策反托拉斯立法反托拉斯立法环保立法环保立法外贸立法外贸立法对外国企业态度对外国企业态度就业立法就业立法新产品新产品行业行业R&D支出支出科技研究重点科技研究重点国家开发研究开发支出国家开发研究开发支出新技术的商品化新技术的商品化专利产品专利产品政治法律政治法律社会文化社会文化技术技术关关键键因因素素分分析析CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析生活小例子生活小例子讨论讨论1有什么感想？有什么感想？ 失败的原因不是力量薄弱，智能低下，

7、而是失败的原因不是力量薄弱，智能低下，而是心态心态2如何摆正心态？如何摆正心态？ （1）目标）目标对岸对岸 （2）外部关键因素分析）外部关键因素分析刚走过，桥好！刚走过，桥好！余视无睹余视无睹 （3）心态：）心态：“三心三心” + “二意二意” 过独木桥过独木桥自信心、恒心、野心自信心、恒心、野心思维能力思维能力+人脉网人脉网自信心、恒心、野心自信心、恒心、野心思维能力思维能力+人脉人脉网网CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析集体解决集体解决2. 明确目标明确目标收集所有资料收集所有资料吸收评吸收评价，找价，找出关键出关键1.关键因素：从大到小搜索关键因素：从

8、大到小搜索2. PEST的指标的指标关键因素分析程序：关键因素分析程序：CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析第二节第二节 产业趋势与竞争态势分析产业趋势与竞争态势分析 一、产业趋势分析一、产业趋势分析 （一）中国行业分类（一）中国行业分类国民经济行业分类（国民经济行业分类（GB/T4754GB/T475420022002） 20大门类（大门类（A - T） 每类每类4层次（层次（A1/A11/A111/1111） 98个二位数行业个二位数行业 四位数行业：四位数行业：9800 （专业化）（专业化） 四位数行业内某一行业（利基）四位数行业内某一行业（利基） 【下

9、载中国行业分类下载中国行业分类】CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析 C14食品制造业 C141烘焙食品制造 C1411面包、糕点制造 C1412饼干制造 C1419其他烘焙食品制造 C142糖果、巧克力 C1421糖果、巧克力制造 及蜜饯制造 C1422 蜜饯制作 C143方便食品制造 C1431米、面制品制造 C1432速冻食品制造 C1439方便面及其他方便 食品制造 C 制造业制造业专业化专业化 利基利基CHAPTER ONE 第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论（二）产业趋势评判与产业选择（二）产业趋势评判与产业选择 过去：历史梯度推进法

10、现在：优质产业排序法 未来：新兴产业推演法 “行业第一”法则 【案例案例】雀巢蒸馏咖啡系统】雀巢蒸馏咖啡系统 行业发展周期规律（如：房地产衰退周期） 产业价值分析CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析二、二、产产业业竞竞争争态态势势分分析析潜在的潜在的加入者加入者行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的抗衡现有企业间的抗衡代用品代用品供应者供应者购买者购买者供应者的讨供应者的讨价还价能力价还价能力购买者的讨购买者的讨价还价能力价还价能力新加入者的威胁新加入者的威胁代用品或服务的威胁代用品或服务的威胁波特的波特的“五力五力”模型模型CHAPTER TWO 第二章第二章

11、 企业战略环境分析企业战略环境分析1. 潜在加入者威胁（障碍高低？）潜在加入者威胁（障碍高低？） 规模经济 经营特色 资源供应 学习曲线 政府政策 预计的报复 产品差异及品牌优势 长期合同 专利 其他成本因素CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析2. 替代品威胁（替代品特点？）替代品威胁（替代品特点？） 替代品盈利能力（签字笔替代钢笔） 替代品经营战略（扩张/稳定） 用户转换成本（收集替代品信息、替代品检验、使用的学习费用、使用失败的风险、配套设施的投资、替代品重新设计成本、使用后劳动者地位变化） 用户使用替代品欲望 与现有产品性价比CHAPTER TWO 第二

12、章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析替替代代与与反反替替代代 替代途径替代途径以早期转换者为目标，提高相对性价比，降低转换成本前向和后向整合拉动需求，促进互补品改进、宣传替代品功能以相对性价比和克服进入壁垒来定价 反替代途径反替代途径降低价格，改进产品改进互补品来改善相对性价比改进产品形象提高转换成本进入替代品产业寻找不受替代品影响的新用途重新划分势力范围行业集体反击CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析3. 供应商威胁（供应商特点？）供应商威胁（供应商特点？） 供应商集中度供应商集中度 供应品可替代性供应品可替代性 供应商前向一体化的可能性供应商前向一体

13、化的可能性 供应品对本行业的重要性供应品对本行业的重要性 本行业内企业后向一体化的可能性本行业内企业后向一体化的可能性 本行业集中度本行业集中度 本行业对供应商的重要性本行业对供应商的重要性 供应品的特色和转换成本供应品的特色和转换成本 视供应商为朋友：与供应商定长期合同、分担供应视供应商为朋友：与供应商定长期合同、分担供应商风险、与供应商沟通商风险、与供应商沟通 视供应商为对手：寻找供应商的替代商、向供应商视供应商为对手：寻找供应商的替代商、向供应商表明后向一体化的能力、选择一些较小的供应商表明后向一体化的能力、选择一些较小的供应商供应商供应商对手？对手？朋友？朋友？CHAPTER TWO

14、第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析4. 用户的威胁（用户特点？）用户的威胁（用户特点？） 用户的集中度用户的集中度 用户的盈利能力用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性用户后向一体化的可能性 用户掌握的信息用户掌握的信息 用户从本行业购买产品的标准化程度用户从本行业购买产品的标准化程度 用户的转换成本用户的转换成本 本行业产品对用户产品质量的影响程度本行业产品对用户产品质量的影响程度CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析5. 行业内竞争者的威胁（威胁因素？）行业内竞争者的威胁（威胁因素？） 本行业与其他行业关系，环境、社会关系的制约本行业与其他行业关

15、系，环境、社会关系的制约 行业内企业规模、结构行业内企业规模、结构 竞争者的多少、力量对比、社会地位竞争者的多少、力量对比、社会地位 市场增长率市场增长率 固定费用和存储费用（牛奶）固定费用和存储费用（牛奶） 业内企业采取的竞争策略（扩张业内企业采取的竞争策略（扩张/稳定）稳定） 退出障碍高低：退出障碍高低： 经营者心态经营者心态 已发生学习费用已发生学习费用 已发生无形资产投入已发生无形资产投入 专业资产专业资产 合同合同CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析分析的重点与目的分析的重点与目的 分析每个竞争力量的来源，弄清企业生分析每个竞争力量的来源，弄清企业生

16、存的优势与劣势。存的优势与劣势。 在行业中找到一个位置，该位置上企业在行业中找到一个位置，该位置上企业能较好对这能较好对这“五力五力”施加影响，使之有施加影响，使之有利于本企业。利于本企业。CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析“五力模型五力模型”的发展的发展后后“五力五力”模型（模型（“六力模型六力模型”） 加：互补品与加：互补品与“六力六力”的相互作用的相互作用战略集团战略集团 行业内企业以质量、价格分为战略集团，行业内企业以质量、价格分为战略集团，竞争主要发生在战略集团内而非行业内竞争主要发生在战略集团内而非行业内 行业寿命周期行业寿命周期 行业以产量、时

17、间分为幼年、成长、成行业以产量、时间分为幼年、成长、成熟、衰退阶段熟、衰退阶段行业竞争规则行业竞争规则 【例】CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析三、三、 竞争对手分析：竞争态势矩阵竞争对手分析：竞争态势矩阵(CPM, Competitive profile matrix)竞争对手的功过竞争对手的功过 功功（无狼的鹿、斐济，无对手也假设）无狼的鹿、斐济，无对手也假设）： 改善产业结构：增加产业需求、促进产业升级改善产业结构：增加产业需求、促进产业升级 协助市场开发；分担市场开发成本、降低买方协助市场开发；分担市场开发成本、降低买方风险、加速技术标准化、美化产业

18、形象风险、加速技术标准化、美化产业形象 我们的进步是因为对手的激励我们的进步是因为对手的激励 过过（野马与吸血蝙蝠野马与吸血蝙蝠，要有竞争战略，要有竞争战略） 领先半步领先半步CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析 （一）竞争对手分析要素（一）竞争对手分析要素反应反应模式模式未来未来目标目标能力能力现行现行战略战略假设假设 竞争意识竞争意识谈生意的人：对手还是顾客？谈生意的人：对手还是顾客？CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析反应模式： 对手对当前地位满意程度 对手将做什么战略转变 对手哪里容易受攻击 什么易激起对手报复未来目标

19、：未来重点与我们目标对比对待风险态度现行战略：现在如何竞争这种战略是否符合竞争规则能力：对手的优劣势与对手相比我们的能力假设：未来易发生变化吗？对手对行业及其相应战略的假设环境会变吗？【竞争博弈竞争博弈】：】：三国中的博弈，诸葛亮舌战群儒三国中的博弈，诸葛亮舌战群儒CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析财富获取对手情报的13招 收购对手垃圾收购对手垃圾 购买对手产品加以分析购买对手产品加以分析 匿名参观对手工厂匿名参观对手工厂 空中拍照空中拍照 交通站记录对手运货情况交通站记录对手运货情况 分析对手招工合同、对手广告分析对手招工合同、对手广告 向顾客、经销商了解

20、对手销售情况向顾客、经销商了解对手销售情况 派人参观对手经营或参观对手主要客户经营派人参观对手经营或参观对手主要客户经营 冒充顾客了解对手冒充顾客了解对手 假招工接触对手员工假招工接触对手员工 派技术人员参加行业会议，向对手技术人员了解派技术人员参加行业会议，向对手技术人员了解 收买对手内部没有善待的人或与领导有矛盾的人收买对手内部没有善待的人或与领导有矛盾的人 用新用新MBA诊断诊断CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析（二）竞争态势矩阵（二）竞争态势矩阵(CPM, Competitive profile matrix) 步 骤 确定关键竞争因素（确定关键竞争

21、因素（515个）个） 各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对各要素确定权重，权重表示在行业中该要素对企业成功经营的相对重要性。企业成功经营的相对重要性。 0.0 1.0表示最不重要表示最不重要最重要最重要 对竞争者评分对竞争者评分： “1”最弱；最弱；“2”较弱；较弱；“3”较强；较强；“4”最强最强 评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争评分与权重相乘得加权评分，说明各企业竞争力力CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析CPM 评价矩阵评价矩阵1综合加权综合加权评价值评价值0.330.330.330.10用户信誉用户信誉0.330.330.

22、440.10产品质量产品质量1.640.410.820.40财务地位财务地位0.210.840.210.20价格竞争价格竞争0.420.420.630.20市场份额市场份额加权评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价评价值值加权加权评价值评价值评价评价值值竞争者竞争者2竞争者竞争者1本企业本企业权重权重行业关键行业关键竞争要素竞争要素 CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析【小组案例】每组找出一个行业中的最优企业每组找出一个行业中的最优企业 各组在中国上市公司中定一个行业 各组找出该行业中最值得投资的企业军工产业 医药行业 房地产 石油行业 汽车行业 纯碱行业

23、 水运行业 钢铁行业 工程机械 证券业 航运业 有色金属 电力行业 农业板块 煤炭行业 银行业 CHAPTER TWO 第二章第二章 企业战略环境分析企业战略环境分析第三节第三节 外部因素综合评价外部因素综合评价 一、外部因素评价矩阵一、外部因素评价矩阵 （EFE, External factor evaluation matrix ） 用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用用一矩阵评价各个关键因素，以说明企业在利用外部机会与威胁的现状如何。外部机会与威胁的现状如何。 步步 骤骤1列出外部因素列出外部因素1020个个 ，包括机会与威胁，先列机，包括机会与威胁，先列机会后列威胁，尽量具体。会

24、后列威胁，尽量具体。2赋予各因素权重赋予各因素权重0.011（不重要（不重要重要），权重表重要），权重表示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，示对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性，权重和等于权重和等于1。3赋予企业反应评分。赋予企业反应评分。14分：分：“1”反应很差；反应很差；“2”反应为平均水平；反应为平均水平；“3”反应超平均水平；反应超平均水平；“4”反反应很好。应很好。4权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。权重分别乘以评分，得每个因素加权分数。 “4.0”最高分；最高分；“2.5”平均分；平均分；“1.0”最低最低一家食品公司的一家食品公司的EFE关关 键键 因因 素素权重权重 反应分数反应分数 加权分数加权分数机会机会1欧洲的统一欧洲的统一2消费者在选购商品时更加重视健康因素消费者在选购商品时更加重视健康因素3亚洲自由市场经济的上升亚洲自由市场经济的上升4对汤料的需求每年增长对汤料的需求每年增长105北美自由贸易协定北美自由贸易协定威胁威胁1对食品的需求每年仅增长对食品的需求每年仅增长12ConAgras Ban