培训开发讲义

1、1Orientation LCL培训与开发培训与开发 Orientation LCL培训与开发培训与开发 人力资源管理师人力资源管理师2 人力资源管理结构人力资源管理结构 选拔 HR计划 员工 关系 培训 与 发展 绩效 管理 招聘工作分析工作分析岗位胜任力模型岗位胜任力模型人才测评人才测评职位评估职位评估绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计能力发展计划能力发展计划职业生涯规划职业生涯规划工作满意度调查工作满意度调查人事关系、档案、四金等人事关系、档案、四金等 薪酬 与 福利授课内容 第九章第九章 现代人力资源培训与开发现代人力资源培训与开发 第一节 人力资源培训与开发的新趋势 第二节 人力资源培

2、训与开发系统 第十章第十章 培训与开发的模式和方法培训与开发的模式和方法 第一节 培训与开发的模式 第二节 培训与开发的方法 第十一章第十一章 培训与开发制度及规划的制定培训与开发制度及规划的制定 第一节 培训与开发制度的制定 第二节 制订培训与开发的规划和计划 第三节 培训需求分析 第十二章第十二章 培训效果评估培训效果评估 第一节 培训成果的转化 第二节 培训效果评估的内容与层次 第三节 培训效果评估报告的撰写 第十三章第十三章 职业生涯管理职业生涯管理 第一节 职业生涯管理的基本概念 第二节 职业发展模式和管理程序 第九章第九章 现代人力资源培训与开发现代人力资源培训与开发 （概述）（概

3、述） 培训：培训：企业向员工提供工作所必需的知识知识与技能技能的过程。开发：开发：依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能潜能开发与职业职业发展进行系统设计与规划的过程。两者的最终目的都是通过提升员工的能力两者的最终目的都是通过提升员工的能力 实现员工与企业的同步成长实现员工与企业的同步成长 培训和开发的概念培训和开发的概念新趋势新趋势- -培训目的培训目的- -更注重团队精神更注重团队精神培训目的培训目的协作能力协作能力团队精神团队精神企业文化企业文化职业指导职业指导沟通技巧沟通技巧新技术能力新技术能力团队目标团队目标奉献精神奉献精神配合默契配合默契参与管理参与管理生涯规划生涯规划职业发展职业

4、发展经营理念经营理念核心价值观核心价值观倾听技巧倾听技巧关怀他人关怀他人计算机计算机外外 语语培训组织培训组织-转向虚拟化，更多采用新技术转向虚拟化，更多采用新技术 多媒体培训多媒体培训 网络培训网络培训 远程学习远程学习 虚拟现实虚拟现实 智能指导系统智能指导系统培训效果培训效果- -注重对培训效果的评估和对培训注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计模式的再设计培训模式培训模式- -更倾向于联合办学更倾向于联合办学新趋势8培训的基本原则培训的基本原则1.战略原则战略原则2.长期性原则长期性原则3.投入产出原则投入产出原则4.学以致用原则学以致用原则5.专业知识技能和企业文化并重原则专业知识

5、技能和企业文化并重原则6.全员培训和重点提高结合原则全员培训和重点提高结合原则7.严格考核和择优奖励原则严格考核和择优奖励原则9培训与开发系统设计的出发点和依据（一）培训与开发系统设计的出发点和依据（一） 人力资源培训与开发系统的设计及其构建的出发点和依据是企业战略与员工职业生涯规划。1、企业发展战略与培训开发策略 企业主要按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标，因此企业人力资源状况总是与战略要求存在一定差距，人力资源的配置总是在适应发展战略的需要。 对应战略要求，企业人力资源配置有两种形式：一是企业按照战略对人才的要求引进“短缺人才”，以此提高人力资源适应战略的水平；二是企业按照战略要求，依

6、靠强大的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发的力度取决于人力资源的现状与企业发展战略对人才素质要求之间差距。当然，这两种形式也可并用。10培训与开发系统设计的依据（二）培训与开发系统设计的依据（二）2、员工职业生涯发展与分层分类的企业培训与开发体系 企业的培训开发可以对员工职业生涯发展起到补充营养与水分的作用，能够促成和加速其职业生涯规划的实现。没有企业的培训与开发，员工个人的职业生涯规划很难实现。一方面，企业可以根据员工的职业生涯发展需要并综合考虑企业的实际情况制定培训计划、设计培训项目，以满足员工个人发展层面上的需求；另一方面，员工可以在企业既定的培训制度下选择有利于自已职业生涯

7、发展的培训项目，有意识地培养技能、提升能力，在顺应组织发展的同时追求个人的职业理想。11补充补充-培训与开发系统模型培训与开发系统模型培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析培训计划培训计划制定制定企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）制度层面制度层面运营层面运营层面资源层面资源层面企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训效培训效果评估果评估培训需

8、求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（

9、新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核

10、、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略运营层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管

11、理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略运营层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略资源层面资源层面运营层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培

12、训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略资源层面资源层面运营层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略制度层面制度层面资源层面资源层面运营层面运营层面培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管

13、理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培

14、训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训管理制度（新人培训、师资管理培训管理制度（新人培训、师资管理岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）岗位培训、考核、奖惩、内部管理等）培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力

15、与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略运营层面运营层面培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略运营层面运营层面培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力

16、与培训战略资源层面资源层面运营层面运营层面培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略资源层面资源层面运营层面运营层面培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略制度层面制度层面资源层面资源层面运营层面运营层面培训计划培训计划制定制定培训实施培训实施培训效培训效果评估果评估培训需求分析培训需求分析企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略第十章第十章 培训与开发的模式和方法培训与开发的模式和方法 培训与开发

17、的模式（一）“学习型学习型”组织的培训模式组织的培训模式 以“第五项修炼”为原则 不断自我超越 团队学习 建立共同愿景 系统思考 改善心智重视个人学习及其成长环境的建设支持多项关键性活动，努力建设“学习型”组织培训与开发的模式（二） 高级主管的培训模式 要根据组织特点和现有水平，灵活选择不同的培训模式从而增强整个组织的核心竞争力 要满足组织不断发展的需求 不断整合组织与个人的培训需要，建立完善 且能量化的培训数据 根据组织内的人才培训需要设计机构完整、 规划整齐的培训体系 建立真正的企业文化，树立培训是投资 1. 把培训与人力资源管理工作有机的结合起来 培训与开发的模式（三） 系统型培训模式

18、特点： （1）以组织战略管理的模式为基础，反应战略管 理的全过程 （2）培训是一种连续性的循环步骤 （3）以对组织和个人的理解为基础 （4）注重结构，强调计划性 基本步骤： （1）制订培训政策 （2）确定培训需求 （3）确定培训目标与培训计划 （4）实施培训计划 （5）对计划需要进行全面的审核和评估培训与开发的模式（四） 高级杠杆培训模式 (适合学习型组织的培训方式 ) 与组织的营销战略紧密联系 运用指导性设计过程，确保真实性和有效性 对照其它公司的培训情况，拟定自己的培训标准 利于营造鼓励持续学习的工作环境过渡型培训模式持续发展型培训模式 (又称 IPM 模式 )培训与开发的方法（一） 培训

19、与培训与开发开发的方法的方法培训的培训的基本方法基本方法能力开发能力开发的方法的方法开发创造力的开发创造力的方法方法人际沟通能力人际沟通能力的培训方法的培训方法讲授法讲授法实践法实践法自学法自学法模拟法模拟法游戏法游戏法拓展训练拓展训练网上培训网上培训工作指导法工作指导法（教练法（教练法/实行法）实行法）工作轮换法工作轮换法特别任务法特别任务法个别指导法个别指导法（师带徒）（师带徒）培训与开发的方法（一）-培训的基本方法（1）讲授法优点： 一次性传授内容较多，知识比较系统，利于大面积培养人 对培训环境要求不高 员工平均培训费用较低缺点： 缺少参与，学员较难以吸收消化 传授方式较为枯燥，不易吸引

20、注意 不能满足学员的个性需求培训与开发的方法（一）-培训的基本方法（2）实践法 亲身操作、体验、掌握工作中所需知识，在员工培训中应用最普遍。 具体方式有： 工作指导法 工作轮换法 特别任务法 个别指导法（师傅带徒弟、学徒工制）优点： 新员工在师傅指导下工作，可避免盲目摸索 有利新员工尽快融入团队 消除高校毕业生初期的紧张感 有利传承企业传统优良文化 可从师傅中获取丰富经验培训与开发的方法（一）-培训的基本方法（3）自学法适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习模拟法以实际工作情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模拟化，学院在家丁的工作情境中参与活动游戏法在一定游戏的

21、约束下，所进行的方法拓展训练法一外化型体能训练为主网上培训通过互联网对员工进行培训培训与开发的方法（二） 培训与培训与开发开发的方法的方法培训的培训的基本方法基本方法能力开发能力开发的方法的方法开发创造力的开发创造力的方法方法人际沟通能力人际沟通能力的培训方法的培训方法分析判断分析判断能力的能力的培训方法培训方法管理能力管理能力的的培训方法培训方法监督能力提高法监督能力提高法管理者训练管理者训练管理竞赛法管理竞赛法案例研究法案例研究法培训与开发的方法（二）-能力开发的方法（1）分析判断能力的培训方法案例研究法 案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景

22、加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。 案例用于教学时应具有三个基本特点：内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。 案例分析可分为两种类型： 第一种是描述评价型。 第二种是分析决策型。培训与开发的方法（二）-能力开发的方法（2）管理能力的培训方法1、监督能力提高法 :最早产于美国，是针对生产、经营第一线的监督人员进行培训的方法 培训目标 :掌握基本的监督技巧学会履行监督职责 培训对象 :生产、经营第一线的监督人员 培训方法 :（1）工作指导法 :用于指导新人及无工作经验者（2）改进工作法

23、 :了解改进工作的四个环节的操作，解决搬运、机械、手工、检查等方面的问题（3）人际关系法 :人际关系处理的训练培训与开发的方法（二）-能力开发的方法（3）管理能力的培训方法2、管理者训练 培训目标 :掌握管理的基本原理和方法 培训对象 :中低层管理人员3、管理竞赛法 培训目标 :提高经营管理者的决策能力和领导能力且有利于团队能力的培养 培训对象 :各部门经理级高层决策人员培训与开发的方法（三） 培训与培训与开发开发的方法的方法培训的培训的基本方法基本方法能力开发能力开发的方法的方法开发创造力的开发创造力的方法方法人际沟通能力人际沟通能力的培训方法的培训方法头脑风暴法头脑风暴法川喜二郎创造力开发

24、法川喜二郎创造力开发法假想构成法假想构成法培训与开发的方法（二）-开发创造力的方法（1）头脑风暴法 :又称智力激荡法 用于激发创造性思维的方法 原理是通过众人的思维共振，相互启发，引发联想，诱导出大量设想和方案 培训对象 :决策、管理、监督、技术和一般员工等各类人员 培训目标 :学员的创造能力，激发创造性思维并获得创造性构想 培训内容 :运用头脑风暴法，提出解决问题的方案培训与开发的方法（二）-开发创造力的方法（2）川喜二郎创造力开发法 简称 KJ 法 基本原理是通过收集相关数据、事实、意见、构想等，按照相互接近视为一类的原则进行归类，形成多个系统，用图表标明各系统间的关系，从当中发现规律，掌

25、握问题实质，最终找出解决问题的方法 培训对象 :各类员工 培训目标 :培养创造能力，从复杂现象中找出问题本质并解决 培训内容 :具体议题根据企业需要和对象而定 培训方式 :会议讨论培训与开发的方法（三）-开发创造力的方法（3）假想构成法 是一种假定性的设想，用以帮助人们开阔思路，发现解决问题的新角度，摆脱固有的思维定势，从而获得创造性构想，创造性的解决问题 对事物及其特征做出假想，根据各种假想寻找解决问题的方法 培训对象 :各类员工 培训目标 :学会使用假想构成法，创造性的解决问题，开发新产品，开发个人创造力 培训内容 :运用头脑风暴法，找出解决问题 培训方式 :讨论培训与开发的方法（四） 培

26、训与培训与开发开发的方法的方法培训的培训的基本方法基本方法能力开发能力开发的方法的方法开发创造力的开发创造力的方法方法人际沟通能力人际沟通能力的培训方法的培训方法敏感性训练法敏感性训练法交往分析法交往分析法面谈沟通训练面谈沟通训练培训与开发的方法（四）-人际沟通能力的培训方法（1）敏感性训练法 又称 T小组法 要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及个人行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应 目的：提高学员对自己和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心目中的形象，学习沟通与应变能力及在群体中的建设性行为 培训目标 :提高人际关系敏感性促进团队合作 适用范围

27、:组织发展训练、晋升前的人际训练培训与开发的方法（四）-人际沟通能力的培训方法（2）交往分析法 美国人开发的小团体心理治疗法 以体验学习为基础，在与他人的交往、接触过程中认识自我行为和他人行为的状态，以改进沟通效果，提高沟通效率，达到改善人际的目的 培训对象 :从基层到决策层的各类员工 培训目标 :提高人际交往能力，改善人际关系 适用内容 :了解人的三种自我状态及其行为特征，提高人际交往的能力和效果 培训方式 :讨论、模拟培训与开发的方法（四）-人际沟通能力的培训方法（3）面谈沟通训练 使管理者通过学习、体验面谈沟通的技巧，来提高自身沟通能力的训练方法 培训对象 :各级管理者 培训目标 :培养

28、管理者面谈沟通的技巧，提高其面谈沟通的能力 适用内容 :面谈沟通的原则、技巧及面谈沟通时应有的态度 培训方式 :专家讲课、讨论、角色演练33 能力能力培训方法培训方法特点特点适用人员适用人员分析分析判断判断能力能力案例研究法内容真实，包含管理问题，有明确的目的，参与性强，生动具体。但准备及实施时间长，对学员及培训顾问有能力要求各类员工管理管理能力能力监督能力 提高法通过训练提高指导能力，主要针对生产、经营第一线监督人员监督人员管理者训练通过授课及研讨的方式掌握管理的基本原理及方法中低层管理人员管理竞赛法运用计算机模拟真实的公司经营决策，分组竞赛各部门经理及高级决策人员开发开发创造创造力力头脑风

29、暴法以讨论的形式，相互启发，畅所预言，产生创意。各类员工KJ法对收集资料按照“相互接近视为一类”的原则进行归类，形成系统，并用图表标明各系统间的关系各类员工假想构成法对事物及其特征做出假想，根据各种假想寻找解决问题的办法各类员工人际人际沟通沟通能力能力敏感性训练法也称T小组法，提高学员对自己的行为和他人的行为的洞察力，了解自己在他人心中的“形象”晋升、新进等交往分析法常用于交往训练，由两部分组成，即人们之间相互作用的分析和自我状态分析各类员工面谈沟通训练管理者最常用的一种重要的沟通方式各级管理者能力培训的方法能力培训的方法模拟考题模拟考题举例分析举例分析第十一章第十一章 培训与开发制度培训与开

30、发制度 及规划的制定及规划的制定1 1、入职培训制度、入职培训制度 新员工、调岗 2 2、岗位培训制度、岗位培训制度3 3、培训考核评估制度、培训考核评估制度 检验效果、规范行为4 4、培训机构内部管理制度、培训机构内部管理制度 5 5、培训奖惩制度、培训奖惩制度 保障的关键6 6、培训服务制度、培训服务制度 首要制度 制度条款&协议7、其它其它 培训档案管理制度等企业培训与开发制度的类型培训制度包括的基本内容培训制度包括的基本内容 制定依据 实施目的 具体内容 实施办法 核准与施行 解释与修订38实例讨论研究实例讨论研究1 1 培训需培训需求分析求分析2 2环境支持体系分析环境支持体系分析3

31、 3 培训规划设计培训规划设计4 4 培训教学设计培训教学设计5 5 教学内教学内容设计容设计6 6 教学方教学方法选择法选择7 7 具体课程设计具体课程设计8 8 培训活培训活动实施与动实施与执行执行9 9 培训活动的评估培训活动的评估设计系统设计系统评估系统评估系统反馈系统反馈系统小结小结补充补充-培训方案设计的总体流程图培训方案设计的总体流程图企业各级人员在培训实施中角色高级管理层人力资源部部门主管员工提供一个鼓励员工成长与发展的工作环境提供促进员工发展的制度与政策1)内部晋升制度2)公布企业内的工作机会3)培训费用的资助4)协助员工进行职业生涯发展根据企业发展战略制定企业培训开发方针、

32、政策，制定企业员工培训制度以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作的开展：1)提供培训资源上的保证2) 培训管理，包括培训方案制定、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等3)培训费用管理创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境指导、支持员工的发展定期反馈员工绩效表现及发展计划实施情况根据职位要求和个人工作知识技能状况，提出培训要求自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观等,决定自己的职业发展方向积极参与公司组织的培训，努力学习工作技能，并积极应用到工作中，提高工作绩效 41各级人员在培训活动中的参与程度培训活动培训活动最高管理层最高管理层职能部门职能部门人力资源部人力资源部员工员

33、工确定培训需要和目的，确定培训需要和目的，拟订培训计划拟订培训计划部分参与部分参与参与参与负责负责参与参与决定培训标准决定培训标准参与参与负责负责选择培训师选择培训师参与参与负责负责确定培训教材确定培训教材参与参与负责负责计划培训项目计划培训项目部分参与部分参与参与参与负责负责实施培训项目实施培训项目偶尔负责偶尔负责主要负责主要负责参与参与评价培训项目评价培训项目参与参与负责负责参与参与确定培训预算确定培训预算负责负责参与参与参与参与42培训需求分析的程序培训需求分析的程序前期准备前期准备实施调整实施调整得出需求得出需求建立员工培训档案密切联系其他部门确定调查的目标确定需求调查的内容选择合适的

34、调查方法制定行动计划发调查通知调查/申报需求分析需求汇总需求归类整理信息分析总结信息撰写分析报告制定计划制定计划前期准备前期准备制定计划制定计划实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备

35、前期准备制定计划制定计划密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制

36、定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部

37、门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划撰写分析报告归类整理信息汇总需求确定需求调查的内容确定调查的目标密切联系其他部门建立员工培训档案得出需求得出需求实施调整实施调整前期准备前期准备制定计划制定计划组织分析组织分析人员分析人员分析任务分析任务分析培训需求的来源组织分析是一种组织分析是一种战略分析战略分析，它重点考察，它重点考察组织战略、组织中组织战略、组织中的资源的资源及及资源配置状况、组织的培训氛围资源

38、配置状况、组织的培训氛围和和组织内外的环境组织内外的环境限制条件限制条件以及以及工作设计与流程工作设计与流程等因素，凡是会影响到员工等因素，凡是会影响到员工工工作能力作能力与与工作业绩工作业绩的因素都应该归入组织分析的范畴。的因素都应该归入组织分析的范畴。培训需求来源之一组织分析46补充-组织分析示意组织分析组织问题哪些问题如何影响组织士气组织经验经验理念战略目标企业文化外部顾客顾客需求需求的变化顾客类型培训资源预算时间人力 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务，以及员工为履行这些任务所必须具备的及员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能、能

39、力、知识、技能、能力、态度和关键的绩效行为态度和关键的绩效行为等。等。任务分析包括四个步骤： 1）选择待分析的工作岗位； 2）列出工作岗位所要履行的工作任务的基本清单； 3）确保任务清单的可靠性和有效性，并对以下几个问题做出回答： 执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良执行该任务的频率、完成各项任务需多长时间、该任务对取得良好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员好的工作业绩有多重要、学习各项任务的难度有多大、该任务对新员工的要求标准是什么；工的要求标准是什么； 4）工作任务确定下来之后，就要明确胜任一项任务所需的知识、技能、能力和态度，即KSAs。培训需

40、求来源之一任务分析48补充-胜任冰山模型知识、技能社会角色自我形象品质动机 胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相下个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。 由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳, ,

41、因此通过将胜任力作为人因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系间建立联系49 n 知识：指一个人对一个特定领域的了解。n 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。n 社会角色：指一个人留给大家的形象。n 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n 品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。n 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。补充-素质的层级知识

42、知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/ /性格特性格特征征动力动力/ /动机动机/ /价值观价值观容易判断，可以培训改进，容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的习惯反映，与高绩效有一定的联系联系可以观察，通过有效方法可以评可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定

43、预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整补充-胜任能力模型的重点表现形式 人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要人员分析就是分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培训，接受什么培训。接受培训，接受什么培训。分析内容：1）对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。2）由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位所要求的素质，确定培训需求。3）分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确定培训开发需求。4）分析员工受训准备情况。培训需求来源之一人员分析52

44、补充补充- - 培训需求分析模型培训需求分析模型战略目标客户/外部环境变化战略环境战略环境分析分析要求要求做到做到什么什么人员与绩效分析工作与任务分析战略目标客户/外部环境变化战略目标要求做到什么任职标准素质模型职业发展目标绩效考核结果需求评估结果需求评估结果是否采用培训方式？培训什么（内容）？谁接受培训（对象）？培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？培训资源有哪些（内部与外部）？应该做到什么应该做到什么实际做到什么实际做到什么差距差距导向导向牵引牵引缺什么，补什么缺什么，补什么补充-培训需求分析双轨模型培训需求分析的方法培训需求分析的方法问卷法资料档案收集法重要事件访问法观

45、察法自我评估法范例访谈的主要内容类别访谈的主要内容类别对培训的认识与看法对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价（自己、他人等）对履行工作成效的评价（自己、他人等）对工作问题对工作问题/ /障碍解决的分析障碍解决的分析 对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）对培训的需要（内容的、方式的、形式的等）A A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？B B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后

46、，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？B B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。就管理者的计划能力进行训练。A A：你期望培训后能看到什么样的效果？你期望培训后能看到什么样的效果？B B：能够在二季度运行目标

47、管理的绩效考核体系。能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。A A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？B B：最好安排在周末，费用不超过最好安排在周末，费用不超过3.53.5万。万。A A：就本次培训，您有什么指导性建议？就本次培训，您有什么指导性建议？B B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。培训需求分析方法-访谈法观察法观察法到员工实际工作现场 了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性适用性生

48、产作业与服务性工作，其他有一定参考观察对象： 时间： 进行的工作项目：工作行为流程：工作完成情况：主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等）改善内容：培训需求分析方法-观察法 为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，为了使部门主管及人力资源部了解您本人对培训与发展的要求，并制订出完善高效的培训计划，最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查最终达到您与公司共同成长发展的目标，请您仔细填写以下调查项目，并取得您经理的认可，本调查表要求在表要求在 月月 日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力

49、资源部汇总。日前填写完成，交至部门指定培训负责人处，然后由人力资源部汇总。 一、基本情况一、基本情况 姓名姓名 性别性别 年龄年龄 文化程度文化程度 ； 毕业学校及所学专业毕业学校及所学专业 加入公司年月加入公司年月 ； 现工作部门，分部门及职位现工作部门，分部门及职位 直接上司直接上司 。 二、职位培训二、职位培训 您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概您认为要做好您的职位工作，还需要哪方面的专业技能培训？并请列出建议课程名称及内容概要。要。 三、提高培训三、提高培训 您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议

50、课您今后的职业发展目标是什么？为达到该目标，您认为您需要哪方面的培训？并请列出建议课程名称及内容概要。程名称及内容概要。 四、直接上级主管意见四、直接上级主管意见培训需求分析方法-问卷法战略战略目标目标文化文化公司公司业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评补充-培训需求调查基本体系示意图培训需求分析报告的撰写培训需求分析报告的撰

51、写培训需求分析报告主要包括以下内容：1）需求分析实施的背景。2）开展需求分析的目的和性质。3）概述需求分析实施的方法和过程。4）阐明分析结果。5）解释、评论分析结果并提供参考意见。6）附录。7）报告提要。补充-培训需求方程式规范化或需要达到的工作绩效（现在或未来）实际的工作绩效（现在或将来）= =培训需求61制定培训与开发制定培训与开发规划规划的原则的原则资源保障 保证有效实施之人财物 政策保证 公开、透明的培训政策，自上而下的支持 系统完善 设计必须标准、广泛、一致和可靠涵盖所有岗位 针对性强 要有系统，同时有针对性，内容要能符合具体需 要，能促进企业各项工作的效率提升 制定培训与开发制定培

52、训与开发规划规划的步骤的步骤第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿。第二，结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标。第三，将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求。第四，初步拟订培训与开发规划。第五，上报审批，发现问题及时修正。第六，在执行过程中及时修正不妥之处。第七，每阶段结束后进行总结，根据目标和本阶段培训效果提出新的培训要求，并修正培训与开发规划。培训与开发培训与开发规划规划的主要内容的主要内容1）培训与开发的目标与项目的确定 2）培训内容的开发 3）实施过程的设计 4）评估手段的选择 5）培训资源的筹备 6）培训成本的预算年度培训与开发年度培训

53、与开发计划计划的制定步骤的制定步骤1）根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。2）管理者对培训需求、培训方式(内训或外训)、培训预算等进行审批。3）培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作。4）后勤部门将与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。年度培训与开发年度培训与开发计划计划的主要内容（一）的主要内容（一） 年度培训与开发计划是企业培训组织管理的实施规程。要使培训与开发计划顺利实施，培训与开发计划就必须具备以下内容 目的。 原则。 培训需求。 培训的目的或目标。 培训对象

54、。 培训内容。年度培训与开发年度培训与开发计划计划的主要内容（二）的主要内容（二） 培训时间。 培训地点。 培训形式和方式。 培训教师。 培训管理者。 考评方式。 计划变更或者调整的方式。 培训费用预算。 签发人。范例68培训内容培训内容培训方法培训方法培训对象培训对象培训者培训者培训场地培训场地补充-培训实施的主要环节补充-培训资料库的建立培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发

55、依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。种种 类类培训对象或简要内容培训对象或简要内容职前培训职前培训新员工培训和新招人员培训新员工培训和新招人员培训专 业 技 能专 业 技 能培训培训生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训能性培训管 理 能 力管 理 能 力培训培训针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训的培训自我培训自我培训强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主强调自我学习、自工发展；以个人规划和自我控制为主补

56、充-常用企业培训课程体系管理系列课程管理系列课程培训培训对象对象基层经理人基层经理人中层经理人中层经理人高层经理人高层经理人/ /领导者领导者培训培训课程课程工作流程与工作标准工作流程与工作标准M01M01情境领导情境领导M09M09领导艺术领导艺术L01L01专业辅导技巧专业辅导技巧M02M02跨部门沟通跨部门沟通M10M10突破企业发展瓶颈突破企业发展瓶颈L02L02关键结果领域与计划关键结果领域与计划M03M03绩效管理与绩效面谈绩效管理与绩效面谈M11M11战略管理与决策战略管理与决策L03L03团队建设与团队领导团队建设与团队领导M04M04持续过程改进持续过程改进M12M12领导者

57、个人行为分领导者个人行为分析析L04L04主持会议技巧主持会议技巧M05M05人力资源管理基础人力资源管理基础M13M13与成功有约与成功有约L05L05专业沟通技巧专业沟通技巧B03B03专业解决问题技巧专业解决问题技巧B04B04危机与公关管理危机与公关管理L06L06 目标选材目标选材M06M06非财务人员的财务管非财务人员的财务管理理M14M14压力调节与情绪控压力调节与情绪控制制L07L07有效授权与激励技巧有效授权与激励技巧M07M07专业商务写作技巧专业商务写作技巧M15M15公共形象管理公共形象管理L08L08冲突管理技巧冲突管理技巧M08M08项目管理基础（项目管理基础（PM

58、4PM4）M16M16第五项修炼第五项修炼L09L09时间管理技巧时间管理技巧B02B02会议报告与讲话技巧会议报告与讲话技巧M17M17六顶思考帽六顶思考帽L10L10各级人员管理类课程设置举例项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与课程采培训师选择与课程采购购内部培训师培养内部培训师培养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTTTTT培训培训旁听旁听学习学习参与参与讲课讲课试讲

59、试讲认证认证入库入库补充-培训机构、讲师筛选内部培训师 其在设计和传递培训方面有多少和哪些经验 曾经开发过的培训项目 提供服务的客户资料 可说明其曾经提供的培训项目卓有成效的证据 该公司对行业、本企业发展状况的了解程度 合同中提出的服务、材料和收费等事宜 项目开发时间 行业口碑如何补充-选择外训机构时的注意点补充-内部讲师选择培养的要点是否有这样的人？是否具有培训工作的经验？所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重？其本身所具备的技能问题？个人的信誉如何（学员会把他当专家接受吗）？是否有兴趣做内部讲师？经理讲师队伍专职讲师队伍培训中心课程开发了解企业业务发展精通教育/培训了解新业务流程办公场所培

60、训场地建立经理讲师文化建立激励机制给予备课时间了解企业发展递次开发讲师队伍专业技能培养社会人才招聘熟悉业务兼通开发课程参加社会课程补充-内部讲师队伍的建设与管理培训的准备工作 确认并通知参加培训的学员 培训后勤工作 确认培训时间 培训教材的准备 培训场地的准备选择培训场地的注意点(1)要有良好的通风设备，环境气温可以调节，要有充足的自然光线。(2)黑板不要采用反光材料，这会影响学生视线。(3)设备齐全，经过调试符合要求。(4)教室尽量不要靠马路边，以免干扰学生听课、学习。(5)环境噪声较小或可以控制。(6)培训教室的结构和空间符合培训要求。(7)桌椅数量足够，不易损坏，使用舒适。(8)有茶水供