中海合约管理制度解读

1、中海合约管理制度解读中海合约管理制度解读中海宏洋合约管理制度中海宏洋合约管理制度共分共分5 5个部分个部分一、一、成本管理制度成本管理制度二、二、招标管理制度招标管理制度三、三、合约管理制度合约管理制度四、四、物资采购管理制度物资采购管理制度五、五、承建商承建商/ /供应商管理制度供应商管理制度六、统一合约模式六、统一合约模式七、七、工程合同议标、定标规则工程合同议标、定标规则第 3 页编制依据编制依据1 1、合约成本管理执行法则十四条、合约成本管理执行法则十四条2 2、地区公司工程合约管理制度（、地区公司工程合约管理制度（202X202X年年5 5月）月）3 3、中海地产物资采购管理制度（第

2、二版，、中海地产物资采购管理制度（第二版，202X202X年年4 4月）月）4 4、中海地产集团招标管理办法（试行）、中海地产集团招标管理办法（试行）5 5、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等、中海地产集团后续颁发的管理细则、通知、规定等第 4 页成本管理的思路：全过程管理成本管理的思路：全过程管理l688688：三级管控，集团管：三级管控，集团管“一头一尾一头一尾”，区域管，区域管“一头一尾中间一头一尾中间”l8181： 两级管控，强调两级管控，强调“主动控制、过程控制主动控制、过程控制”第 5 页一、成本管理制度一、成本管理制度1 1、管理职责：管理职责：l在总部成立全过程成本管

3、理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务在总部成立全过程成本管理小组，负责统领中海宏洋各项目的成本管理工作。财务资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。资金部是全过程成本管理小组的日常办事机构。l总部发展管理部总部发展管理部 负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、负责建安成本（含保障房）、土地合同中未含的大配套成本、勘探测绘费、环境评估费、报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。报建费用、工程管理费以及经济技术指标的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。l地区公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。地区

4、公司财务资金部负责牵头本公司的成本管理工作。第 6 页一、成本管理制度一、成本管理制度2 2、成本科目：成本科目：l 在建安费用中增加二级成本科目在建安费用中增加二级成本科目“卖场卖场”，售楼处，售楼处/ /样板房的实体建设费和样板房的实体建设费和装修费不再列在营销费中，改由合约部监控。装修费不再列在营销费中，改由合约部监控。l 保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价中的保障房和市政大配套成本列在建安费中进行测算，但科目归口为地价中的基础设施配套费。基础设施配套费。说明：说明：“户内装饰户内装饰”的内容为批量户内精装修，不同物业类型的内容为批量户内精装修，不同物业类型再再

5、从科目下进行划分，不从科目下进行划分，不得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型得将户内装饰拆分到各物业类型中。物业管理用房的装修列入其所在的物业类型中。中。第 7 页一、成本管理制度一、成本管理制度3 3、目标成本：三个阶段目标成本：三个阶段l 定位阶段（定位阶段（V2.1V2.1版）：与项目发展纲要同时上报版）：与项目发展纲要同时上报；l 方案阶段（方案阶段（V3.1V3.1版）：方案定稿后版）：方案定稿后1515个工作日个工作日内上报内上报；l施工阶段（施工阶段（V4.1V4.1版）：第一个总包定标后版）：第一个总包定标后1515个工作日个工作日内上报内上报

6、；说明：说明：a.a.每个阶段都需要上报建安成本预测明细表及盈利预测表；每个阶段都需要上报建安成本预测明细表及盈利预测表；b.b.原则上，下一版的成本目标应低于上一版的；原则上，下一版的成本目标应低于上一版的；c.c.如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测如增加批量精装修等原因需要追加目标成本，需重新进行项目盈利预测。第 8 页一、成本管理制度一、成本管理制度4 4、过程监控和预警：过程监控和预警：l每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控；每月编制合约成本月报，对项目成本进行动态监控；l三级预警：橙色、红色、黑色三级预警：橙色、红色、黑色。第 9 页二、招标管理制

7、度二、招标管理制度1 1、招标文件评审：分判合同金额预计超过招标文件评审：分判合同金额预计超过100 100 万元的，必须评审。万元的，必须评审。2 2、投标单位：投标单位：第 10 页招标金额投标单位数量预计100 万4 家总包工程建筑面积5万m2或招标金额预计1,000 万6 家总包工程建筑面积10万m2，或招标金额预计3,000 万8 家二、招标管理制度二、招标管理制度3 3、开标：开标：l 开标人员：开标人员： 合约主管领导、合约部经理和经办人、财务部负责人合约主管领导、合约部经理和经办人、财务部负责人。l带样板投标带样板投标： 先确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。先

8、确定样板，直至所有投标样板均满足要求后，再开经济标。l 带设计方案投标带设计方案投标： 先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。先确定设计方案，直至所有设计方案均满足要求后，再开经济标。4 4、议标：大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。议标：大额分判工程的议标，建议合约主管领导应参加。第 11 页二、招标管理制度二、招标管理制度5 5、定标：定标：l 定标记录应在定标会上当场手工填制并签字。定标记录应在定标会上当场手工填制并签字。l合同金额合同金额100100万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部核定暂定总价后，才万元的暂定总价合同，定标后应上报总部发展管理部

9、核定暂定总价后，才能签发中标通知书。能签发中标通知书。l 中标通知书由总经理签发。中标通知书由总经理签发。6 6、扩标：扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过扩标：扩标金额原则上不得超过原合同金额，且累计不得超过100 100 万元。万元。第 12 页二、招标管理制度二、招标管理制度7 7、小额工程及物资采购招标小额工程及物资采购招标l合同金额预计合同金额预计20 20 万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由合约主万元的工程及物资采购招标，无须上定标会，由合约主管领导确定中标单位并签发中标通知书。管领导确定中标单位并签发中标通知书。8 8、零星采购招标零星采购招标l工程急需使用，

10、且金额预计工程急需使用，且金额预计5 5 万元物资采购，可直接议标；万元物资采购，可直接议标；l金额金额1 1万元的，应签订书面合同万元的，应签订书面合同。第 13 页二、招标管理制度二、招标管理制度9 9、需总部参与审批的事项：需总部参与审批的事项：1 1）大额合同招标采购包括：总包工程招标、预计合同金额大额合同招标采购包括：总包工程招标、预计合同金额500500万的工程招标、预计合万的工程招标、预计合同金额同金额200200万元的物资采购。万元的物资采购。l投标单位审批投标单位审批；l每一轮回标后，将开标书、相应的评标分析以及拟定的议标单位名单报总部发展管每一轮回标后，将开标书、相应的评标

11、分析以及拟定的议标单位名单报总部发展管理部备案理部备案；l最终的评标报告经总部发展管理部审核后，由集团总裁召集定标会议最终的评标报告经总部发展管理部审核后，由集团总裁召集定标会议；l大额合同中标单位审批表应不迟于定标会后第二天交总部发展管理部、副总大额合同中标单位审批表应不迟于定标会后第二天交总部发展管理部、副总裁、总裁审批。裁、总裁审批。第 14 页二、招标管理制度二、招标管理制度2 2）招标金额预计招标金额预计100 100 万元时，新引进的投标单位在第一次参加投标时，应报总部发万元时，新引进的投标单位在第一次参加投标时，应报总部发展管理部审批。展管理部审批。3 3）金额金额200200万

12、的合同，总部参与合同评审。万的合同，总部参与合同评审。4 4）任何招标采购的中标价超过所对应的成本控制限额的，地区公司应将定标任何招标采购的中标价超过所对应的成本控制限额的，地区公司应将定标结果结果报报总部发展管理部备案，并附原因说明及后续应对措施。总部发展管理部备案，并附原因说明及后续应对措施。第 15 页三、合约管理制度三、合约管理制度1 1、工程款支付：工程款支付：l 根据工程形象进度计算当月累计进度款，当月工程款当月累计工程款根据工程形象进度计算当月累计进度款，当月工程款当月累计工程款上月累计工程款上月累计工程款l 单笔金额单笔金额100 100 万元的工程或物资款支付，报总部发展部审

13、批。万元的工程或物资款支付，报总部发展部审批。第 16 页三、合约管理制度三、合约管理制度2 2、工程变更管理工程变更管理1 1）工程管理指令：工程管理指令：l设计变更指令发给项目部，以工程管理指令的形式发给承建商；设计变更指令发给项目部，以工程管理指令的形式发给承建商；l不要一份工程管理指令同时致多家承建商；不要一份工程管理指令同时致多家承建商；l项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及：价款确认、合同解释项目部签发的工程管理指令或其它正式函件的内容不应涉及：价款确认、合同解释、承建商违约行为判定等越权内容。对于涉及双方合同责任界定、索赔与反索赔、承建商违约行为判定等越权内容。对

14、于涉及双方合同责任界定、索赔与反索赔、承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事承建商之间相互索赔的正式函件，可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约部意见先征询合约部意见；l工程管理指令应按月统计，按合同分类工程管理指令应按月统计，按合同分类。第 17 页三、合约管理制度三、合约管理制度2 2）工程管理指令的评审工程管理指令的评审l设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件设计变更评审：详见规划设计部的相关制度文件l 项目部发出的工程管理指令评审项目部发出的工程管理指令评审l 新增项目价款预计超过新增项目价款预计超过20 20 万元、且与原分判工程无

15、必然联系、在施工工序万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承建商。第 18 页单一指令审批权限预估金额2万元项目经理签发2万元预估金额5万元合约主管领导审批5万元预估金额20万元总经理审批20万元预估金额50万元合约分判评审小组审批预估金额50万元报总部发展管理部审批三、合约管理制度三、合约管理制度3 3）指令完成确认指令完成确认l一份工程管理指令对应一份指令完成确认单；一份工程管理指令对应一份指令完成确认单；l 如果根据指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则指如果根据

16、指令及所附图纸可以计算出变更的工程量及变更费用的，则指令完成确认单可无需注明工程量；令完成确认单可无需注明工程量；l如果根据工程变更指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应及时到现场核实如果根据工程变更指令不能计算出变更的工程量和变更费用，则应及时到现场核实工程量，承建商应将核实的工程量填写在指令完成确认单工程量，承建商应将核实的工程量填写在指令完成确认单中中，必要时用图示、，必要时用图示、照片的形式加以说明。照片的形式加以说明。l任何变更确认均应避免以点工或台班计算。任何变更确认均应避免以点工或台班计算。第 19 页三、合约管理制度三、合约管理制度l对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明

17、返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承建商提出的材料对于承建商提出的材料“全部损耗全部损耗”必须特殊说明必须特殊说明( (如损耗的材料是否可以在今后重复使如损耗的材料是否可以在今后重复使用等用等) )。对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。l指令完成确认单指令完成确认单的签署仅代表对指令完成情况的事实确认，并不表明由该指令的签署仅代表对指令完成情况的事实确认，并不表明由该指令造成的费用增加全部属于业主的责任。如果根据合同或现场

18、有证据表明，承建商对造成的费用增加全部属于业主的责任。如果根据合同或现场有证据表明，承建商对该指令造成的费用增加负有全部或部分责任，则业主有权不支付或部分支付该费用该指令造成的费用增加负有全部或部分责任，则业主有权不支付或部分支付该费用。l指令完成确认单指令完成确认单中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工程变更价中的数量均不代表是业主确认的最终数量。在工程变更价款审批时，只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的数量，则承建商须款审批时，只要有真实可靠的证据、或经计算可以得出新的数量，则承建商须无条件地承认新的数量。无条件地承认新的数量。第 20 页三、合约管理制度三、合约管理制度4 4）

19、工程变更价款的审核工程变更价款的审核l审批权限审批权限l 每一份工程变更价款审批表对应一份工程变更指令和变更指令完成确每一份工程变更价款审批表对应一份工程变更指令和变更指令完成确认单。认单。l合约部在进行工程变更价款审核时，应先根据合同判断是否属于承建商的责任合约部在进行工程变更价款审核时，应先根据合同判断是否属于承建商的责任，并对工程量及单价的合理性做出审核。，并对工程量及单价的合理性做出审核。l涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约部应及时完成变更价款审核，涉及减少合同工作和合同责任的工程管理指令，合约部应及时完成变更价款审核，并在当期工程进度款中扣除。并在当期工程进度款中扣除。第

20、 21 页单一指令审批权限变更价款2万元合约部经理审批2万元变更价款5万元合约主管领导审批5万元变更价款20万元总经理审批变更价款20万元合约分判评审小组审批三、合约管理制度三、合约管理制度5 5）大额增补：大额增补：l 固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计超过固定总价的工程合同，其增补的变更价款累计超过100100万元，如果需要中期付款万元，如果需要中期付款，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能办理款项支付。就单个合同而言，应报总部发展管理部审批，经审批后的变更价款才能办理款项支付。就单个合同而言，每个合同的大额增补原则上只能审批一次。每个合同的大额增补原则上只能审批一次。l暂

21、定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变更价款。暂定总价的工程合同，在转为固定总价合同之前，不得确认增补变更价款。第 22 页三、合约管理制度三、合约管理制度3 3、结算结算l在结算审核之前，合约部应首先要求项目部对合约内工作完成情况进行核实并在结算审核之前，合约部应首先要求项目部对合约内工作完成情况进行核实并予以说明。予以说明。 l 承建商使用的甲供物资数量需要由合约部、承建商、供应商三方签字确认承建商使用的甲供物资数量需要由合约部、承建商、供应商三方签字确认。l任何合同结算超出合同额任何合同结算超出合同额200200万元、或大额合同结算超出合同额万元、或大额合同结算超出合同

22、额1010的，地区的，地区公司合约部先与承建商达成共识，但应声明并非最终结算金额，报总部发公司合约部先与承建商达成共识，但应声明并非最终结算金额，报总部发展管理部进行专业层面审核后，再由地区公司根据审核意见与承建商作最展管理部进行专业层面审核后，再由地区公司根据审核意见与承建商作最终确认。终确认。第 23 页四、物资采购管理制度四、物资采购管理制度1 1、地区公司自行采购的物资地区公司自行采购的物资1 1）甲供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，并直接与供应商签订采购合同甲供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，并直接与供应商签订采购合同。该方式适用于设备类采购合同。该方式适用于设备

23、类采购合同。2 2）甲指乙供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，但由接收物资的承甲指乙供：由地区公司经过招标确定物资的品牌和价格，但由接收物资的承建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承建商与供应建商与供应商签订采购合同，或者由地区公司、接收物资的承建商与供应商签订三方采购合同。该方式适用于材料类采购合同。商签订三方采购合同。该方式适用于材料类采购合同。第 24 页四、物资采购管理制度四、物资采购管理制度2 2、集中采购的物资集中采购的物资1 1）集采物资的采购合同价格由总部确认后，地区公司签订采购合同；集采物资的采购合同价格由总部确认后，地区公司签订采购合同； 2 2）集

24、采物资自行采购集采物资自行采购l 如果地区公司经过调研评估后，确定自行采购可以有效降低成本，则可向如果地区公司经过调研评估后，确定自行采购可以有效降低成本，则可向总部发展管理部提出申请，经批准后进行招标采购。在定标前，地区公司总部发展管理部提出申请，经批准后进行招标采购。在定标前，地区公司须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比集采物资价格须向总部发展管理部上报招标结果，由总部发展管理部对比集采物资价格后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地区公司不得擅自定后，再通知地区公司定标意见。不论合同金额大小，地区公司不得擅自定标。标。l定标后，地区公司应将定标资料报总部发展管理部

25、备案。定标后，地区公司应将定标资料报总部发展管理部备案。第 25 页四、物资采购管理制度四、物资采购管理制度3 3、甲供物资的合同管理甲供物资的合同管理1 1）物资卸货：除供应商负责安装的物资以外，如工程合同和采购合同未作规定，则卸物资卸货：除供应商负责安装的物资以外，如工程合同和采购合同未作规定，则卸货责任方规定如下：货责任方规定如下：l建筑材料、装饰性材料及设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货建筑材料、装饰性材料及设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货。l机电设备由供应商卸货。机电设备由供应商卸货。l以上卸货责任如相应合同中有明确约定，则按合同约定执行。以上卸货责任如相应

26、合同中有明确约定，则按合同约定执行。第 26 页四、物资采购管理制度四、物资采购管理制度2 2）接收：承建商应提供甲供物资接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样接收：承建商应提供甲供物资接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样及承建商项目部印章式样。及承建商项目部印章式样。3 3）合同结算合同结算l 采购合同在供货完成后两个月内办理结算手续，合约部计算出供货数量、采购合同在供货完成后两个月内办理结算手续，合约部计算出供货数量、合同金额、承建商领用数量，并与供应商、承建商共同签署物资合同结合同金额、承建商领用数量，并与供应商、承建商共同签署物资合同结算确认表。算确认表。l根据签署的物资合同结算确认

27、表，合约部和供应商办理结算手续，双方签订结算协根据签署的物资合同结算确认表，合约部和供应商办理结算手续，双方签订结算协议书。议书。第 27 页四、物资采购管理制度四、物资采购管理制度4 4、甲指乙供品牌甲指乙供品牌1 1）对于价值大的、或者对工程本身质量、或者对完成效果有较大影响的乙供物对于价值大的、或者对工程本身质量、或者对完成效果有较大影响的乙供物资，地区公司应限定资，地区公司应限定3 3个及以上的品牌范围，由投标单位自行选择。个及以上的品牌范围，由投标单位自行选择。l对于钢筋、水泥、砼、砌体，无需提供样板；对于钢筋、水泥、砼、砌体，无需提供样板；l 对于防水材料、保温材料、屋面瓦、门窗五

28、金配件、开关插座面板、涂料对于防水材料、保温材料、屋面瓦、门窗五金配件、开关插座面板、涂料等，应要求投标时报送样板。如果同一品牌内包含多种档次或规格的系列等，应要求投标时报送样板。如果同一品牌内包含多种档次或规格的系列产品，须予以明确。产品，须予以明确。2 2）禁止指定唯一品牌的甲指乙供形式。禁止指定唯一品牌的甲指乙供形式。第 28 页五、成绩商五、成绩商/ /供应商管理制度供应商管理制度1 1、QDSSQDSS名册分为四类：名册分为四类： 新引进（新引进（N N）、合格（）、合格（QQ）、垄断（）、垄断（A A）、不合格）、不合格2 2、各地区公司各地区公司QDSSQDSS名册建立时，已与公

29、司建立合作关系的在建工程合作单位、自动获得名册建立时，已与公司建立合作关系的在建工程合作单位、自动获得QDSSQDSS资格；曾经合作但无在建工程的合作单位、则应针对其已完成的合同进行资格；曾经合作但无在建工程的合作单位、则应针对其已完成的合同进行承建商承建商/ /供应商履约情况评价、视评价结果列为合格或不合格之列。供应商履约情况评价、视评价结果列为合格或不合格之列。第 29 页五、成绩商五、成绩商/ /供应商管理制度供应商管理制度3 3、考察：考察：1 1）资料预审，重点包括：公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证资料预审，重点包括：公司概况、营业执照（经营范围、注册资本）、资质证书

30、（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等书（资质等级、年检情况）、公司组织架构、近三年的业绩、当前业务状况等。2 2）对承建商的考察重点：公司办公场所、材料设备基地（如有）、在建工程（优先选择与拟对承建商的考察重点：公司办公场所、材料设备基地（如有）、在建工程（优先选择与拟建工程类似的）、近期已完工的类似工程。对于需要在工厂制作半成品的专业工程（如木建工程类似的）、近期已完工的类似工程。对于需要在工厂制作半成品的专业工程（如木门、铝门窗、栏杆、橱柜等），还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材门、铝门窗、栏杆、橱柜等），还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、

31、生产工艺、材料品质、生产能力、生产管理水平、成品包装和运输等情况。料品质、生产能力、生产管理水平、成品包装和运输等情况。3 3）对供货商的考察重点：公司办公场所、工厂、产品所应用的项目。如果产品是当地知名品对供货商的考察重点：公司办公场所、工厂、产品所应用的项目。如果产品是当地知名品牌且厂址在外地不便考察，则重点考察产品在项目中的应用情况及客户反馈。牌且厂址在外地不便考察，则重点考察产品在项目中的应用情况及客户反馈。第 30 页五、成绩商五、成绩商/ /供应商管理制度供应商管理制度4 4）对于大型承建商集团公司，其下属往往多家管理相对独立的分公司，因此，考察应对于大型承建商集团公司，其下属往往

32、多家管理相对独立的分公司，因此，考察应主要针对拟与我司合作的下属分公司进行，进入主要针对拟与我司合作的下属分公司进行，进入QDSSQDSS名册的也仅限于该分公司。名册的也仅限于该分公司。5 5）对于挂靠的情形，不仅应考察挂靠人的资金实力、工程管理能力、诚信记录、工程对于挂靠的情形，不仅应考察挂靠人的资金实力、工程管理能力、诚信记录、工程业绩等，还应考察被挂靠公司的资质、资金实力、企业信用情况以及与挂靠人的合业绩等，还应考察被挂靠公司的资质、资金实力、企业信用情况以及与挂靠人的合作情况、合作模式、支持力度等。作情况、合作模式、支持力度等。6 6）新引进承建商新引进承建商/ /供应商供应商在在2

33、2年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。年内未参加公司任何投标的，需重新安排考察。第 31 页五、成绩商五、成绩商/ /供应商管理制度供应商管理制度4 4、履约：履约： 有下列行为的，须评定为不合格承建商有下列行为的，须评定为不合格承建商/ /供应商：供应商：1 1）在投标过程中被发现有违规行为；在投标过程中被发现有违规行为；2 2）在中标后弃标的；在中标后弃标的；3 3）已进场施工却中途退场或已没有意向合作的；已进场施工却中途退场或已没有意向合作的；4 4）在合作过程中发生恶意讨薪或发生任何法律诉讼的。在合作过程中发生恶意讨薪或发生任何法律诉讼的。第 32 页五、成绩商五、成绩商/ /供应商管理制度供应商管理制度5 5、未考察先行投标未考察先行投标1 1）对于合同金额预计对于合同金额预计100100万元的招标，未能及时安排考察的单位，可以先行领取招标万元的招标，未能及时安排考察的单位，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。对文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。对于考察不合格的单位，即时通知对方中止投标。于考察