实用项目管理(2天学员版)综述

1、实用实用IT项目管理项目管理左美云左美云 博导、教授博导、教授中国人民大学信息学院副院长中国人民大学信息学院副院长中国信息经济学会副理事长中国信息经济学会副理事长 北京北京2 一、一、21世纪的项目管理世纪的项目管理 二、项目管理的方法论二、项目管理的方法论 三、项目的生命期管理三、项目的生命期管理 四、项目团队与项目经理四、项目团队与项目经理 五、项目的立项与计划制订五、项目的立项与计划制订 六、项目的执行与控制六、项目的执行与控制 七、项目的学习与收尾七、项目的学习与收尾目录目录3一、一、21世纪的项目管理世纪的项目管理4项目的含义项目的含义 项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品项

2、目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。或服务而进行的一次性努力。 一次性？一次性？l一次性不意味着项目历时短。一次性不意味着项目历时短。l项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。项目所提供的产品或服务通常不是一次性的。l市场机会稍纵即逝市场机会稍纵即逝一次性一次性l项目团队的临时性。项目团队的临时性。 独特性？独特性？ 类似性：模板、中间件等类似性：模板、中间件等 渐进明细渐进明细l软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现软件开发项目：需求分析、系统设计、系统实现5 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以

3、满足（甚至超过）项技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。目利害关系者对项目的需求和期望的过程。 看作是一套完整的技能和手段的合集看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。）。l范围、时间、费用、质量范围、时间、费用、质量l人力资源、沟通、风险、采购、综合人力资源、沟通、风险、采购、综合如何看待项目管理？如何看待项目管理？6 为什么有那么多的豆腐渣工程为什么有那么多的豆腐渣工程?l献礼工程（进度）献礼工程（进度）l偷工减料（成本）偷工减料（成本）l层层转包（采购）层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？为什么银行的贷款收不回来？l项目评估（风险）项

4、目评估（风险） 为什么那么多的信息化项目都失败了？为什么那么多的信息化项目都失败了？l骨干跳槽（人力）骨干跳槽（人力）l需求变动（范围）需求变动（范围）l需求错误（沟通）需求错误（沟通）为什么？为什么？71965年，国际项目管理协会年，国际项目管理协会IPMA成立（成立（30多个成员）。多个成员）。 我国我国在在19911991年年6 6月成立了月成立了“项目管项目管理学术研究委员会理学术研究委员会”，并成为，并成为IPMAIPMA之团体会员之团体会员。其前身是华罗其前身是华罗庚庚教授亲自创建的教授亲自创建的 “ 统筹法统筹法优选法学会优选法学会”。 1969年，美国项目管理学会（年，美国项目

5、管理学会（PMI）成立。成立。全球最大的项目管理组织全球最大的项目管理组织 近年来在我国的推广力度很强。目前，近年来在我国的推广力度很强。目前，国内有若干分支机构。国内有若干分支机构。PMP考试考试 9项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOK20041010项目管理知识体系项目管理知识体系PMBOK200812.项目采购管理项目采购管理12.1制定采购计划制定采购计划12.2采购实施采购实施12.3采购管理采购管理12.4采购收尾采购收尾9.项目人力资源管理项目人力资源管理9.1制定人力资源计划制定人力资源计划9.2组建项目团队组建项目团队9.3项目团队建设项目团队建设9.4项目团队管理项目

6、团队管理7.项目费用管理项目费用管理7.1费用估算费用估算7.2确定预算确定预算7.3费用控制费用控制11.项目风险管理项目风险管理11.1风险管理计划风险管理计划11.2风险识别风险识别11.3风险定性分析风险定性分析11.4风险定量分析风险定量分析11.5风险应对计划风险应对计划11.6风险监控风险监控10.项目沟通管理项目沟通管理10.1识别干系人识别干系人10.2沟通计划沟通计划10.3信息发布信息发布10.4干系人期望管理干系人期望管理10.5绩效报告绩效报告5.项目范围管理项目范围管理5.1收集需求收集需求5.2范围定义范围定义5.3制定工作分解结构制定工作分解结构5.4范围核实范

7、围核实5.5范围控制范围控制6.项目时间管理项目时间管理6.1活动定义活动定义6.2活动排序活动排序6.3活动资源估算活动资源估算6.4活动时间估算活动时间估算6.5制定进度计划制定进度计划6.6进度控制进度控制4.项目整体管理项目整体管理4.1制定项目章程制定项目章程4.2制定项目管理计划制定项目管理计划4.3指导管理项目执行指导管理项目执行4.4监控项目工作监控项目工作4.5整体变更控制整体变更控制4.6项目或阶段收尾项目或阶段收尾8.项目质量管理项目质量管理8.1质量计划质量计划8.2实施质量保证实施质量保证8.3实施质量控制实施质量控制项目管理项目管理11ERP实施的幸福曲线实施的幸福

8、曲线 图图1 ERP实施的幸福曲线实施的幸福曲线咦（咦（E）? 啊（啊（R）！）！ 屁（屁（P）！）！满意度满意度选型期选型期 上线准备期上线准备期 上线试运行期上线试运行期 正式运行期正式运行期 时间时间失败失败成功成功To be or not to be, that is the question.生还是死，真是个问题！生还是死，真是个问题！Hamlet 哈姆雷特哈姆雷特12 系统系统l九大知识点的综合九大知识点的综合l人与工具的综合人与工具的综合l理论调动体验，实践升华理论理论调动体验，实践升华理论 控制控制l控制比不控制好控制比不控制好l早控制比晚控制好早控制比晚控制好l多控制比少控制

9、好多控制比少控制好项目管理的精髓项目管理的精髓13 项目管理的观念项目管理的观念l项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念项目团队观念、项目协调观念、项目组合观念 项目管理的表格项目管理的表格l会议纪要表、需求变更申请书等会议纪要表、需求变更申请书等 项目管理的制度项目管理的制度l进度管理制度、成本管理制度、分包管理制度进度管理制度、成本管理制度、分包管理制度l知识共享制度、项目中止制度、文档管理制度知识共享制度、项目中止制度、文档管理制度l风险管理制度、质量管理制度、变更管理制度等风险管理制度、质量管理制度、变更管理制度等 项目管理信息系统项目管理信息系统l可以实现远程异地协同工作可以实现远

10、程异地协同工作 项目管理的知识与工具项目管理的知识与工具l知识如知识如PMBOKl工具如工具如MS Project实用项目管理的解决方案实用项目管理的解决方案14二、项目管理的方法论二、项目管理的方法论16不断地问：效果和效率不断地问：效果和效率 效果效果=做正确的事做正确的事 关注做什么关注做什么 关注目标实现程度关注目标实现程度 效率效率=正确地做事正确地做事 怎么做怎么做 关注投入与产出的关注投入与产出的关系，如何有效利关系，如何有效利用资源。用资源。17l项目管理方法论，是关于项目管理方法的项目管理方法论，是关于项目管理方法的理论，是有关项目管理方法的各种理论知理论，是有关项目管理方法

11、的各种理论知识的总和。包括：识的总和。包括：l项目管理制度项目管理制度l项目管理流程项目管理流程l项目管理表格项目管理表格l项目管理技巧项目管理技巧l项目管理工具项目管理工具l项目管理模板项目管理模板项目管理方法论项目管理方法论18项目管理三要素之间的关系项目管理三要素之间的关系19目的目的(客户满意度客户满意度)范围范围组织组织时间时间成本成本质量质量项目管理的六要素项目管理的六要素20刘易斯项目管理法刘易斯项目管理法项目定义阶段项目定义阶段项目战略的规划阶段项目战略的规划阶段项目计划的制定阶段项目计划的制定阶段项目计划的执行与控制阶段项目计划的执行与控制阶段项目的学习阶段项目的学习阶段21

12、 工期紧的项目切忌采用陌生的方法工期紧的项目切忌采用陌生的方法 准则：规范过程的前提是避免让项准则：规范过程的前提是避免让项目成员付出额外的劳动。目成员付出额外的劳动。l比如界面的风格应在项目开始初规定比如界面的风格应在项目开始初规定而不是过程中重来而不是过程中重来l20060102_张三张三_大型项目管理方法大型项目管理方法 最佳实践与某某标准最佳实践与某某标准经验上升为方法经验上升为方法225项目收尾阶段5.1 项 目 移 交5.2 合 同 收 尾5.3 项 目 总 结5.1.1 向 售 后 部 门 移 交5.1.2 向 用 户 移 交5.2.1 与 用 户 合 同 收 尾5.2.2 与

13、供 货 商 合 同 收 尾5.2.3 与 分 包 商 合 同 收 尾5.3.1 资 料 整 理5.3.2 项 目 评 估5.3.3 项 目 总 结 会 议5.4 征 求 意 见5.4.1 征 求 用 户 意 见5.4.2 征 求 项 目 组 成员 意 见5.4.3 征 求 供 货 商 意见5.4.4 征 求 分 包 商 意见5.3.1.1技 术 资 料 整 理5.3.1.2管 理 资 料 整 理5.3.2.1项 目 质 量 评 估5.3.2.2项 目 进 度 评 估5.3.2.3项 目 成 本 评 估项目收尾阶段的任务项目收尾阶段的任务23三、项目的生命期管理三、项目的生命期管理24 项目先后

14、衔接的各个阶段的全体一般称为项项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目生命期。目生命期。 （产品过程）（产品过程） 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命期。子项目也可以具有不同的项目生命期。 项目管理过程一般归纳为五个过程组项目管理过程一般归纳为五个过程组l启动启动l计划计划l执行（实施）执行（实施）l控制控制l收尾收尾过程、阶段和生命期过程、阶段和生命期25某一阶段中的过程某一阶段中的过程26各阶段的交互作用各阶段的交互作用27项目里程碑项目里程碑项目里程碑项目里程碑(Project Milestones)(Project

15、Milestones)：项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展，里程碑不是用来表明项目所取得的进展，里程碑不是任务。任务。第一架波音第一架波音777777的设计完工可作为项目的的设计完工可作为项目的一个里程碑。当时约有一个里程碑。当时约有100,000100,000名客人名客人（包括员工和其他重要人物）被邀请参加。（包括员工和其他重要人物）被邀请参加。这充分说明了波音公司对项目里程碑的重这充分说明了波音公司对项目里程碑的重视程度。视程度。 28项目的过程与阶段项目的过程与阶段 五个过程（五个过程（Project，Stage）l启动、

16、计划、执行、控制、收尾启动、计划、执行、控制、收尾 生命期（生命期（Project）l项目管理过程（四个阶段）：启动、计划、项目管理过程（四个阶段）：启动、计划、执行与控制、收尾执行与控制、收尾（通用）（通用）l产品实现过程：生命期（产品实现过程：生命期（专用专用、项目类型）、项目类型）29费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，费用和人力投入开始比较低，然后逐渐升高，在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此在项目的实施、控制阶段，达到最高峰。此后逐渐下降，直到项目的终止。后逐渐下降，直到项目的终止。项目开始时风险和不确定性最高，随着任务项目开始时风险和不确定性最高，随着任务一项项的完成，不确定

17、因素逐渐减少，项目一项项的完成，不确定因素逐渐减少，项目成功完成的概率将会逐渐增加。成功完成的概率将会逐渐增加。 随着项目的进行，项目变更和改正错误所需随着项目的进行，项目变更和改正错误所需要的花费将随着项目生命期的推进而激增。要的花费将随着项目生命期的推进而激增。l已识别出的已识别出的项目干系人项目干系人的影响逐步降低。的影响逐步降低。l未识别出的项目干系人的影响逐步升高。未识别出的项目干系人的影响逐步升高。项目生命期的特点项目生命期的特点30项目生命期示意图项目生命期示意图31软件开发的生命期软件开发的生命期32软件开发的瀑布模型软件开发的瀑布模型33模板的作用模板的作用34四、项目团队与

18、项目经理四、项目团队与项目经理35职能型组织职能型组织36 提高了专业指挥的质量。提高了专业指挥的质量。在人员的使用上具有较大的灵活性。在人员的使用上具有较大的灵活性。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。经验。项目成员事业上具有连续性和保障。项目成员事业上具有连续性和保障。职能型组织结构的主要优点职能型组织结构的主要优点37精力集中于本职能部门的活动，部门的利益精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上。被置于项目目标之上。 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。的利益往

19、往得不到优先考虑。项目主管只是起协调作用，没有足够的权力项目主管只是起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。控制项目的进展。职能型组织结构的主要职能型组织结构的主要缺点缺点38项目型组织项目型组织39项目经理项目经理对项目全权负责，对项目全权负责，享有最大限度的享有最大限度的自主权，自主权，可以充分调用项目内的资源可以充分调用项目内的资源。项目组成员能够明确理解并集中致力于项目项目组成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。目标，团队精神得以充分发挥。权力的集中使决策的速度得以加快，能够对权力的集中使决策的速度得以加快，能够对客户的需求和高层的意图做出更快的响应。客户的需求

20、和高层的意图做出更快的响应。 结构简单，易于操作，在进度、成本和质量结构简单，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制比较有效。等方面的控制比较有效。项目型组织结构的主要优点项目型组织结构的主要优点40由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮由于每个项目要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。乏或规模较小的企业。由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各由于项目各阶段的工作重心不同，会使项目团队各个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影个成员的工作出现忙闲不均的现象，这样一方面影响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的响了员工工作的积极性，另一方面也造成了人才的浪费。

21、浪费。这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能这种结构不利于项目与外界沟通，设备和人员不能在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。在项目间共享，不同的项目组很难共享知识和经验。 项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目成员缺乏一种事业上的连续性和保障。项目型组织结构的主要项目型组织结构的主要缺点缺点41强矩阵型组织强矩阵型组织42项目经理负责项目的行政事务，职能部门经项目经理负责项目的行政事务，职能部门经理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。理负责项目的技术问题，发挥各自的优势。资源的重复减至最少，减少人员冗余。资源的重复减至最少，减少人员冗余。 项目组成员在项目完成后仍然在职能部

22、门，项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心被解散。不用担心被解散。矩阵型组织结构的主要优点矩阵型组织结构的主要优点43每个项目成员都有两个或两个以上的领导。每个项目成员都有两个或两个以上的领导。责任不清。责任不清。 多个项目共享资源时，容易引起项目经理之多个项目共享资源时，容易引起项目经理之间的争斗。间的争斗。矩阵型组织结构的主要矩阵型组织结构的主要缺点缺点44三种组织结构的主要用途三种组织结构的主要用途45 激励的结果是使参与项目的所有成员组织成激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队。有成效的项一个工作富有成效的项目团队。有成效的项目团队具有如下特点：目团队

23、具有如下特点：l能清晰理解项目的目标；能清晰理解项目的目标；l每位成员的角色和职责有明确的期望；每位成员的角色和职责有明确的期望；l以项目的目标为行为的导向；以项目的目标为行为的导向；l项目成员之间高度信任，高度地合作互助等。项目成员之间高度信任，高度地合作互助等。项目团队的激励项目团队的激励46生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要自尊自尊自我实现自我实现 47 l管理人员心态的自我调整管理人员心态的自我调整l引导各级管理者明白授权的必要性引导各级管理者明白授权的必要性l创造授权和勇于承担责任、创新的气氛创造授权和勇于承担责任、创新的气氛 l授权的范围是明确的授权的范围是明确的

24、l授权是正式、公开的授权是正式、公开的 l双方对授权的目的有相同理解双方对授权的目的有相同理解l事先确立绩效评估的基准事先确立绩效评估的基准l事先确定报告期事先确定报告期有效授权的要点（上）有效授权的要点（上）48 l授权者了解受权者的能力授权者了解受权者的能力l授权者了解受权者对权力的期望授权者了解受权者对权力的期望 l关怀失当：你的计划与某某说了吗？关怀失当：你的计划与某某说了吗？l根据受权人的成熟度决定报告期根据受权人的成熟度决定报告期l 有效授权的要点（下）有效授权的要点（下）49五、项目立项和计划的制订五、项目立项和计划的制订50制定明确的目标（制定明确的目标（SMART原则）原则）

25、51技术可行性技术可行性 成本可行性成本可行性 规章制度可行性规章制度可行性 大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地大多数项目必须遵守各种相关规章制度，如土地使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力使用和规划法规、环境、卫生、安全标准、人力资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。资源规定、营业许可、著作权等方面规章制度。进度安排可行性进度安排可行性其一，所设定的项目进度是否合理可行？其一，所设定的项目进度是否合理可行？其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游）其二，是否存在关键时间指标。（如夏季旅游） 运营可行性运营可行性考虑项目的实施是否会给公司带来负面影响。其考虑项目的实施是否会给

26、公司带来负面影响。其他方面他方面项目的可行性分析项目的可行性分析52承包商的风险回避措施承包商的风险回避措施 l履约时就形成熟悉的产品单价调低，赔了一点；履约时就形成熟悉的产品单价调低，赔了一点；不熟悉的产品单价调高，加总就赚了大钱。不熟悉的产品单价调高，加总就赚了大钱。l履约时就形成数量少干得少，单价调低，赔了一履约时就形成数量少干得少，单价调低，赔了一点；数量多干得多，单价调高，加总就赚大钱。点；数量多干得多，单价调高，加总就赚大钱。 l先干的活的单价调高，后干的活的单价调低。先干的活的单价调高，后干的活的单价调低。53项目章程（项目章程（Project Charter）的编制）的编制 l

27、项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包项目章程是正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满括对项目所产生的产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执足商业需求的简单描述。当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。l项目章程里应该任命项目经理，并界定其与职能项目章程里应该任命项目经理，并界定其与职能部门经理之间的关系。部门经理之间的关系。项目经理的任命项目经理的任命 l项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论项目经理应当近可能早地被任命，如在可行性论证阶段。证阶段。项目项目立

28、项结束的标志立项结束的标志计划的一些常见问题计划的一些常见问题 1、项目目标不够清晰明确、项目目标不够清晰明确 2、对编写计划的过程重视不够、对编写计划的过程重视不够 3、制订计划时没有进行充分的沟通、制订计划时没有进行充分的沟通 4、对总体、对总体/阶段计划作用认识不足阶段计划作用认识不足 5、任务和职责划分不够清晰或有遗漏、任务和职责划分不够清晰或有遗漏 6、项目任务分工或进度计划表颗粒度太大、项目任务分工或进度计划表颗粒度太大项目计划的编制过程项目计划的编制过程项目范围计划项目范围计划工作范围定义工作范围定义必要的计划过程必要的计划过程项目进度计划项目进度计划项目成本计划项目成本计划资源

29、需求资源需求项项目目总总计计划划成本估算成本估算历时估计历时估计活动排序活动排序资源计划资源计划资源需求资源需求质量计划质量计划沟通计划沟通计划人力资源计划人力资源计划风险计划风险计划采购计划采购计划辅助的计划过程辅助的计划过程56 编制计划的结果决不是唯一的。编制计划的结果决不是唯一的。 项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目计划在编制过程中是有顺序可循的：首先是对项目工作范围的界定，采用项目工作范围的界定，采用WBS方法将工作分解为方法将工作分解为若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，若干具有树状层次结构的更详细、易管理的工序，以此作为编制进度计划、分配成本预算的基础。以此

30、作为编制进度计划、分配成本预算的基础。 项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标项目计划是一个综合的概念，凡是为实现项目目标而从事的活动均应在被计划之列。而从事的活动均应在被计划之列。 计划编制过程的结束以计划编制过程的结束以计划的确认计划的确认为标志。这一确为标志。这一确认包含三层含义：认包含三层含义：l一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项一是公司管理层和相关职能部门对计划的确认它为项目的执行提供物质基础和行政保障；目的执行提供物质基础和行政保障；l二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明二是客户和用户对计划的确认，它对界定双方责任、明确项目目标、增强项目的透明性、提高

31、客户满意度都是确项目目标、增强项目的透明性、提高客户满意度都是至关重要的。至关重要的。l三是项目团队的确认。三是项目团队的确认。项目项目计划的编制计划的编制57参与、承诺和分发参与、承诺和分发 项目计划的制订者和所有的项目组成员都要参项目计划的制订者和所有的项目组成员都要参与项目计划的制定与项目计划的制定l明确任务、估算周期、确认进度明确任务、估算周期、确认进度 通过会议的形式参与制定通过会议的形式参与制定l加强交流加强交流 所有成员都要承诺项目计划的内容所有成员都要承诺项目计划的内容 项目计划要进行评审项目计划要进行评审 评审后的项目计划要分发给所有的项目组成员评审后的项目计划要分发给所有的

32、项目组成员58 项目实施是为了：项目实施是为了：l满足某种需要满足某种需要l解决某种问题解决某种问题 考虑一下两个构成项目需求的重要问考虑一下两个构成项目需求的重要问题：题：l我们了解本项目的目的（出发点）吗？我们了解本项目的目的（出发点）吗？l项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目的最终结果（落脚点）明确吗？项目需求项目需求59 阅读文献阅读文献 实地观察实地观察 面谈法面谈法 调查问卷调查问卷 总括性专题报告总括性专题报告需求调研方法需求调研方法需求分需求分类类编编号号系统典型需求系统典型需求功能需功能需求求（FunctioFunctionalnal）1 1招聘人员：用户可以通过招聘人员招聘

33、人员：用户可以通过招聘人员2 2申请职位：申请职位：WebWeb用户可以填写信息申用户可以填写信息申请职位请职位3 3查看职位申请信息：查看职位申请信息：WebWeb用户可以查用户可以查看职位申请信息看职位申请信息4 4处理职位申请：管理员可以处理职处理职位申请：管理员可以处理职位申请位申请5 5修改申请人信息：管理员可以修改修改申请人信息：管理员可以修改申请人的信息申请人的信息可用性可用性（UsabiliUsabilityty）1 1对于熟悉公司原系统的用户新系统对于熟悉公司原系统的用户新系统应易于操作应易于操作2 2系统应支持系统应支持InternetInternet环境环境3 3系统应给

34、用户提供在线指南系统应给用户提供在线指南可靠性可靠性（ReliabiReliabilitylity）1 1系统应该在任何时间都能工作，若系统应该在任何时间都能工作，若是出现故障，必须要在一个小时之内是出现故障，必须要在一个小时之内修复修复2 2系统应能支持用户在指定的时间备系统应能支持用户在指定的时间备份资料份资料性能需性能需求求（PerformPerformanceance）1 1管理系统必须支持公司内部员工和管理系统必须支持公司内部员工和webweb用户同时访问，并且支持同时在线用户同时访问，并且支持同时在线人数不低于人数不低于100100人人2 2系统的响应时间不超过系统的响应时间不超过

35、4 4秒秒安全性安全性需求需求（SecuritSecurity y）1 1支持多用户访问系统支持多用户访问系统2 2一般用户只能查看和修改自己的信息一般用户只能查看和修改自己的信息不能看到其他人的信息不能看到其他人的信息3 3公司的下级员工不能查看上级员工的公司的下级员工不能查看上级员工的信息信息4 4公司的上级员工可以查看下级员工的公司的上级员工可以查看下级员工的信息而不能修改信息而不能修改可支持可支持性性（SupportSupportabilityability）1 1系统采用系统采用B/SB/S结构，用户可以通过结构，用户可以通过InternetInternet访问系统访问系统2 2培训

36、系统可以在所有流行的浏览器培训系统可以在所有流行的浏览器（如（如Navigation,IENavigation,IE）上正常显示）上正常显示人力资源管理系统案例分析人力资源管理系统案例分析61 80/20规则规则l完成完成20%的功能实现的功能实现80%的价值（的价值（Value）l可能还有可能还有20%的功能花费的功能花费80%的成本的成本 需求管理需求管理lA类：必须做（类：必须做（need）lB类：应该做（类：应该做（want）lC类：可以做（类：可以做（wish）80/20规则与需求管理规则与需求管理62 V=F/C价值工程价值工程63 工作分解结构（工作分解结构（Work Break

37、down Structure - WBS）是归纳和定义整个项目范围的一种最）是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。常用的方法，是项目计划开发的第一步。什么是什么是 WBS？64 产品组成部分产品组成部分l例如：硬件、网络、软件、数据例如：硬件、网络、软件、数据 产品功能产品功能l例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统例如：人事子系统、财务子系统、后勤子系统等等 产品的研制阶段产品的研制阶段l例如：分析、设计、实施、测试、运行例如：分析、设计、实施、测试、运行 地理位置地理位置l例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处例如：北京总部、拉萨、上海、纽约等办事处考虑用

38、不同的方法描述项目考虑用不同的方法描述项目65 哪一种更高级的标志会最有意义？哪一种更高级的标志会最有意义？ 任务将如何分配？任务将如何分配？ 具体的工作将如何去做？具体的工作将如何去做？采用哪一种办法？采用哪一种办法？66 最底层的工作包可以独立地估算费最底层的工作包可以独立地估算费用和工期，最好是一个名词用和工期，最好是一个名词 任务能够分配下去任务能够分配下去 WBS的最高管理层能够控制的最高管理层能够控制分到哪一个层次？分到哪一个层次？67 自上而下法自上而下法l优点：直观清晰；缺点：容易漏项优点：直观清晰；缺点：容易漏项 头脑风暴法（集思广益法）头脑风暴法（集思广益法）l优点：不容易

39、漏项；缺点：不够直观清晰优点：不容易漏项；缺点：不够直观清晰 两者结合法两者结合法l先头脑风暴法，后自上而下法先头脑风暴法，后自上而下法 采用原先的模版采用原先的模版 两个凡是的检查原则两个凡是的检查原则制定制定WBS的方法的方法68A市小灵通一期工程市小灵通一期工程WBSA市小灵通工程市小灵通工程人事组织人事组织质量方针质量方针财务计划财务计划调研调研立项立项勘测勘测设计设计可研可研土建塔桅土建塔桅动力接地动力接地线路线路设备设备设备调试设备调试单项安装单项安装试试 运运 行行 优优 化化初验初验终验终验项目管理项目管理前期准备前期准备基础配套基础配套传输工程传输工程设备调测设备调测验收验收

40、69软件项目软件项目WBS的模板的模板70WBS表达形式表达形式层次结构图和锯齿列表层次结构图和锯齿列表 图形显示图形显示 锯齿列表锯齿列表 10.0系统系统 1.1.0元素元素A 1.1.1任务任务 1.1.2任务任务 1.2.0元素元素B1.0.0系统系统1.1.0元素元素A1.2.0元素元素B1.1.1任务任务1.1.2任务任务71表示预算和责任的表示预算和责任的WBS编码编码齐鲁生齐鲁生金震金震乔世明乔世明陈志明陈志明陈志安陈志安生产部门生产部门秦益明秦益明徐青徐青12005005002003001000600400 1320 1321 1322 1323 13301400 1410

41、1420王新建王新建设计部门设计部门李岩李岩张德伦张德伦设备部门设备部门钱江林钱江林宋晓波宋晓波基建部门基建部门纪成纪成50001000500500100070030020005001000 1100 1110 1120 1200 1210 1220 1300 1310责任者责任者预算预算/万元万元WBS编码编码责任者责任者预算预算/万元万元WBS编码编码72 项目被划分为可执行的任务，并且这些必须项目被划分为可执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知；完成的任务被项目组成员所认知； 较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。员

42、工感觉更容易实现。 WBS是完成一项目要做的所有工作的层次结是完成一项目要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。构图，不是产品的结构图。WBS的特点的特点73专业领域技术编制表专业领域技术编制表74项目组成员责任表（项目组成员责任表（职责分配矩阵）职责分配矩阵）75项目团队的知识地图项目团队的知识地图知识点一知识点一知识点二知识点二知识点知识点 N能力能力兴趣兴趣能力能力 兴趣兴趣 能力能力 兴趣兴趣张张三三100100李李四四1010王王五五5576项目成员的责任分配项目成员的责任分配成员甲成员甲 成员乙成员乙 成员丙成员丙 成员丁成员丁工作包一工作包一 PS1S工作包二工作包二PS1

43、S工作包三工作包三 SPS1开始开始-结束结束ABAB结束结束-开始开始结束结束-结束结束ABAB开始开始-开始开始前置关系前置关系类型类型78结束到开始结束到开始FS 活动活动 A 活动活动 B 活动活动 B 活动活动 B 前一活动前一活动 后一活动后一活动 结束之后就开始结束之后就开始 结束几天后开始结束几天后开始 结束几天前开始结束几天前开始 79开始到开始开始到开始SS 活动活动 A 活动活动 B 活动活动 B 活动活动 B 活动一活动一 活动二活动二 同时开始同时开始 开始几天后开始开始几天后开始 开始几天前开始开始几天前开始 80结束到结束结束到结束FF 活活动动 A 活活动动 B

44、 活活动动 B 活活动动 B 同同时时结结束束 结结束束几几天天后后结结束束 结结束束几几天天前前结结束束 81前导图法（前导图法（PDM）82箭线图法（箭线图法（ADM）开始ABDCEF结束83什么是关键路径什么是关键路径 是指从起始任务开始，到结束任务为止的、具有最是指从起始任务开始，到结束任务为止的、具有最长长度的路径。长长度的路径。 关键路径关键路径1：A-D-H; 关键路径关键路径2：A-E-F-G-H 任任 务务A 5个个 工工 作作 日日 任任 务务H 2个个 工工 作作 日日 任任 务务B 5个个 工工 作作 日日 任任 务务C 4个个 工工 作作 日日 任任 务务E 5个个

45、工工 作作 日日 任任 务务F 2个个 工工 作作 日日 任任 务务G 4个个 工工 作作 日日 任任 务务D 11个个 工工 作作 日日 84为什么要考虑关键路径为什么要考虑关键路径 关键路径上活动的进度直接影响到整个项目的关键路径上活动的进度直接影响到整个项目的进度进度 如果关键路径上活动的进度受到影响，那么整如果关键路径上活动的进度受到影响，那么整个项目的进度肯定会受到影响个项目的进度肯定会受到影响 要缩短项目的开发周期，必须加快关键路径上要缩短项目的开发周期，必须加快关键路径上活动的开发进度活动的开发进度85ID任务名称Nov 2001Dec 200128293012345678910

46、111A2B3C4D5E甘特图的示例甘特图的示例86 任务任务B任务任务AFS+2 T=3T=2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB87 任务任务B任务任务AFS+2 T=2T=3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB88 任务任务B任务任务AFS- 2 T=5T=3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB89 任务任务B任务任务AFS- 2 T=4T=3 1 2 3 4 5 6 7 8

47、 9 10周三周三 四四 五五 六六 日日 一一 二二 三三 四四 五五AB松闲时间的计算、关键路径 沿网络用前通法来计算最早时间。沿网络用前通法来计算最早时间。 l某一个活动的最早开始时间某一个活动的最早开始时间等于等于指向它的所有前置活动指向它的所有前置活动的最早结束时间中的最大值的最早结束时间中的最大值lEF=ES+T(作业时间作业时间) 沿网络倒序朝前来计算最迟时间。沿网络倒序朝前来计算最迟时间。 l某一个活动的最迟结束时间某一个活动的最迟结束时间等于等于它指向的所有后续活动它指向的所有后续活动的最迟开始时间中的最小值的最迟开始时间中的最小值lLS=LF-T(作业时间作业时间) 松闲时

48、间松闲时间=LS-ES或或LF-EF。网络计算规则综述网络计算规则综述客户关系信息系统项目分摊客户关系信息系统项目分摊客客 户户 关关 系系 信信 息息 系系 统统 项项 目目活活 动动小小 活活 动动紧紧 前前活活 动动工工 期期 估估 计计（ 周周 ）估估 算算 分分 摊摊（ 万万 元元 ）估估 算算 累累 计计（ 万万 元元 ）1 收收 集集 数数 据据一一31.51.52 可可 行行 性性 研研 究究一一423.5系系 统统规规 划划3 准准 备备 系系 统统 规规划划 报报 告告1， 210.544 与与 业业 务务 人人 员员沟沟 通通35375 研研 究究 现现 有有 系系统统3

49、84116 明明 确确 用用 户户 需需求求45213系系 统统分分 析析7 准准 备备 系系 统统 分分析析 报报 告告5， 611148 分分 析析 数数 据据 输输入入 和和 输输 出出784189 处处 理理 数数 据据 和和建建 数数 据据 库库71042210 审审 查查 数数 据据 字字 典典8， 92123系系 统统设设 计计11 准准 备备 系系 统统设设 计计 报报 告告10222512 开开 发发 软软 件件1115154013 硬硬 件件 规规 划划 与与 采采 购购1110387814 网网 络络 实实 现现1165.583.5系系 统统实实 现现15 准准 备备 系

50、系 统统 实实 现现 报报 告告12， 13， 1421.58516 测测 试试 软软 件件15669117 测测 试试 硬硬 件件1541.592.518 测测 试试 网网 络络1541.594系系 统统测测 试试19 准准 备备 系系 统统 测测 试试 报报 告告16， 17， 18119520 人人 员员 培培 训训19429721 系系 统统 转转 换换1924101系系 统统转转 换换22 准准 备备 系系 统统 转转 换换 报报 告告20， 2111102网络图实例（上）客户关系信息系统项目进度客户关系信息系统项目进度最最早早最最迟迟活活 动动工工期期估估计计（周周）开开始始时时间

51、间结结束束时时间间开开始始时时间间结结束束时时间间时时差差1 收收 集集数数据据303-8-5-82 可可 行行性性研研 究究404-9-5-93 准准 备备系系统统 规规划划报报告告145-5-4-94 与与 业业务务人人 员员沟沟通通5510-41-95 研研 究究现现有有 系系统统8513-26-76 明明 确确用用户户 需需求求5101516-97 准准 备备系系统统 分分析析报报告告1151667-98 分分 析析数数据据 输输入入和和输输出出81624917-79 处处 理理数数据据 和和建建数数据据库库101626717-910 审审 查查数数 据据字字典典226281719-9

52、11 准准 备备系系 统统设设计计报报告告228301921-912 开开 发发软软 件件1530452136-913 硬硬 件件规规 划划与与采采购购1030402636-414 网网 络络实实 现现630363036015 准准 备备系系 统统实实现现报报告告245473638-916 测测 试试软软 件件647533844-917 测测 试试硬硬 件件447514044-718 测测 试试网网 络络447514044-719 准准 备备系系 统统测测试试报报告告153544445-920 人人 员员培培 训训454584549-921 系系 统统转转 换换254564749-722 准准

53、 备备系系 统统转转换换报报告告158594950-995沟通的形式和技巧沟通的形式和技巧 沟通的形式沟通的形式l书面的和口头的书面的和口头的l内部的和外部的内部的和外部的l正式的和非正式的（如备忘录等）正式的和非正式的（如备忘录等）l纵向的和横向的纵向的和横向的 沟通的技巧沟通的技巧l发送者发送者接收者模型接收者模型l传媒的选择传媒的选择l写作风格写作风格积极或被动的口吻、词汇选择积极或被动的口吻、词汇选择l表达技巧表达技巧体态语言、直观手段的设计体态语言、直观手段的设计l会议管理技术会议管理技术准备议程，处理时间冲突准备议程，处理时间冲突沟通的方式方法沟通的方式方法沟通沟通语言语言非语言非

54、语言口头口头 书面书面声音声音语气语气肢体肢体语言语言身体身体动作动作97沟通计划的内容沟通计划的内容条目条目描述描述举举 例例干系人干系人确定具有沟通需求的干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等客户，发起人，合作方等沟通需求沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信项目进度状况，风险水平，成本信息息信息收集方式信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集采用何种方法，何时，从何处收集信息信息每周从例会获取项目进度，成本及每周从例会获取项目进度，成本及风险信息风险信息信息记录方式信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查说明信

55、息如何记录和保存，如何查阅阅项目报告所使用的模版，报告所存项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置放的物理位置信息发送方式信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干说明通过何种方式将信息发送给干系人系人通过电子邮件定期将信息发给各个通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度信息发送频度说明什么时候信息进行发布说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告发布最新的状态报告98有效倾听的有效倾听的9个原则个原则不要打断讲话人

56、设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认封闭式问题封闭式问题开放式问题开放式问题会议结束了吗？会议结束了吗？你喜欢你的工作吗？你喜欢你的工作吗？你还有问题吗？你还有问题吗？你有什么问题？你有什么问题？你喜欢你的工作的你喜欢你的工作的哪些方面？哪些方面？会议是如何结束的？会议是如何结束的？问题举例问题举例100风险的涵义风险的涵义 风险是损失发生的可能性风险是损失发生的可能性 1 1、风险事件、风险事件 2 2、风险影响值、风险影响值 3 3、风险概率、风险概率风

57、险期望值风险期望值= =风险影响值风险影响值风险概率风险概率“风险期望值风险期望值” 简称为简称为 “风险值风险值”101风险影响值转换表风险影响值转换表影响标度的判断条件影响标度的判断条件评估风险对主要项目目标产生的影响评估风险对主要项目目标产生的影响（仅反映了消极影响）（仅反映了消极影响）所示标度为相对或数值标度所示标度为相对或数值标度项目目标项目目标很低很低0.05低低0.10中等中等0.20高高0.40甚高甚高0.80费用费用费用增加不费用增加不明显明显费用增加小费用增加小于于10费用增加费用增加1020费用增加费用增加2040费用增加费用增加大于大于40进度进度进度拖延不进度拖延不显

58、著显著进度拖延小进度拖延小于于5进度拖延进度拖延510进度拖延进度拖延1020进度拖延进度拖延大于大于20范围范围范围减少不范围减少不显著显著范围的次要范围的次要方面受到影方面受到影响响范围的主要方面受到范围的主要方面受到影响影响范围缩小到范围缩小到发起人不能发起人不能接受接受项目的最终项目的最终结果实际上结果实际上无法使用无法使用质量质量质量下降不质量下降不显著显著仅有要求极仅有要求极其严格的应其严格的应用受到影响用受到影响质量下降需要发起人质量下降需要发起人审批同意审批同意质量降低到质量降低到发起人不能发起人不能接受的程度接受的程度项目的最终项目的最终结果实际上结果实际上无法使用无法使用

59、该表反映了该表反映了4项项目目标的风险影响比例。在风险管理规划过程中应根据具体项目以及组织项项目目标的风险影响比例。在风险管理规划过程中应根据具体项目以及组织的风险承受水平，对这些比例进行调整，可以以同样的方式确定机会对项目目标的影响。的风险承受水平，对这些比例进行调整，可以以同样的方式确定机会对项目目标的影响。102项目项目风险样本清单风险样本清单序序号号WBS#风险事件风险事件概率概率 影响值影响值风 险风 险值值排序排序11.1用户界面粗糙用户界面粗糙0.70.10.07422.1.2需求不够明确需求不够明确0.50.40.20233.2测试不完全测试不完全0.80.40.32144.2

60、.1文档没有写作文档没有写作0.40.20.083103某公司的风险管理政策某公司的风险管理政策 l0.3以上，总经理负责，通知客户以上，总经理负责，通知客户 l0.2-0.3，项目副总负责，通知客户和总经理，项目副总负责，通知客户和总经理 l0.1-0.2，项目经理负责，通知主管副总，项目经理负责，通知主管副总 l0.1以下，项目成员负责，通知项目经理以下，项目成员负责，通知项目经理104风险应对的四种策略风险应对的四种策略 风险规避风险规避l消除风险事件消除风险事件 风险转移风险转移l分包或投保分包或投保 风险缓解风险缓解l降低风险发生概率或风险发生的影响降低风险发生概率或风险发生的影响