项目七：薪酬设计与管理

1、人力资源管理人力资源管理项目七项目七薪酬设计与管理薪酬设计与管理2薪酬概述薪酬概述员工奖励员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度131员工福利制度员工福利制度企业工资制度的合理设置企业工资制度的合理设置薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展45一、报酬与薪酬一、报酬与薪酬 1、 报酬报酬 指的是作为个人劳动的回报而得到的指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。各种类型的酬劳。整体报酬结构：报酬报酬外在报酬外在报酬非财务报酬非财务报酬l赞扬与认可赞扬与认可l地位与身份地位与身份l雇佣保障雇佣保障l其他其他直接薪酬直接薪酬l基本薪酬基本薪酬l可变薪酬可变薪酬间接薪酬间接薪酬l经济性福利经济性福利l带薪

2、休假带薪休假l员工保险员工保险l员工服务员工服务内在报酬内在报酬l参与决策参与决策l有趣的工作有趣的工作l工作自主权工作自主权l个人成长机会个人成长机会l多样化的活动多样化的活动l挑战性的任务挑战性的任务 2、薪酬、薪酬 是报酬的一部分，是员工作为雇佣关是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。以及各种具体的服务和福利之和。 常见的薪酬结构模式有以下几种类型：常见的薪酬结构模式有以下几种类型：1）直接薪酬）直接薪酬（1）基本薪酬）基本薪酬 基础工资、岗位工资、工龄工资基础工资、岗位工资、工龄工资（2）可变薪酬）

3、可变薪酬绩效工资绩效工资 奖金、浮动工资奖金、浮动工资激励工资激励工资 红利、股票期权红利、股票期权2）间接薪酬（福利和服务）间接薪酬（福利和服务） 福利福利 是一种补充性报酬，有的以货币是一种补充性报酬，有的以货币形式直接支付，而更多的是以实形式直接支付，而更多的是以实物或服务的形式支付。物或服务的形式支付。 如：补贴、如：补贴、补助、津贴、带薪休补助、津贴、带薪休假、假、交通补贴、交通补贴、保险保险等。等。二、薪酬的战略视角、薪酬的战略视角 设计成功的薪酬体系，可支持组设计成功的薪酬体系，可支持组织的经营战略，能承受周围环境中织的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各来自

4、社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。方面的压力。 它的最终目标是使组织赢得竞争它的最终目标是使组织赢得竞争优势，保持竞争优势。优势，保持竞争优势。 1、公平性、公平性 公平问题是员工对薪酬最敏感的问题，公平问题是员工对薪酬最敏感的问题，也是薪酬管理最关键的问题。也是薪酬管理最关键的问题。即本组织的薪酬水平对于劳动力市场即本组织的薪酬水平对于劳动力市场的其他人员来讲是有吸引力的。的其他人员来讲是有吸引力的。 2、竞争性、竞争性强调将员工的报酬与业绩相挂钩，强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整。调整。 3、激励性、激励性4、经济性、经济性

5、 薪酬制度受经济性（尤其是人力成本）薪酬制度受经济性（尤其是人力成本）的制约。的制约。5、合法性、合法性 薪酬制度必须符合国家的政策与法律。薪酬制度必须符合国家的政策与法律。四、四、 影响薪酬制度设计的主要因素影响薪酬制度设计的主要因素1、外在因素、外在因素 1）劳动力市场的供需关系与竞争状况）劳动力市场的供需关系与竞争状况 2）地区及行业的特点与惯例）地区及行业的特点与惯例 3）当地生活水平）当地生活水平4）国家的有关法令和法规）国家的有关法令和法规2、内在因素、内在因素 1）企业的业务性质与内容）企业的业务性质与内容 2）公司的经营状况与财政实力）公司的经营状况与财政实力 3）公司的管理哲

6、学和企业文化）公司的管理哲学和企业文化2薪酬概述薪酬概述员工奖励员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度132员工福利制度员工福利制度工资制度的合理设置工资制度的合理设置薪酬制度的新发展薪酬制度的新发展45一、工资制度合理设置的基本过程一、工资制度合理设置的基本过程1、薪酬原则与策略的拟定、薪酬原则与策略的拟定 企业核心价值观、按贡献分配等。企业核心价值观、按贡献分配等。 2、岗位设计与职务分析、岗位设计与职务分析 3、职务评价、职务评价 职务评价的基础是职务分析职务评价的基础是职务分析 4 4、工资结构设计、工资结构设计 工资结构：工资结构： 指一个企业的组织结构中各个职务指一个企业的组织结构中各个

7、职务的相对价值及其对应的实付工资间的相对价值及其对应的实付工资间的关系。的关系。5 5、外界工资状况调查及数据分析、外界工资状况调查及数据分析 6 6、工资分级和定薪、工资分级和定薪 工资分级和定薪可保证职工个人薪工资分级和定薪可保证职工个人薪酬公平性酬公平性7、工资制度的执行、控制与调整、工资制度的执行、控制与调整二、职务评价方法二、职务评价方法 职务评价法职务评价法 即找出企业内各种工作岗位的共同即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献大小，按每项工作职务对企业贡献大小，确定其具体的价值。确定其具体的价值。 职务评价

8、法主要有四种，各有利弊职务评价法主要有四种，各有利弊1 1、等级评定法（定级法）等级评定法（定级法） 1）简单定级法）简单定级法 最原始最原始,也是最简单的一种方法也是最简单的一种方法,是以职位描述和任职要求作基是以职位描述和任职要求作基础础,把全企业的所有职务按其重把全企业的所有职务按其重要程度顺序排列要程度顺序排列,从最重要到最从最重要到最不重要不重要,编制出薪金结构。编制出薪金结构。 工工资资标标准准表表职职 称称职职位位等等级级基基本本工工资资职职务务补补贴贴技技术术补补贴贴特特殊殊补补贴贴合合计计总总经经理理副副总总经经理理经经理理、厂厂长长、总总工工程程师师、总总稽稽核核副副经经理

9、理、总总经经理理助助理理、副副厂厂长长高高级级工工程程师师、专专员员、稽稽核核员员工工程程师师、主主任任、经经理理助助理理副副科科长长、副副主主任任、助助理理工工程程师师组组长长、技技术术员员、管管理理员员办办事事员员、副副组组长长、班班长长助助理理员员、代代理理班班长长办办事事员员、副副组组长长、班班长长助助理理员员、代代理理班班长长实实习习员员作作业业员员说说明明：1. 企企业业内内的的各各职职称称、职职等等预预设设薪薪资资水水准准及及分分配配项项目目； 2. 每每年年应应定定期期调调整整。2 2）配对比较定级法）配对比较定级法 配对比较法的方法与绩效考核中的配对比较法的方法与绩效考核中的

10、方法类似。方法类似。等级评定法等级评定法优点优点:操作简单、方便快捷操作简单、方便快捷缺点缺点:主观、笼统，只适用工作职别比较少主观、笼统，只适用工作职别比较少的情况。的情况。2、套级法、套级法 通常先将企业所有职位大体规划分通常先将企业所有职位大体规划分为若干类型为若干类型,如管理干部类、工技人如管理干部类、工技人员类、文秘办事员类。员类、文秘办事员类。 再将每类职位分为若干等级，等级再将每类职位分为若干等级，等级数的多少取决于工作的复杂性，即数的多少取决于工作的复杂性，即所要承担的职责轻重，要掌握的技所要承担的职责轻重，要掌握的技能繁简，越复杂，分级越多。能繁简，越复杂，分级越多。 对每类

11、每级职位，要挑选出一个有对每类每级职位，要挑选出一个有典型性的关键职位，附上相应的职典型性的关键职位，附上相应的职位说明与任职资格，这些关键职位位说明与任职资格，这些关键职位及其相应的职位说明与任职规范，及其相应的职位说明与任职规范，便构成了供套级用的等级标准。便构成了供套级用的等级标准。 套级法只能按各类职位对企业相对套级法只能按各类职位对企业相对价值的重要和大小，无法指出各等价值的重要和大小，无法指出各等级间差距的大小，更不等于明确赋级间差距的大小，更不等于明确赋予他们对应的分数值。予他们对应的分数值。某企业任职资格划分图某企业任职资格划分图3、因素比较法、因素比较法 把企业内部所有职位的

12、付酬因素与把企业内部所有职位的付酬因素与标准职位的付酬因素比较，确定各标准职位的付酬因素比较，确定各职位的薪金。职位的薪金。付酬因素付酬因素: 指一些与职位有关，并可作为职位指一些与职位有关，并可作为职位价值比较的因素。价值比较的因素。 常用的因素包括工作技能、智力、常用的因素包括工作技能、智力、体力、责任和工作环境等。体力、责任和工作环境等。薪资一览表薪资一览表（范例）（范例）等等位位职称职称合计合计基本基本薪薪交通交通伙食伙食职位职位全勤全勤效率效率工种工种10总经理总经理100004000909028009029309副总经理副总经理80003200909022009023308厂厂 长

13、长经经 理理60002400909015009018307副厂长副厂长副经理副经理5000200909012009015306课课 长长320012809090700909505副课长副课长260010409090520907704组组 长长20008009090400905303副组长副组长16006409090320903702领领 班班12004809090220902301作业员作业员800320909090210说明：说明：1. 先设定各等位工资水准；先设定各等位工资水准； 2. 设定基本薪占工资之比率；设定基本薪占工资之比率； 3. 设定交通津贴、伙食津贴、工种津贴、全勤奖金设定交

14、通津贴、伙食津贴、工种津贴、全勤奖金（尽量勿超过（尽量勿超过 1 等位薪资总额的等位薪资总额的 40%） ；） ； 4. 余下金额由职位津贴与效率奖金分配；余下金额由职位津贴与效率奖金分配； 5. 职位津贴约占工资总额的职位津贴约占工资总额的20%30%（有等位高至低往下降） 。（有等位高至低往下降） 。4、点数法（评分法） 选定一些主要的付酬要素（如技能、选定一些主要的付酬要素（如技能、智力、体力、责任等），给各指标界智力、体力、责任等），给各指标界定权重；定权重； 再将这些因素细分二级指标（按等差再将这些因素细分二级指标（按等差或倍差分等级），给各等级赋予对应或倍差分等级），给各等级赋予对

15、应分值；分值； 根据这些因素的等级和权重，制定根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，并根据标准职位一套薪金点数表，并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金的薪金水平，制定薪金点数和薪金换算表。换算表。 员员工工工工资资级级数数核核定定表表 日日期期：姓姓 名名职职 务务等等 级级年年 龄龄年年 月月 日日出出生生 岁岁工工 龄龄年年 月月 日日到到职职，计计 年年 月月说说明明12345权权数数点点数数学学历历初初中中高高中中大大专专本本科科以以上上硕硕士士以以上上服服务务年年资资1年年2年年3年年5年年10年年以以上上相相关关经经验验1年年2年年3年年5年年10年年以以上上其其他

16、他经经验验1年年2年年3年年5年年10年年以以上上评评定定标标准准考考核核EDCBA原原等等级级原原评评定定点点 数数基基本本点点数数合合计计本本年年点点数数核核定定本本薪薪职职务务加加给给总总计计 总总经经理理： 主主管管： 三、工资结构线的定位及运用三、工资结构线的定位及运用 工资结构线是两维的，即绘制在工资结构线是两维的，即绘制在: 以工作评价所获得的表示其相对价以工作评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐标值的点数为横坐标; 以所付工资值为纵坐标的工资结构以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。图上。ab工作评价分数工作评价分数（点数）（点数）实付工资实付工资工资结构线工资结构线cd工作评

17、价分数工作评价分数（点数）（点数）实付工资实付工资工资结构线工资结构线 图中图中a与与b都是单一的直线，说明采用都是单一的直线，说明采用此线的企业中所有职务都按某个统一此线的企业中所有职务都按某个统一的原则定薪，工资值严格正比于工作的原则定薪，工资值严格正比于工作职务的相对价值。职务的相对价值。 图中图中c与与d， c可能是属于骨干与精英可能是属于骨干与精英的工资线；的工资线； d可能是属于不太脱离普可能是属于不太脱离普通员工高层骨干的工资线。通员工高层骨干的工资线。 工资结构线的用途有：工资结构线的用途有： 1）开发出企业的工资系统，使每一）开发出企业的工资系统，使每一职务的工资都对应于它的

18、相对价值；职务的工资都对应于它的相对价值； 2）用来检查已有工资制度的合理性，）用来检查已有工资制度的合理性，供作改进的依据；供作改进的依据； 3）根据市场状况调整企业工资结构。）根据市场状况调整企业工资结构。一级二级三级150200250300350160200240280320四、工资分级方法四、工资分级方法1600200024002800320036004000150 200 250 300 350 400 450 500职务评价分职务评价分工资等级工资等级12345678最最高高工工资资工工资资线线最最低低工工资资实付工资（元实付工资（元/月）月）工资分级划分及范围工资分级划分及范围

19、标标准准职职务务等等级级系系列列工工资资范范围围表表等等级级序序号号下下限限工工资资中中等等工工资资上上限限工工资资162.2070.7278.72266.4475.3284.20370.7680.1289.4816104.00124.00144.0030206.00250.00294.0060896.001108.001318.00五、工资的调整五、工资的调整1、奖励性调整、奖励性调整 奖励优良工作绩效奖励优良工作绩效2、生活指数调整、生活指数调整 3、效益调整、效益调整 当企业效益较好、盈利较多时对全员当企业效益较好、盈利较多时对全员普调，效益欠佳时可能调回。普调，效益欠佳时可能调回。4、

20、工龄调整、工龄调整2薪酬概述薪酬概述员工奖励员工奖励可变薪酬制度可变薪酬制度13 3员工福利制度员工福利制度工资制度的合理设置工资制度的合理设置4 可变薪酬可变薪酬 以员工、团队或企业的绩效为依据而以员工、团队或企业的绩效为依据而支付给员工的薪酬支付给员工的薪酬一、员工个人层面的奖励制度一、员工个人层面的奖励制度 1、计件制、计件制 1）直接计件制）直接计件制应得工资完成件数应得工资完成件数每件工资率每件工资率 E=N*R3）泰勒的差别计件制）泰勒的差别计件制 这种计件制首先要制定标准产这种计件制首先要制定标准产量的要求，然后根据员工完成标准量的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件

21、工资。的情况有差别地给予计件工资。 ENRL 当完成量在标准的当完成量在标准的100以以下时下时 ENRH RH =1.5RL 当完成量在当完成量在标准的标准的100以上时以上时 其中：其中： E代表收入，代表收入，N代表完成的工作件数或代表完成的工作件数或数量，数量，RL代表低工资率，代表低工资率，RH代表高代表高工资率，通常为低工资率的工资率，通常为低工资率的1.5倍。倍。 梅里克和泰勒的计件制的特点在于用梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，对高效率单纯计件制中的标准工资，对高效率的员工有奖励作用，对低效率

22、员工改的员工有奖励作用，对低效率员工改进工作也有一定刺激作用。进工作也有一定刺激作用。2、工时制、工时制1）标准工时制）标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多少这种奖励制度以节省工作时间的多少来计算应得的工资，当工人的生产标来计算应得的工资，当工人的生产标准要求确定后，按照节约的百分比给准要求确定后，按照节约的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资做保障。最低工资做保障。 2）哈尔西）哈尔西5050奖金制奖金制 此方法的特点是工人和公司分享此方法的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分帐，若成本节约额，通常进行五五分帐，若工人在低于标准时间

23、内完成工作，可工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。一半。 即：即： ETRP（ST）R 其中：其中： E：收入：收入 R：标准工资率：标准工资率 S：标准工作时间：标准工作时间 T：实际完成时间：实际完成时间 P：为分成率，通常为：为分成率，通常为12。3）罗恩制）罗恩制 罗恩制的奖金水平不固定，依据罗恩制的奖金水平不固定，依据节约式时间占标准工作时间的百分比节约式时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：而定，计算公式是： E=TR+（S-T）/STR 其中其中 E：收入：收入 R：标准工资率：标准工资率 S：标准工作时间：

24、标准工作时间 T：实际完成时间。：实际完成时间。 根据这种方法所计算出的奖金，其比根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的资但平均每超额完成一个标准工时的资金额会递减，即节省工时越多，工人金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平低于工作超额的幅度，这的奖金水平低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，一方面避免了过度高额奖金的发出，而且也使低效率员工能支取计时的薪而且也使低效率员工能支取计时的薪金。金。3、佣金制、佣金制 1）单纯佣金）单纯佣金 收入每件产品单价收入每件产品单价提成比率提成比率销

25、销售件数售件数 对销售人员而言，单纯佣金制是一种对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。风险较大而且挑战性极强的制度。2）混合佣金制）混合佣金制 收入底薪销出产品数收入底薪销出产品数单价单价提成提成比率比率3）超额佣金制）超额佣金制 收入销出产品数收入销出产品数单价单价提成比率提成比率定额产品数定额产品数单价单价提成比率。提成比率。小组小组/部门部门奖励计划奖励计划以节约成本以节约成本为基础为基础以分享利润以分享利润为基础为基础斯坎伦计划（收斯坎伦计划（收益分享计划）益分享计划）现金现付制现金现付制递延式滚存制递延式滚存制员工持股计划员工持股计划1、斯坎伦计划、斯坎伦计划

26、 斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成斯坎伦计划的目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利成本，因而使劳资双方均可以获得利益，其计算公式为：益，其计算公式为： 员工奖金节约成本员工奖金节约成本75（标准工资成本实际工资成本）（标准工资成本实际工资成本）75（商品产值（商品产值工资成本占商品产值百分比工资成本占商品产值百分比实际工资成本）实际工资成本）75其中，工资成本占商品产值的百分比由过去其中，工资成本占商品产值的百分比由