山东某机械公司薪酬设计方案

1、1 12 2 山东山东* * *机器制造有限公司机器制造有限公司 薪酬设计实施方案薪酬设计实施方案3 3目目 录录一、薪酬现状分一、薪酬现状分析析P03P03二、薪酬设计思二、薪酬设计思想想P10P10三、主要框架说三、主要框架说明明P16P16四、其他相关问四、其他相关问题题P28P28注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。此方案中进行具体描述。4 4一、薪酬现状分析一、薪酬现状分析1.1 1.1 薪酬整体情况分析薪酬整体情况分析1.2 1.2 薪

2、酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳5 5目前公司存有三种薪酬体系1.1 1.1 整体薪酬情况介绍整体薪酬情况介绍6 6公司重组前后平均薪酬水准700100014001800850140018002500050010001500200025003000普通职工科级干部部级干部公司领导重组前重组后由于没有配套的绩效考核体制和实施办法，员工薪酬上升的同时，积极性并没有同步提高（数据来源：劳资科）内部员工对薪酬状况并不满意内部员工对薪酬状况并不满意问卷调查问卷调查：企业目前的薪酬考核体系是否合理？37.04%37.04%53.16%53.16%8.93%8.93%0.22%0.22%非常成功非常成功比较成

3、功比较成功一般情况一般情况说不清楚说不清楚7 7计时计件工资核算流程存有弊端计时计件工资核算流程存有弊端制造部门各车间制造部门各车间企管科企管科财务科财务科劳资科劳资科各车间主任统计相关工时提交工时完成情况汇总对车间工时情况进行审核是否需要进行调整对工时总量及单价进行调整是否对公司整体情况进行汇总，形成工资表财务总监审批薪酬相关事项财务科组织进行工资发放存在虚报工时等存在虚报工时等不正常现象不正常现象掌握信息不对称，掌握信息不对称，难以准确监控（如难以准确监控（如新品开发）新品开发） 工时单价沿用历史工时单价沿用历史数据，并未与企业数据，并未与企业效益有效挂钩效益有效挂钩 工时总量判断主要工时

4、总量判断主要依据经验和推测，依据经验和推测，准确性难以保证准确性难以保证劳资科不直接掌劳资科不直接掌握和决定工资发握和决定工资发放，部门管理职放，部门管理职能失位能失位现有薪酬体系的最大弊端现有薪酬体系的最大弊端是员工工资未充分和部门是员工工资未充分和部门经济效益挂钩，经营风经济效益挂钩，经营风险和压力全部由公司承担险和压力全部由公司承担根据小时单价和计件单价核算工资总额各车间根据工资总量和劳动完成情况进行个人分配对车间二次分配结果进行审核部分车间部分车间主任分配主任分配不合理，不合理，引发矛盾引发矛盾8 8销售人员薪酬情况分析销售人员薪酬情况分析仅片长以上人员享有三轮车销售人员薪酬保底工资（

5、800元）产品提成出差补助话费补贴叉车销售人员薪酬保底工资产品提成出差补助话费补贴销售人员保底工资不一致，老叉车销售人员为200元/月（未准时发放），新招叉车销售人员为800元/月全部销售人员均可享受销售人员薪酬管理存在问题仅片长以上人员享有老销售人员均可享受，新招人员未定新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损按“基本车型+变型加价

6、”进行提成，一般1020元/辆9 9主要问题主要问题具体体现具体体现解决思路解决思路薪酬分配与员工薪酬分配与员工贡献不匹配贡献不匹配公司急需骨干人员起到带头作用，实现公司的快速发展现有薪酬差距不明显，同时缺乏外部竞争能力提高骨干员工薪酬待遇，加大其激励力度拉大内部薪酬待遇差距，承认员工价值贡献薪酬结构薪酬结构过于粗放过于粗放薪酬付薪要素不明确，造成内部各岗位不公平薪资结构单一，无法多方面对员工进行激励将薪酬项目进行细化，明确相关付薪要素建立相对合理的各薪酬项目比例薪酬与绩效薪酬与绩效相互脱离相互脱离总体薪酬水平没有与企业经营业绩挂钩个人薪酬未与个人业绩挂钩绩效导向模糊建立薪点表体系，将企业薪酬

7、总额与企业经营水平相挂钩通过标准业绩工资设计将个人业绩与个人薪酬挂钩重新建立薪酬与考核相互关系岗位类别与薪酬岗位类别与薪酬种类不相配套种类不相配套公司内部岗位众多，人员素质参差不齐，薪酬方案无法满足实际需要固定工资无法有效激励员工根据公司岗位类别和组织需要，建立形式丰富的薪酬方案建立岗位的等级工资制，激励员工努力工作1.2 1.2 薪酬体系问题归纳薪酬体系问题归纳薪酬未起到应有的激励作用薪酬未起到应有的激励作用1010员工的上升渠道非常单一员工的上升渠道非常单一管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥员工要提高薪酬水平只能进入管理类职位失去了许多优秀的专业人才，而多了许多蹩脚的管理者在现

8、有的薪酬体系中，通常是管理类的职位位于高薪酬区域专业人员很难通过努力工作来提高报酬管理类销售类技术类1111二、薪酬设计思想二、薪酬设计思想2.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则2.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比2.3 2.3 薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架 12122.1 2.1 薪酬体系设计原则薪酬体系设计原则保证员工的持续性和多样化发展承认员工贡献，重在激励和鞭策，推进公司快速发展具有一定的外部竞争性和内部激励性鼓励员工提高岗位技能，增强工作能力按劳分配，效益优先的原则薪酬水平与企业效益挂钩，适应企业发展状况 员工可同步分享企业发展所带员工可同步分享企业发展所带

9、来的效益，实现短、中和长期来的效益，实现短、中和长期效益的有效结合，并使企业核效益的有效结合，并使企业核心骨干人员和投资人满意心骨干人员和投资人满意薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计13132.2 2.2 薪酬设计方法对比薪酬设计方法对比传统的薪酬设计方法操作难度极大薪酬调查薪酬调查1 1岗位评价岗位评价2 2薪酬设计薪酬设计3 3绩效考核绩效考核4 4指导思想是做指导思想是做“减法减法”，通过考核来做相应扣除，通过考核来做相应扣除1414对薪酬设计的改革对薪酬设计的改革薪酬调查薪酬调查1 1岗位评价岗位评价2 2薪酬设计薪酬设计3 3绩效考核绩效考核4 4指导思想是做指导思想是做“加

10、法加法”，即在确保基本工资前提下，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激励通过考核做额外激励工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短15152.3 2.3 薪酬设计总体框架薪酬设计总体框架薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分基本工资基本工资年终绩效年终绩效浮动工资浮动工资薪酬薪酬岗位工资岗位工资工龄工资工龄工资吸引员工为企业长吸引员工为企业长期服务，并承认工期服务，并承认工作经验的价值作经验的价值与岗位价值和员工与岗位价值和员工综合素质挂钩综合素质挂钩与自身业绩和部门与自身业绩和部门业绩挂钩，优异表业绩挂钩，优异表现可获得

11、超额奖励现可获得超额奖励先与公司或业务单位整先与公司或业务单位整体效益挂钩，再与自身体效益挂钩，再与自身贡献挂钩贡献挂钩基本工资将是此基本工资将是此次方案设计重点次方案设计重点1616岗位工资岗位工资标准业绩工资标准业绩工资员工工资结构员工工资结构月浮动工资月浮动工资= =标准业绩工资（标准业绩工资（B B）个人考核系数个人考核系数岗位工资（岗位工资（A A）= =等级工资等级工资分配比系数分配比系数员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资等级工资= =薪点数薪点数薪点值薪点值将等级工资一拆为二

12、，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资等级工资= =岗位工资（岗位工资（A A） + + 标准业绩工资（标准业绩工资（B B）等级工资是工资体系的基础等级工资是工资体系的基础岗位工资与标准业绩工岗位工资与标准业绩工资分配比例根据岗位性资分配比例根据岗位性质和公司要求进行设定质和公司要求进行设定示示 例例1717三、主要框架说明三、主要框架说明3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明3.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分3.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额确定说明1818等级工资设计等级工资设计结合本地实际情况，最低等级工资起

13、薪点点数定为450，最高等级工资薪点上限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调整（ 暂可定义为暂可定义为1 1点点/ /元，未来企业效益好，可调整为元，未来企业效益好，可调整为1.21.2元元/ /点，依次类推）点，依次类推）考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级等级工资说明等级工资说明各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标，下限代表任职资格的最低要求员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级按照排序法进行操作（相关岗位只要级

14、别相同，其岗位价值视为相同，等级（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级工资就保持相同）工资就保持相同）等级工资用途等级工资用途固定工资和标准业绩工资的计算基数事病假工资计算基数其他相关基数3.1 3.1 等级工资设计说明等级工资设计说明等级工资分为等级工资分为1010等等3030级级1919具体薪点表说明具体薪点表说明一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作：具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低

15、薪点值之间划分为10等29级，三级为一等，每等级差均不同20203.2 3.2 相关职等序列划分相关职等序列划分根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分21213.3 3.3 薪酬结构细化说明薪酬结构细化说明岗位工资岗位工资依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资岗位工资岗位工资= =等级工资等级工资分配比重系数分配比重系数岗位工资将按月考勤情况发放不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩实得岗位工资实得岗位工资= =应得岗位工资应得岗位工资月度考勤分数月度考勤分

16、数生产系列主生产系列主要工种和销要工种和销售人员岗位售人员岗位工资按照工资按照100%100%发放，发放，不计标准业不计标准业绩工资绩工资2222浮动工资按季度考评发放浮动工资按季度考评发放浮动工资浮动工资依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励浮动工资浮动工资= =标准业绩工资标准业绩工资员工考核系数员工考核系数员工考核结果对应考核系数表员工考核结果对应考核系数表不同的考核分数对应不同的考核结果举例：举例：假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是1800元，其中1600元为固定工资，200元为标准业绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为600元，事业

17、部部长对其进行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为：6001.5=900元如果考核为差,其发放的浮动工资应为:6000.5=300元意义：意义：员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系2323 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。公司每季度对职能部门和业务单位两大体系的绩效分别进行评价，原则上业绩为“优”的部门不能超过1个，业绩为“差”的部门不能少于1个部门绩效分档原则部门绩效分档原则部门绩效对员工考核影响表部门绩效对员工考核影响表具体人员考核结果分布比例可根据部门人数等实际情况进行调

18、整员工考评结果将与部门绩效有效挂钩员工考评结果将与部门绩效有效挂钩举例：举例：假如一个事业部有10名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好，但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况：如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他部门的员工表现好，但事业部内部必须有4名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不佳的损失，反之亦然（薪酬设计）意义：意义：依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起2424对销售人员采取对销售人

19、员采取“底薪底薪+提成提成”相结合的薪酬政策相结合的薪酬政策销售回款提成销售回款提成产品月度提成产品月度提成对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的提成标准和要求三轮车产品提成三轮车产品提成= =产品相对利润产品相对利润产品销售数量产品销售数量提成比例提成比例叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度叉车产品提成叉车产品提成= =产品最低提成产品最低提成+ +（销售价格（销售价格底价）底价）/ /（1+1+相关

20、税率）相关税率）提成比例提成比例配件产品相对稳定，可建议配件产品提成配件产品提成= =（产品销售价格（产品销售价格底价）底价）提成比例提成比例适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则销售提成按月发放具体提成办法参见公司相关文件2525薪酬结构细化说明（薪酬结构细化说明（4）计时计件工资计时计件工资主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人计时计件工资按月发放计时计件工资计时计件工资相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情况统筹考虑，进行设计计时计

21、件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况计时计件计算流程图计时计件计算流程图产品事业部与制造事业部进行交易制造事业部根据合同金额计算相关开支事业部得出应有的人工成本根据工艺特点将人工成本分解到各车间各车间根据各岗位工时、工件完成情况进行分配计时计件提成在一定程度上从以前的计时计件提成在一定程度上从以前的“由由下向上汇报下向上汇报”转变成为了转变成为了“由外向内倒由外向内倒推推”，实现了个人效益与部门效益的结合，实现了个人效益与部门效益的结合262641.0%57.0%2.0%计时计件非定额喷漆承包现有工资总额结构很不合理现有工资总额结构很不合理3.4 3.4 薪酬总额确定说明薪酬总额

22、确定说明目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造成工资总额与企业效益明显不匹配（薪酬方案）成工资总额与企业效益明显不匹配（薪酬方案）新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加2727公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩

23、一般一般企业做法企业做法以企业年度/季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险光明光明目前做法目前做法非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益改良办法改良办法将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利）为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值v工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不

24、包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等）公司季度薪酬总额公司季度薪酬总额=公司上季度减亏额公司上季度减亏额工资提成率工资提成率计算公式计算公式发的越多，亏的越多2828薪酬体系将平衡企业相关利益方利益薪酬体系将平衡企业相关利益方利益公司利益公司利益部门利益部门利益个人利益个人利益公司的经营状况将决定其薪酬发放总额部门负责人的业绩将决定内部员工考评结果分配比重员工个人经营业绩将影响部门和公司的整体经营业绩有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营建立相互制约、建立相互制约、相

25、互促进、利相互促进、利益共生的三角益共生的三角关系关系2929四、其他相关问题四、其他相关问题4.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入4.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调整4.3 4.3 企业薪点一览表企业薪点一览表30304.1 4.1 新工资体系进入新工资体系进入公布薪酬方案，公布薪酬方案，明确各相关岗位明确各相关岗位具体薪资待遇具体薪资待遇员工进行相关岗位员工进行相关岗位竞聘，或由部门负责竞聘，或由部门负责人进行组阁人进行组阁员工按照相关从事员工按照相关从事岗位确定其薪等区间岗位确定其薪等区间根据其自身情况，根据其自身情况，再定位在薪等中的再定位在薪等中的具体薪级具体薪级新的工

26、资体系将与现有工资体系完全脱钩关于工资体系的说明：员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入（薪酬管理）员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始）若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 31314.2 4.2 工资体系的调整工资体系的调整整体整体调整调整个别个别调整调整公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议

27、可根据季度薪酬总额调整相关点值整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会决定（薪酬相关）以下情况可晋升一级累计二年考核结果为累计二年考核结果为“优优”者、连续三年考核结果为者、连续三年考核结果为“良良”者、者、工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级以下情况下下调一级当年考核结果为当年考核结果为“差差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级）连续两年考核结果为连续两年考核结果为“差差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位最低工

28、资级别）最低工资级别）薪点薪点调整调整考核考核调整调整职系职系调整调整若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资等级岗位岗位调整调整员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级32324.3 4.3 具体薪点表分析具体薪点表分析3333相关岗位职位薪资等级划分表相关岗位职位薪资等级划分表3434对薪等表的说明（对薪等表的说明（1 1）为何董事会秘书薪酬级别较高？为何董事会秘书薪酬级别较高？在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会

29、秘书为高管成员。为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图为何各科室科长为何各科室科长/车间主任比主管级人员工资高？车间主任比主管级人员工资高？各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级别相对较高普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计

30、件工资或各种补贴，因此其标准较高主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作，通过为企业创造价值获得高薪酬为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现3535对薪等表的说明（对薪等表的说明（2 2）员工在

31、自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素质销售人员其业务发展途

32、径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值体现专业序列管理序列对员工晋升对员工晋升发展的说明发展的说明按照管理岗位相关等级进行发展按照技术和专业水平进行发展员工未来发展途径高级工程师工程师 助理工程师技术员总经理 副总经理 部 长 科长 职员3636对薪等表的说明（对薪等表的说明（3 3）对生产工人对生产工人薪酬的说明薪酬的说明对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差距具体体现在相关的计时计件标准上根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整员工保底工资水平，主要是公司根据确保员工的最低生活保障要求予以确定，员工的主要工作价值要体现在相关的计时计件工资和销售提成上如一名车工和一名钳工，他们在如一名车工和一名钳工，他们在2006年的保底工资都为年的保底工资都为450元元/月，每月工资的差距主要体现在计时月，每月工资的差距主要体现在计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在2007年的保底工资将提高到年的保底工资将提高到480元元/月，月，但钳工业绩可能