宝钢集团有限公司全面风险管理制度

1、宝 钢 集 团 有限公司全面风险 管理制度（ 2012 年 7 月修 订 ）1总 则1.1 为规 范宝 钢 集 团 有限公司（以下简 称集 团公司） 、子公司及其续 延分支（以下简 称各子公司）的全面风险 管理工作，促 进 企 业 持 续、健康、稳定 发 展，根据国务 院国有 资产监督管理委员 会下 发的中央企业全面 风险管理指引、财 政部等五部委发布的内部控制基本规范的要求，结合集 团 公司实际情况，特制定本制度。1.2 本制度适用于集团公司、各子公司。1.3 风险 定 义、分类、分级1.3.1 本制度所指风险 ，是指未来的不确定性对 企 业实现经营 目 标的影响。1.3.2 集 团 公司

2、对风险进行分 类 管理，把 风险 分 为纯 粹 风险 （只有 带 来 损 失一种可能性）和机会风险 两大 类 （ 带 来 损 失和盈利的可能性并存）。对 于机会 风险 ，可 进 一步 细 分 为战 略与投 资风险、供应链运 营风险 两大 类 ； 对 于 纯 粹 风险 ，根据 风险 来源 细 分 为 内部 纯 粹 风险 和外部 纯 粹 风险。1.3.3 按照 风险发 生后 对经营 目 标 的影响程度，把风险 分为 重大 风险、重要风险、一般风险。1.4 本制度所指全面风险 管理，是指围绕总 体 战 略目 标 ，通 过 在企 业 管理的各个环节 和 经营过 程中 执 行 风险 管理的基本流程，培育

3、良好的风险 管理文化，建立健全风险 管理 组织 和内部控制体系，为实现风险管理的 总 体目 标 提供合理保证 的 过程和方法。1.5 全面 风险 管理的 总 体目 标 ：1.5.1 确保将 风险 控制在与总 体目 标 相适 应 并可承受的范 围 内；1.5.2 确保内外部，尤其是企业 与股 东 之 间实现 真 实、可靠的信息沟通，包括 编 制和提供真实、可靠的财务报告；1.5.3 确保遵守有关法律法规 ；1.5.4 确保企 业 有关 规 章制度和为实现经营目 标 而采取重大措施的贯彻执 行，保障 经营 管理的有效性，提高经营 活动 的效率和效果，降低实现经营目 标 的不确定性；1.5.5 确保

4、企 业 建立 针对 各 项 重大 风险发 生后的危机处理 计 划，保 护 企 业 不因灾害性风险 或人 为 失 误 而遭受重大损失。1.6 全面 风险 管理 应 遵循以下基本原则 ：1.6.1 实际 出 发 ， 务 求 实效、稳健 经营 ；1.6.2 经营战 略与 风险 策略一致；1.6.3 成本与收益相平衡；1.6.4 责 任清晰， 责权 利相 统一。1.7 集 团 公司以市场为导 向把 对重大决策、重要业务和流程的 风险 管理作 为 重点，以 稳 健 经营为 目 标 ，完善重大风险 的 应对 策略， 强 化重大 风险预 警和 报 告机制，加强风险 管理的 检查监 督机制等措施，提升全员风险

5、 意 识、推动内部控制体系的持续 改 进 ，不断提高风险管理的体系能力。1.8 1.8 集 团 公司各部门 和各子公司应 加 强 全面 风险 管理体系建 设 ，完善内部控制体系，执 行 风险 管理基本流程，不断自我 评 估与改 进 ，使 风险管理融人流程、制度，落实到 岗位、固化于系统 ，成 为 自身 经营、管理各个环节的有机 组成部分。2 职责 分工2.1 董事会作 为 集 团 公司重大风险 的最 终 决策者和监 督者，就公司全面 风险 管理工作的有效性向股东负责。主要负责：2.1.1 批准向国资 委提交的宝钢 全面 风险 管理年度报 告；2.1.2 审议 公司年度重点风险 管理 计划、重点

6、风险的管控要求并提出指导 意 见 ；2.1.3 检查 指 导风险 管理体系的有效运行，了解和掌握企业 面 临 的各 项 重大 风险 及其 风险 管理 现 状，做出有效控制风险 的决策；2.1.4 审议风险管理策略和重大风险 管理解决方案；2.1.5 批准重大决策的风险评 估 报 告；2.1.6 批准全面风险管理制度。2.2 董事会 战 略与 风险 管理委 员 会2.2.1 对 公司中 长 期 发 展 战 略 规 划 进 行研究并提出建议 ；2.2.2 检查 指 导 全面 风险 管理体系的有效运行；2.2.3 审议 全面 风险 管理年度工作计 划和年度报 告；2.2.4 审议风险管理策略和重大风

7、险 管理解决方案；2.2.5 办 理董事会授权 的有关全面风险 管理的其他事项。2.3 集 团 公司成立全面风险 管理工作领导 小 组 ， 总经 理为组长 ，公司分管运营 改善的高级 管理人 员为 副 组长 ，成 员是公司高级 管理人 员、总 部各部 门负责 人， 领导 小 组 就全面风险 管理的有效性向董事会负责。公司总经理 办 公会行使全面 风险 管理小 组职责 ，主要 职责 如下：2.3.1 审议 全面 风险 管理的相关工作制度；2.3.2 审议 全面 风险 管理年度工作计划、工作报告；2.3.3 审议 各 项 公司重大风险 的管理策略，对 公司各 项 重大 风险 的控制有效性进 行 审

8、查 ，推 进 有效控制风险 的相关活动 ，改 进 和提升 风险管理体系能力。2.4 运 营 改善部是风险 管理的 综 合管理部门 ，是公司全面 风险 管理 领导 小 组 的 办 事机构，主要负责 ：2.4.1 全面 风险 管理体系建设 的 综 合管理：推进 完善 风险管理体系，制（修）订 全面 风险 管理制度，执 行 风险 管理基本流程，推 进风险管理、内部控制、体系管理工作的融合，推进风险 管理信息化建设 ；2.4.2 全面 风险 管理工作计 划的 综 合管理： 组织编 制全面风险 管理年度工作计 划并推 进实 施， 组织编 制全面 风险 管理季度 报 告和年度报 告；2.4.3 公司重大风

9、险 管理的指导监 督： 组织识别、评估公司重大 风险 并明确 责 任 单 位，落 实风险 控制目 标、预 警机制和风险应对的责 任体系；跟踪督促责 任 单 位完善控制措施；2.4.4 子公司重要风险 管理的指导监 督：指 导监 督子公司识别评 估重要 风险 并完善 风险控制措施。围绕重点原料和战略 产 品的市 场风险 ， 结 合公司重大风险 管控要求，组织 推 进集 团 内部跨 单 元的市 场风险信息交流、重大突发事件的 风险评 估与跟踪；根据市场变 化的 实际情况，跟踪、验证 研判 结论 的准确度，协调 推 进 研判指 标体系、判断标准以及判断方法的持续 改 进 ；2.4.5 开展独立风险评

10、 估： 对 于公司重大规划、重大投资项 目以及新业务项 目， 组织 相关部 门 按照上述重大风险 管理的要求， 编 制独立 风险评 估 报 告；2.4.6 总 部内控体系建设 的 综合管理：策划、建设和 优 化集 团 公司 总 部内控体系，制（修）订 内集 团 公司 总 部内部控制手册；2.4.7 子公司内控体系建设 的指 导监督：策划、推进子公司内控体系能力建设 ，定期 总结风险案例、收集国家相关制度 规范、修订宝 钢 集 团 内部控制自我评 估 标 准；2.4.8 组织总结重大 风险应对以及并 购整合、业绩改善的优 秀 实 践，并在集团 范 围内推广共享。2.5 集 团 公司各部门 和各子

11、公司（以下简 称本 单 位）共同构成集 团 公司 风险 管理的第一道防线 ，是所分管业务领 域 风险 管理的第一责 任者，主要负责 ：2.5.1 在日常工作中执 行 风险 管理基本流程，开展各项 内部控制活动。开展本专业领域的 风险识别、评估、应对和管理改 进 ，把公司 风险 管理年度工作计 划和重点风险 管控要求，纳 入本 单 位的重点工作实 施推 进 ；2.5.2 研究提出本单 位重大 风险 的 评 估 报 告，提出 风险应对 策略和内部控制措施优 化方案， 执 行公司确定的风险 管控要求；2.5.3 建立重大风险 的 预 警机制和应 急 预 案，建立 风险识别、预 警和 应对 的 长 效

12、机制；2.5.4 开展 风险事件搜集、分析和整理工作，针对生 产经营 活 动 中的重大缺陷或重大风险 事件，及 时 向公司 报 告，并执 行公司有关决议 ；2.5.5 开展内部控制自我评 估，配合 审计 部 门 开展内部控制 审计评 价工作；2.5.6 根据内控自我评 价和 审计监 督 发现 的缺陷和问题 ，进行分析、整理、改进；2.5.7 各一 级 子公司必须 指定 专门 部 门负责 全面 风险 管理工作，并配备专职 （兼 职 ）的 风险 管理人 员 ， 编 制全面 风险 管理季度简报 和年度 报 告，配合 审计 部 门 开展内部控制审计评 价工作，建立全面风险 管理例会制度， 检查 推 进

13、计划的落 实 情况，研究解决推进过 程中的重大事项 和 问题 ，同时 交流 风险 管理工作的 经验 ， 实现信息共享。2.6 企 业 文化部（公共关系部）除承担2.5 中的 职责 外， 还要 负责 ：推 进 全 员诚 信体系建设 ，将 风险 管理文化建设 融入企 业文化建 设过程， 强化合法合规 的 风险管理文化。就公司经营管理活 动 中涉及的舆 情 风险进 行及 时揭示、指导和 监 督，防范和控制公司舆 情风险。2.7 法律事 务 部除承担2.5中的 职责 外， 还 要 负责 ：制定并完善法律事务 管理方面的管理制度，就公司经营管理活 动 中涉及的法律风险进 行及 时揭示、指导和 监 督，防

14、范和控制公司法律风险。2.8 经营财务部除承担2.5中的 职责 外， 还 要 负责 ：2.8.1 制定并完善财务 管理制度，优 化 财务 工作流程，建立健全财务风险预警机制，防范和控制公司财务风险；2.8.2 负责综 合各 单 位 对 重大市 场风险 的研判意见 ， 紧 急状 态 下，提 请 公司 发 布重大市场风险预警、进入 紧 急状 态。负责 公司在 经营紧 急状 态 下的 综 合管理，包括：编 制各 类经营报 表并 对报 表 进 行分析；落实 公司 领导 各 项 要求，将任 务 分解到各个经营单 元；跟踪各单 元 经营 情况， 协调解决相 应问题等。2.9 监 察部除承担2.5 中的 职

15、责 外， 还 要 负责 ：推 进 廉 洁 文化建 设 ， 围绕 廉 洁 从 业、尽责履 职 ，制定并完善制度规 范，就公司 经营 管理活 动 中涉及的风险进 行及 时揭示、指导和 监 督；组织 开展反腐倡廉倾 向性 问题的收集、汇总、分析和报告。2.10 审计 部 负责 ：2.10.1 对 各 单 位开展的风险 管理工作进 行 监 督 评 价，出具重大 风险 管理的 监 督 评 价 报 告，开展内部控制审计评 价工作， 编 制集团 公司内部控制审计评 价 报 告；2.10.2 对 在 审计过 程中 发现 的重大缺陷或重大风险 事 项 ，及 时 向管理 层 和董事会（审计 委 员 会） 报 告；

16、2.10.3 指 导 各子公司开展内部控制审计评价工作。2.11 经济 管理研究院除承担2.5中的 职责 外， 还 要 负责 ：2.11.1 负责 宏 观经济环境、主要钢铁下游行 业、重点钢铁 原料和相关多元 产业 市 场 运行 规 律的研究，为 集 团 公司各部门 和各子公司提供 专业 支撑；独立研判 钢铁 主 业 涉及的大宗商品市场 的 趋势 ，并独立 发 表意见 ；建立并持续 完善宏 观经济 形 势、产业运行 态势 及中 长 期 趋势 研判相关的判断方法和判断标 准；2.11.2 负责 公司 层 面的 经济 形 势 分析，提供宏观经济 形势 分析 报 告， 对 重大市 场风险进行独立 评

17、 估并提出预 警及 应对 建 议。2.12 人才开 发 院除承担2.5中的 职责 外， 还 要 负责 ：2.12.1 收集、编制 风险 管理和内部控制的相关案例，提出内部控制标 准的完善建议 ；2.12.2 以管理 实 践 为 平台， 组织 并 购操作、管控对接、业绩 改善等案例的 调 研， 编制并定期更新钢铁企 业 并 购 整合与 业绩 改善手册 。2.13 宝 钢 重大突 发 事件 应 急管理 办 公室是公司重大突发 事件 应 急管理的办 事机构，主要负责 ：2.13.1 履行 值 守 应急、信息汇总和 综 合 协调职责， 发挥运 转 枢 纽 作用；2.13.2 组织编制、修订宝钢重大突

18、发 事件 应 急管理 办 法（ 总预案） ，组织审 核 专项应 急 预 案，指 导应 急管理 预 案体系能力建设 ；2.13.3 协调 重大突 发 事件的 预防、预警、应急演 练、应急 处置、调查评估、信息发布、应急保障和宣传 培 训等工作。3 全面 风险 管理框架公司 对风险进行分 类 管理，机会风险 的管控主要依赖 于完善的公司治理和科学的运营 管理； 纯 粹 风险 的控制主要依赖 于健全的内部控制和有效的应急管理。3.1 战 略与投 资风险 控制战 略与投 资风险 是指 资 金到 资产 的决策 过 程中存在的不确定性，由于决策不可逆的特性，管控方式主要依赖于完善的公司治理、科学的决策机制

19、，审慎 经营 ，合理把握机会风险 和 风险 控制的平衡，做到决策科 学化和 规范化。3.2 供 应链风险控制供 应链风险是指 资产 到 资 金的增 值过 程中的不确定性，其管控方式主要依赖 于科学有效的运营 管理，及 时预 警，快速反 应 ，建立供 应链风险识别、预警和 应对 的 长效工作机制。3.3 内部 纯 粹 风险 控制内部 纯 粹 风险 的控制主要依赖 于公司完整有效的内部控制体系，建立内部控制自我评 估 标 准，通 过 自我 评 估， 审计监 察，不断完善制度流程，持续 改 进。3.4 外部 纯 粹 风险 控制外部 纯 粹 风险 的防范主要依赖 于公司 应 急 预 案管理体系和 对

20、突 发 事件的有效应对 ，需要定期监 控演 练 ，一旦 发 生风险 ，快速反 应 ，减少 损 失，防范 风险扩 大 产 生次生 风险。4 基本流程依据中央企业全面 风险管理指引，参考 COSO 企 业风险 管理框架（2004 版 ）以及结 合宝 钢实际 ，确定集 团 公司全面风险 管理基本流程包括：4.1 风险识别： 围绕 公司 经营 目 标 ，广泛收集公司外部因 风险 失控 导 致 损 失的案例和内部与风险 管理有关的信息，结 合各 项业务 管理及其重要业务 流程， 识别 其中的 风险 ，并就 风险类别、产生原因、风险发生后可能给 企 业带 来的影响等方面 进行分析和描述。4.2 风险评 估

21、： 对风险发生的可能性和风险发 生后 对经营 目 标 的影响程度进 行 评估。根据评估 结 果，确定重大风险和重要 风险 ，排列管理优 先 顺序。4.3 风险应对：确定重大风险 和重要 风险 的 归 口管理部门 或 责 任人，根据现 有的管理条件和外部环 境，制定各项风险 管理策略和风险 管理解决方案并组织实施。风险管理策略指确定 风险偏好、风险承受度、风险控制 预 警 线 以及 选择风险规避、风险降低、风险分担和 风险 承受等 风险 管理工具的总 体策略； 风险 解决方案包括风险 解决的具体目标 ，所需的 组织领导，所涉及的管理及 业务流程，所需的条件、手段等资源， 风险 事件 发生前、中、

22、后所采取的具体应对措施、风险管理工具。4.4 风险 管理的 监 督和改 进。对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活 动 及 风险 解决方案的实 施情况 进 行 监 督， 对风险 管理的有效性进 行 检验 ，提出改 进 建议 ，并跟踪整改情况；由各风险归 口管理部门对风险 管理工作进 行自 查 和 检验 ，及 时 改 进缺陷。5 重大、重要风险管理程序5.1 风险识别与 评 估集 团 公司各部门 和各子公司定期开展风险 管理的自我评 估，及 时发现问题 ，提出 风险 管理改 进计 划，并 纳 入本 单 位的持 续 改 进 工作和重点推进项目。运 营 改善部 组织 集 团层 面的

23、风险问 卷 调查 ， 结 合各部 门和各子公司的风险 管理重点，进 行排序，提出集团公司的重大、重要风险，在此基 础 上 编 制全面 风险 管理年度工作计 划，公司 审议 后 报 董事会批准后下发执行。5.2 风险监 控与 应对各部 门 和各子公司按照全面风险 管理工作计 划的要求开展各 项 工作，集团 公司各部门 和各子公司要针对重大、重要风险设置 风险预警 标 准， 监 控 风险 信号的状态 ，提出 风险应对策略，准确把握 风险控制与收益、效率之间的平衡关系， 优化内部控制措施。当 风险 信号触及预 警 线时 ，由各 专业 管理部 门发 出 风险提示，督促业务责 任 单 位快速 应对。重大

24、突 发 事件的 应急管理按照宝钢重大突 发 事件 应 急管理 办 法（ 总预案） 的规 定 执行。5.3 风险 状 态 的跟踪与报 告5.3.1 季度 简报运 营 改善部 牵头组织相关部 门对重大、重要风险的状 态进 行跟踪 评 估， 编 制全面 风险 管理季度简报，包括重大、重要 风险 的管控状态 ， 发 生的 风险 事件及其 应对方案等内容。季度简报分两 类 ：一是各子公司的季度 简报 ；二是集 团公司的季度简报 ，由运 营 改善部 签发 后 报 集 团公司、送相关部 门 ，并从中 选 取季度工作摘要以及集团公司重大、重要风险状 态 等内容， 经降密 处 理后，定期提交国 务 院国 资委。5.3.2 子公司全面风险 管理年度报 告各子公司编 制全面 风险 管理年度报 告，由子公司董事会审 定后上 报 集 团公司（运 营 改善部），年度报告主要内容包括上年度重大、重要 风险 的管控情况和 风险 管理 职 能建 设 情况，下年度预判的重大、重要风险以及全面 风险 管理年 度工作 计划