全面预算培训v

1、全面预算管理培训全面预算管理培训致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/全面预算介绍n如何理解：“全面预算管理”？致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/定义远定义远景目标景目标建立战建立战略意图略意图制定战制定战略计划略计划分享战分享战略计划略计划评估战评估战略计划略计划制定年制定年度预算度预算评价年评价年度预算度预算年度计划年度计划制定个制定个人计划人计划评估个评估个人计划人计划个人计划个人计划长期计划过程长期计划过程短期计划过程短期计划过程致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/组织的计划程序持续战略

2、计划制定持续战略计划制定:季度业务评估季度业务评估,行动方案改进行动方案改进, 更新计划更新计划3个月一次，个月一次，约约500人参与人参与短期计划短期计划, 行动跟踪行动跟踪, 行动计划行动计划改进改进6个月一次，个月一次，约约2000人参与人参与战略计战略计划交流划交流 12个月一次个月一次, 战略计划要传战略计划要传达给每一个员工达给每一个员工IIP,目激励目激励6个月一次个月一次, 大部分员工大部分员工都要参与都要参与致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/如何实现战略目标？n什么是执行力？n“未来不是预测出来的，而是自己创造出来的”n三星的座右铭致力于财务管理实践，打造卓

3、越财务经理人！http:/预算内容n费用预算n人员预算n投资预算n行动方案n销售预算n产品预算n生产预算n项目预算每个部门每个部门经营部门经营部门n资金预算n预算汇总n平衡预算n风险分析财务部门财务部门致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/公司为什么要做预算？明确目标明确目标计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；计划功能战略目标的分解和具体化，数字化；评价业绩评价业绩控制经营控制经营协调部门协调部门配置资源配置资源评价业绩和激励功能通过实际与预算的比较，评价业绩和激励功能通过

4、实际与预算的比较，衡量业绩，贯彻激励机制；衡量业绩，贯彻激励机制；控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性控制经营行为功能通过对收入和支出的合理性和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；和与目标的差异分析，纠正偏差，调整方向；沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，沟通与协调功能明确自身和相关部门的目标，有利于增强部门间合作，统一认识；有利于增强部门间合作，统一认识；分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡分配资源功能合理安排资金，做到收支平衡致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算复杂吗？n预算是谁的任务？n谁需要预算？致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/什么情

5、况下需要预算这个工具 ？致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/全面预算如何来落地？n信息系统n基础管理工作n企业文化n职业经理人致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算编制的前提和基础工作？n全面培训经理人员n设计财务管理体系n设计考核体系n组织机构n制定公司战略n产品与服务的业务特点n预算指导与要求n信息系统与预算工具n财务部与各个部门工作职责n预算管理实施的战略节奏致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算技能的培训内容n对本部门的未来进行预测和规划并接受答辩的能力；n从企业战略角度贯彻和执行预算的能力；n预测技术，比如：n如何获得和掌握大量的市

6、场和竞争信息；n如何判断包括管理模式和商业模式在内未来的变化；n如何获得和利用过去的历史数据和业绩指标；n如何理解公司业务或者产品增长或下降趋势；n如何分析行业的增长和下降趋势；n如何预测公司的市场份额；n如何判断生产能力的变化和新增加的投资；n如何判断新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响以及其他数字预测技术。致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算与业绩评价n以人为本，经理负责制n科学体系，指标说话n成本中心、利润中心、投资中心n问题：n利润中心遍地开花n拍脑袋n不患贫患不均致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/业绩评价与预算绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理

7、n判断式判断式n计划式计划式n秋后算帐秋后算帐n问题解决问题解决n成败成败n双赢双赢n结果结果n结果与过程结果与过程n人力资源程序人力资源程序n管理程序管理程序n关注过去绩效关注过去绩效n关注未来的绩效关注未来的绩效致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/你是职业经理人吗？n制度？规矩？人？n法制？环境？n市场？致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/如何在预算中讨

8、价还价？n “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。n “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算编制原则 指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发指收入和费用的确认应当以收入和费用的实际发生和影响作为确认计量的标准。生和影响作为确认计量的标准。 凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当

9、负担凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入的费用，不论款项是否收付，都应作为当期的收入和费用处理；和费用处理； 凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经在当期收付，都不应作为当期的收入和费用。当期收付，都不应作为当期的收入和费用。权责发生制权责发生制原则原则致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算内容n费用预算n人员预算n投资预算n行动方案n销售预算n产品预算n生产预算n项目预算每个部门每个部门经营部门经营部门n资金预算n预算汇总n平衡预算n风险分析财务部门财务部门致力于财务管理实践，打造

10、卓越财务经理人！http:/费用、人员、投资（模板）n每个部门都要做，以成本中心为单位成本中心.txtn以千元为单位，日期从2006年P12开始n分十二个期间（2006P12，2007P1-P12）n为了汇总方便，不要改变模板结构和已有内容n汇总时按照部门，产业，公司，合并报表的顺序n科目说明致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n组织结构与成本中心n成本中心n每一个人一定属于一个成本中心n成本中心可以是一个部门，小组，或者个人或者什么都没有n成本中心也可以是一种费用类型n成本中心是为了管理需要而设n组织结构n代表上下级关系和工作的组织方式n为业务需要而设致力于财

11、务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/组织机构图e.g. 产品规划部致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/n - CG005 - CG005产品规划部产品规划部n | | |n | |- CC050 | |- CC050产品规划部产品规划部n | |- CC051| |- CC051产品设计产品设计n | |- CC052| |- CC052产品部产品部n | |- CC053| |- CC053产品情报产品情报n | |- CC054| |- CC054综合管理部综合管理部n | |- CC090| |- CC090OEMOEM产品产品成本中心设置e.g. 产品规划部致力

12、于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n可控费用与不可控费用可控费用与不可控费用n可以全面控制可以全面控制n可以控制部分可以控制部分n可控和不可控都是预算范可控和不可控都是预算范围围n费用的采购者与使用者费用的采购者与使用者n采购者负责价格，质量采购者负责价格，质量n使用者负责数量需求使用者负责数量需求n集中采购者提供预算参数集中采购者提供预算参数n消耗者进行预算消耗者进行预算n共同负担费用的预算共同负担费用的预算n共同费用的分摊共同费用的分摊n费用的分摊与资金的分摊费用的分摊与资金的分摊致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n投资投资n

13、购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩购买固定资产和无形资产，与成本中心挂钩n费用费用n除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩除了生产材料和投资以外，与成本中心挂钩n项目项目n费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中费用或者资产性质，统计指标，不一定与成本中心挂钩心挂钩n人员人员n包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中包括人数和工资，与企业规模相适应，与成本中心挂钩心挂钩n直接人员，间接人员直接人员，间接人员致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n费用、项目、投资与期间的关系费用、项目、投资与期间的关系n权责发生制权责发生制n预估预估n合同与付款合同与付款致

14、力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/费用预算n注意事项：注意事项：n不是有了预算就是可以开支的不是有了预算就是可以开支的n很多费用公司都是有标准和制度的很多费用公司都是有标准和制度的n对于每一项费用都必须是可以解释的对于每一项费用都必须是可以解释的n与所创造的价值相关与所创造的价值相关n与过去的记录可比的与过去的记录可比的n虽然不创造价值但是绝对不可避免的虽然不创造价值但是绝对不可避免的n损失在合理范围之内的损失在合理范围之内的致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/投资预算n生产性投资与客户和市场份额相关企业发展目标相关生产性投资与客户和市场份额相关企业发展目标相关

15、n扩大生产规模扩大生产规模n维护与更新，保持生产和服务能力维护与更新，保持生产和服务能力n经营性投资与公司生产和服务的规模相关经营性投资与公司生产和服务的规模相关n维护与更新维护与更新n扩大规模扩大规模n实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告实际执行前，属于扩大规模的要有可行性研究报告n投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填）投资的折旧费用在工具或者指导里面提供自动计算（不用填）n投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制投资的预算必须是各个部门在与资产管理部门协商一致的基础上制定的，报告给财务部定的，报告给财务部致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！ht

16、tp:/投资和人员的预算投资投资n各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预各部门在与资产管理部门取得一致意见后，将预算报给财务算报给财务n各个部门对后各个部门对后1212个月的部门资产购置作出预测个月的部门资产购置作出预测人员与工资人员与工资n各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动各部门应了解自己的人员费用及未来的人员流动安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事安排，由各个部门来编制人员工资预算，与人事部达成一致意见后部达成一致意见后n各个部门报告给财务部各个部门报告给财务部n对后对后1212个月的人头数及工资作出预测个月的人头数及工资作出预测致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！h

17、ttp:/n行动计划行动计划n不能用数字表述的重要不能用数字表述的重要活动活动n重要指标重要指标n员工满意度员工满意度n重要的时间里程碑重要的时间里程碑n新产品开发新产品开发n项目进度项目进度n系统的实施系统的实施n改革的行动改革的行动参见后面的预算例子行动计划、时间表、行动计划、时间表、KPI致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/n存货存货n根据预算指标保持库存量最小化(P1-P12)n快速满足客户需求快速满足客户需求n通过培训使及时发货率达到98 (P5.2007)n综合通过率：综合通过率：94%n全面、彻底地实施数据过程控制 (P1.2007) n新产品爬坡新产品爬坡n为项

18、目小组提供广泛的专业技术培训(P3-P5.2007)n扩大产量扩大产量n为扩大产量选择最佳生产区域或者合作厂商(P4.2007)n成本成本n及时解决生产废料问题 (目标： 3%) (P1-P12)行动计划e.g. 制造部致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/KPIn生产能力生产能力8万台万台/星期星期n成本缩减成本缩减10% (标准配置标准配置)n及时交货率及时交货率93% (每日每日准确度准确度)n一次性通过率一次性通过率75% (电测电测)n生产率生产率500台台/直接人员直接人员/星期星期n存货周转存货周转44天天n报废报废1%n保修费保修费原指数原指数行动计划e.g. 制

19、造部致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算内容n费用预算n人员预算n投资预算n行动方案n销售预算n产品预算n生产预算n项目预算每个部门每个部门经营部门经营部门n资金预算n预算汇总n平衡预算n风险分析财务部门财务部门致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/产品、项目、生产、销售n产品（规划）产品（规划）n至少包括产品型号，预计时间表（至少包括产品型号，预计时间表（ID确定时间，确定时间，MD确定时间，模具时确定时间，模具时间，试产时间，量产时间），预计的间，试产时间，量产时间），预计的BOM，基本产品定义，承担产品的，基本产品定义，承担产品的研发部门（或者可能的产品

20、方案来源）（时间到日）研发部门（或者可能的产品方案来源）（时间到日）n项目（研发、中试）项目（研发、中试）n产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份产品研发前期投入和固定成本表（项目费）具体到型号和月份n项目费用与成本中心费用的区别项目费用与成本中心费用的区别n生产（制造、外包）生产（制造、外包）n生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安生产安排表，至少包括：产品型号，试产时间，量产时间，生产方式安排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款排，采购量，生产量，库存成品，库存料，委托加工料，付款n销售（市场、售后）销售（市场、售后）n至少包括：产品

21、型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，至少包括：产品型号，上市时间，产量，分销量，批发价格，零售量，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，零售价格，销售方式（模式：大客户，分销，卖场，甩货），收款条件，保价（到月）保价（到月）致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n产品与收入产品与收入n业务收入一定是来自某一个产品业务收入一定是来自某一个产品n每一个产品都对应一个收入每一个产品都对应一个收入n收入与产品可以被分为不同的利润中心收入与产品可以被分为不同的利润中心n产品可以是有形的也可以是无形的产品可以是有形的也可以是无形的n利润中

22、心包括一系列的产品号和收入利润中心包括一系列的产品号和收入n产品有成本（标准成本财务部准备）产品有成本（标准成本财务部准备）n商品代销成本按照市场毛利估计商品代销成本按照市场毛利估计致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/与预算相关的概念n直接成本：计入产品，较好预测，控制采购直接成本：计入产品，较好预测，控制采购n间接成本：分摊入产品，较难预测，控制部门活动间接成本：分摊入产品，较难预测，控制部门活动n采购与租赁：成本与效率对比采购与租赁：成本与效率对比n合作与外包：成本与效率对比，战略计划合作与外包：成本与效率对比，战略计划n采购服务与采购产品：成本与效率对比采购服务与采购产品

23、：成本与效率对比致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/其他预算过程n子公司预算要求子公司预算要求n子公司公司损益表，资产负债表，现金流量表，销售、售子公司公司损益表，资产负债表，现金流量表，销售、售价、产品、项目与成本表，研发项目明细表，投资明细表，价、产品、项目与成本表，研发项目明细表，投资明细表，人员、投资与费用表人员、投资与费用表n财务费用与融资方案明细表财务费用与融资方案明细表n各个产业市场与产品分析模板（各个产业市场与产品分析模板（PPT）n公司预算汇报模板公司预算汇报模板n（战略，市场与产品分析，预算目标与指导思想，关键指（战略，市场与产品分析，预算目标与指导思想，关

24、键指标，明细报表（标，明细报表（BS,PL,CF。），公司行动与改革方案，。），公司行动与改革方案，各个部门行动计划）（各个部门行动计划）（PPT）致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/历史数据n2006年年19月份部门费用与人员，组织结构图月份部门费用与人员，组织结构图n产销存数据各个预算制定部门可以自己准备产销存数据各个预算制定部门可以自己准备n集中采购的数据参数与分配原则集中采购的数据参数与分配原则n房屋租金与折旧，工资与福利，办公费用（纸笔桌椅饮房屋租金与折旧，工资与福利，办公费用（纸笔桌椅饮水等），水等），IT电脑与系统费用，食堂与班车费用，保安费电脑与系统费用，食堂与

25、班车费用，保安费用，水电费，固定资产折旧，固定电话费用，水电费，固定资产折旧，固定电话费n科目表说明与模板的项目说明科目表说明与模板的项目说明n成本中心列表，利润中心列表（各个部门负责人落成本中心列表，利润中心列表（各个部门负责人落实）实）n费用在各个产业分配的原则费用在各个产业分配的原则n预算组织结构与预算支持结构预算组织结构与预算支持结构致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算要求n预测最可能的结果预测最可能的结果n按时完成，提前准备，遵守公司的批准程序按时完成，提前准备，遵守公司的批准程序n合理设置成本中心合理设置成本中心n合理设置产品与项目时间点合理设置产品与项目时间点

26、n产品与市场营销要同时提供市场和定位，目标分析，产品与市场营销要同时提供市场和定位，目标分析，前提假设和风险分析前提假设和风险分析n行动方案的起始时间是行动方案的起始时间是2006P12，为完成预算所采，为完成预算所采取的措施（行动方案）要具体，要有时间表，要有可取的措施（行动方案）要具体，要有时间表，要有可行性行性n生产、研发、销售要有目前能力分析和以后的改进或生产、研发、销售要有目前能力分析和以后的改进或者模式转变的时间表者模式转变的时间表n人力资源规划要先于费用和投资预算人力资源规划要先于费用和投资预算致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算要求n预算制定的最后步骤是财务

27、部进行可行性分析与总结预算制定的最后步骤是财务部进行可行性分析与总结（平衡融资、投资、合并等等操作），对潜在的风险（平衡融资、投资、合并等等操作），对潜在的风险进行分析，弹性和敏感性分析，可行性分析至少包括进行分析，弹性和敏感性分析，可行性分析至少包括现金流可行性，损益可行性，损益与资产比例的合理现金流可行性，损益可行性，损益与资产比例的合理性，营销收入的可信性和合理性性，营销收入的可信性和合理性n预算责任与决策角色界定，预算责任与决策角色界定，n部门预算的责任在部门经理，部门预算的责任在部门经理，n成本中心的预算责任在成本中心经理，成本中心的预算责任在成本中心经理，n产业经营预算的的责任在产

28、业的首席运营官；产业经营预算的的责任在产业的首席运营官；n决策的程序必须履行公司既定的流程和政策，按照正常的程决策的程序必须履行公司既定的流程和政策，按照正常的程序进行决策；序进行决策；n预算的责任包括准确制定预算的责任和掌控预算执行，完成预算的责任包括准确制定预算的责任和掌控预算执行，完成预算的责任，另外还有根据情况的变化灵活应变的责任预算的责任，另外还有根据情况的变化灵活应变的责任致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预测技术n真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准真正到某一个部门，某一种产品，某一项业务的预算时，准确程度很大程度上取决于预测技术确程度很大程度上

29、取决于预测技术n要掌握大量的信息：要掌握大量的信息：n未来的变化，管理模式，商业模式未来的变化，管理模式，商业模式n过去的历史数据和业绩指标过去的历史数据和业绩指标n公司业务或者产品增长或者下降趋势公司业务或者产品增长或者下降趋势n行业的增长和下降趋势行业的增长和下降趋势n公司的市场份额公司的市场份额n生产能力的变化生产能力的变化n新增加的投资新增加的投资n新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响新增加的人员或者组织结构的调整带来的影响n数字预测技术数字预测技术致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/预算组织与人员支持n公司领导为预算编制掌舵人公司领导为预算编制掌舵人n财务总监为预

30、算编制组织者财务总监为预算编制组织者n财务部制定预算编制的相关要求财务部制定预算编制的相关要求n财务部提供预算编制的历史数据和基本参数财务部提供预算编制的历史数据和基本参数n集中管理部制定出公司总体原则集中管理部制定出公司总体原则n部门经理与财务配合完成具体预算工作部门经理与财务配合完成具体预算工作n部门经理和项目经理为负责人部门经理和项目经理为负责人n财务专家支持财务专家支持n财务部门汇总平衡并与各部门沟通财务部门汇总平衡并与各部门沟通n财务部门负责向管理层和上级汇报财务部门负责向管理层和上级汇报致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/计划循环中各级经理的职责计划循环中各级经理的

31、职责n知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序知道自己部门预算如何做，了解公司预算的程序n了解公司的目标和情况了解公司的目标和情况n主动与其他部门沟通以进行高效配合主动与其他部门沟通以进行高效配合n在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务的）在财务部的支持下，制定出预算（包括财务和非财务的）n指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人计划指导部门员工制定同公司预算有清晰联系的员工个人计划n定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估定期对部门预算和员工个人计划执行情况进行评估致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！http:/2007年度预算编制时间n2006.10.20前前财务部

32、准备：财务部准备：n1，模板，模板n2，历史数据，历史数据n3，预算组织确定，预算组织确定n4，预算编制说明、要求和时间表，预算编制说明、要求和时间表n5，培训资料、进行内部培训，培训资料、进行内部培训n2006.10.20各部门经理和成本中心经理培训各部门经理和成本中心经理培训n2006.10.21-2006.11.1预算编制期间预算编制期间n2006.11.1各部门上交费用预算，财务部汇总各部门上交费用预算，财务部汇总n2006.11.5完成产品和销售计划完成产品和销售计划n2006.11.7提交所有预算数据和行动方案提交所有预算数据和行动方案n2006.11.12财务部完成汇总和平衡，初稿完成财务部完成汇总和平衡，初稿完成n2006