管理与中国文化(MBA案例分析)

1、四象思维在银行 IT 研发团队管理的运用在MBA课程快要结束之际，本人有幸参加?管理与中国文化?课 程的学习，了解到中国传统文化的开展精要以及传统文化在现代管理 中的运用。同时， 也认识到四象思维是现代管理的好工具，将四象思 维运用到我们的日常管理工作中，能够有效提升现代管理水平。以下是针对本人所在团队的情况， 谈谈四象思维在 IT 研发团队管 理中的运用，如何利用四象思维提升本团队的工作效能。我本人是 XX 商业银行浙江省分行信息科技部软件研发团队的管 理者，本人团队一般在 10 人左右，主要负责浙江区域涉及的软件研 发工作、软件维护工作， 其中软件范围包括内部管理类、 账户处理类、 面向客

2、户类、根底平台类四大类。评价本，比方 ATM网银等应用系 统能够连续正常提供对外效劳； 2. 软件系统的质量， 比方软件运行过 程中，不能出现落账、窜账等重大质量问题； 3.软件研发的工作效率， 比方多长时间能够完成一定工作量的软件工程研发； 4. 软件研发的应 用情况，比方研发工程的使用客户数。 影响工作效能的主要原因工作 质量不好引起的系统宕机、 出现账务问题工作效率低引发的不能按时 完成研发任务。利用四象思维，结合人员特点进行划分，一个维度是工作质量的 好、不好，一个维度是工作效率的高、不高，那么团队成员按照工作 质量好、工作质量不好、工作效率高、工作效率不高的排列组合分成四个象限工作效

3、率高工作质量不好工作质量好稳定人员工作效率不高第一象限，这个象限包含工作效率高、工作质量好的人员，这类 人员无疑是团队的核心人员，对整个团队开展具有重大意义，但是这 类人员相比照较少。第二象限，这个象限包含工作效率高、工作质量不好，这类人员 一般是工作年限不长的新职工，工作认真有激情，愿意为了赶进度加 班，但是经验积累还不够，容易出现疏忽，引起后续的质量问题。第三象限，这个象限包含工作效率不高、工作质量好，这类人员 一般是经验丰富的老职工，对自己的业务范围比拟熟悉，考虑问题比 较周到，所以相对质量较好，但是一般都缺乏激情，工作效率一般般。第四象限，这个象限包含工作效率不高、工作质量不好，这类一

4、般是本身能力有限，又不甘于勤恳工作，考核垫底，属于要被淘汰的 人员，但是因本企业的性质一般不炒鱿鱼，只能将就着用。从本人所在的团队来说，这四类人均存在，结合本次课程的四象 思维理论，我想从以下三个方面来分析提升本团队的工作效能以及人 员培养。合理调配人员分工，发挥人员特长。内部管理类的软件研发和维护，相对来说时效性、稳定性要求比拟低，出点质量问题、延缓下工 期，影响范围相对较小，适合第四象限的人员来处理。根底平台、账 务处理、面向客户类的应用软件维护和根底平台的软件研发，对稳定性、软件质量要求非常高，万一出现过失可能就会发生宕机事件，影 响对外提供效劳，但是对时间要求相对来说比拟低，因此适合第

5、三象 限的人员来承当。账务处理、面向客户类的应用软件开发，属于直接 面向客户的软件产品，有些甚至需要抢时间，要比同行抢先推出市场， 才有竞争力，对时效性要求很高，并且对质量要求也很高，因此适合 第一象限、第二象限、第三象限的人员组合后承当。合理进行人员组合，提升工作效能。根据实际的人员情况，需要 充分发挥每个人的特长，同时又要保证各项工作顺利开展，因此进行 人员的组合也是比拟有效的工作安排。 比方面向客户类的软件产品研 发，时效性、质量要求均比拟高，可以安排第一象限的人员担任工程 经理，安排第二象限的人员担任工程组成员， 可以有效弥补第一象限 人员资源有限、第二象限质量不好的实际问题，充分发挥

6、两个象限的 人力潜能。比方根底平台类软件产品的研发，时效性现对较低，但是 质量要求高， 可以安排第三象限的人员担任工程经理， 安排第二象限 的人员担任工程组成员， 既能发挥第三象限经验丰富、 对质量把控严 格的优势，也能调动其积极性。比方内部管理类工程的研发，相对时 效性、质量要求不是很高，可以安排第二象限的人员担任工程经理， 第四象限的人员担任工程成员， 可以锻炼第二象限人员作为工程经理 的管理能力。充分提升人员素质，培养优秀人员。第一象限人员是整个团队提 升效能的关键， 但是属于紧俏商品， 因此多培养第一象限人员是关键 点。从四个象限来看，第二象限属于工作年限不长的人员，因为经验 缺乏导致质量不佳， 因此将第二象限作为重点培养对象， 一是担任非 重点工程的工程经理， 提升工程管理能力， 二是和第一象限的人员搭 配，多学习业务流程和技术，多吸取优秀职工的工作经验，从而跨入 第一象限，成为优秀的人。 对于第三象限的人员来说，培养成为第一 象限的人员，难度大一点， 但是也不是完全不可能，提升积极性是关 键，因此可以让其多担任工程经理，并且冠于业务专家、技术专家