第二章竞争力战略与生产率

1、第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率学习目标学习目标1列举并简要讨论企业组织竞争的主要方面。2说出造成一些公司竞争力差的五个原因。3给战略这一概念下定义并解释企业战略对其竞争力的重要性。4试区别战略和策略这两个概念。5试将组织战略和运营战略做一对比并说明把二者结合起来的重 要性。6讨论并给出基于时间的战略的一些例子。7给生产率下定义说出这一概念对组织乃至一个国家的重要性。8列举造成生产率不高的一些原因及提高它的一些方法。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率冷酷的现实 游戏即是竞争。懂得如何做游戏者将会成功，而不懂得如何做游

2、戏者是注定要失败的。不要以为竞争只是在不同的公司之间进行。如果在一家公司内有多个工厂或部门，它们生产的产品或提供的服务相同，那么它们之间就存在竞争。当竞争对手(另一家公司或同一公司内的姐妹厂或部门)能够较快地生产出质量更好、成本更低的产品时，这对那些经营较差的工厂或部门将不是一个好兆头，因为如果管理人员不能扭转这一局面的话，这些工厂或部门将面临裁员或被停产。恢高的质量、较高的生产率、较低的成本和对顾客需求的快速响应能力比以往任何时候都重要，而且标准越来越高。企业组织需要制定出切实的战略来对付这些挑战。 WWWbestbuycom第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率新进入者新进入者进

3、入障碍进入障碍替代品替代品的威胁的威胁供应商讨价还价能力供应商讨价还价能力 影响行业内竞争的因素影响行业内竞争的因素 购买者讨价还价能力购买者讨价还价能力 规模经济品牌资本要求合适的产品差异化转换成本进入的分销渠道合适的学习曲线必须的供应低成本产品设计政府政策预期的报复措施转换成本输入的差异供应商集中度替代供应现状数量对供应商的重要性成本或差异化影响前向/后向一体化威胁对总成本影响行业增长竞争者多且均衡固定成本/库存成本产能产品差异化品牌信誉转换成本信息复杂程度与公司战略相关度退出障碍购买者集中购买者数量转换成本购买者信息购买者利润有否替代品度过危机价格敏感性对总成本影响品牌信誉后向一体化能力

4、对质量/性能影响决策者的激励替代品的相对价格转换成本购买者对替代品的倾向性波特五力模型第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率钻石模型 第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率三大一般性战略三大一般性战略1）总成本领先战略：要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。 2）差异化战略：是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特

5、点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 3）专一化战略：是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者

6、在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 竞争优势源自于企业内部的产品设计、生产、营销、销售、运输、支援等多项独立的活动。这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。因此，分析竞争优势的来源时，必须要有一套系统化的方法，来检视企业内部的所有活动、及活动间的相互关系。 第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第二章第二章 尺寸极限与配合尺寸极限与配合2.1 2.1 竞争力竞争力 企业组织通过其营销和运营职能的一些配合进行竞争。营销职能的开展影响到几个方面，包括明确消

7、费者的需要和需求、定价以及广告和促销。 (1)明确消费者的需要和需求是企业组织进行决策过程的一个基本环节，是决定竞争力的核心。其理想目标是实现消费者需要和需求与该组织提供的产品和服务完全一致。 (2)定价通常是消费者做出购买决定的一个关键因素。理解消费者在价格和产品与服务的其他方面(比如质量)所做的权衡决策是重要的。 (3)广告和促销是企业组织将产品或服务的特性告诉给潜在顾客并吸引他们购买的方式。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第二章第二章 尺寸极限与配合尺寸极限与配合 (1)产品和服务设计应当体现企业许多职能部门协同工作，力争达到资金、运营能力、供应链能力以及消费者需要和需求

8、之间的匹配。另外，产品或服务的独到之处也可能是消费者决定是否购买的一个关键因素。 (2)一个组织的产出成本是影响该组织的定价决策、生产率和利润的一个关键变量。降低成本通常是企业组织的不懈追求。 (3)地理位置就顾客的成本和便利性而言是重要的。靠近原料供应地的位置可降低投入成本，而靠近市场的地理位置可以降低运输成本和缩短交货时间。便利的位置对零售店尤为重要。 (4)质量与用料、做工及设计密切相关。消费者是根据产品或服务满足其目的的程度来评价质量好坏的。消费者通常愿意为他们认为质量好于其他厂家的产品或服务支付更多的价钱。 运营职能通过以下方面影响到竞争力：产品和服务设计、成本、地理位置、质量、响应

9、时间、柔性、库存和供应链管理以及服务。这些方面之间是相互联系的。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 (5)快速响应可成为一种竞争优势。一方面体现在快速将新的或改进的产品或服务推向市场。另一方面，在接到订单后可以迅速将现有产品交付给顾客。还有，对顾客抱怨的处理及时。 (6)柔性是指对变化的反应能力。变化包括商品或服务设计特性的改变、顾客需求量的增减以及由组织提供的产品或服务组合的改变等。柔性强可成为一种竞争优势。 (7)库存管理得好，可以做到产品的供应与需求有效匹配，取得竞争优势。 (8)供应链管理涉及内外运营(购买者和供应者)的协调，以实现整个系统内货物交付及时、成本低。 (9)

10、服务可能包括被顾客看成价值增值的售后活动，诸如货物交付、安装、保证工作、技术支持或者对顾客消费过程中的格外关注。 (10)管理者和工人是一个组织的核心。如果他们有能力且工作积极主动，那么就能通过他们的技巧和智慧给企业带来竞争优势。 另一个影响到企业竞争力而又容易被忽视的方面是道德行为问题。所有的管理人员应当遵守道德行为准则，并要求下属做到这一点。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 (1)过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 (2)未能利用优势和机会或未能认识到竞争威胁。 (3)忽视运营战略。 (4)对产品或服务的设计过于强调，而对工艺设计与改进重视不够。 (5)忽视在资本和人

11、力资源方面的投资。 (6)未能在不同职能部门间建立起良好内部沟通与合作。 (7)未能考虑顾客的需要与需求。 竞争成功的关键在于明确顾客需要什么，然后付诸实施，来满足(甚至超过)顾客的期望。有两个问题必须解决。第一，顾客需要什么(上述企业进行竞争的方面中哪些对顾客来说是重要的)?第二，哪方面能最好地满足顾客的需要? 运营部门要同营销部门密切合作，以获取有关各主要顾客和目标市场方面的信息。 明确竞争问题可以有助于经理们制定出成功的战略。导致企业破产的一些常见错误第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2 2.2 战略战略运筹帷幄 决胜千里 战略是为实现组织的目标而制定的计划。战略的重要

12、性无论如何强调都不过分，一个组织的战略对该组织做什么以及如何做具有重大影响。战略可以是长期的、中期的或短期的。为确保有效性，战略的设计必须有助于组织使命和目标的实现。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2.1 使命和目标 一个组织的使命是其存在的原因。一个组织的使命书对该组织的使命和目标进行了表述。对一个企业组织来说，使命书应回答这样一个问题：“我们是从事什么的。”使命因组织而异。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定的。表21给出了一些公司的使命书(这里公布的资料均征得了这些公司的同意)。 使命书确立了组织目标的基础。使命书对目标和使命的范围做了更详尽的描述。使命和目标常常关

13、系到一个组织希望在公众、雇员、供应商以及顾客心目中树立一个什么形象。目标指导着一个组织战略的形成。这些反过来又为该组织各职能部门的战略和策略制订提供了依据。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 如果你将目标视为最终目的的话，那么战略就是到达此目的的途径。战略是决策的核心。一般说来，一个组织有关系到整个组织的整体战略即组织战略，同时又有涉及组织内各职能部门的职能战略。正如战略应同该组织的目标和使命相匹配一样，职能战略应与整体战略相一致。2.2.2 战略与策略Im trying!第第2章章

14、竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 策略是用来完成战略的方法和措施。策略与战略相比更具体，它为实际运营(这是一个组织中需要有最具体、最细致的计划和决策的部分)的实施提供指导和方向。你可能将策略看作整个过程的“如何做”部分(例如，按照战略路途如何到达目的)，而将运营看成该过程的实际“做”的部分。本书的很大一部分涉及策略性运营。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率例2-1 Rita是加利福尼亚南部的一名高中生。她希望将来从事商业，有一份好工作，有足够的收入使生活舒适些。为达到此目标的一个可能的构想是： 使命：过上好生活 目标：满意的职业，可观的收入 战略：获得大学教育 策略：选择一所

15、大学及一门专业、考虑上学费用的筹措 运营：入学报到、购书、选修课程、学习第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率低成本。向第三世界国家外包运营业务，可利用那里廉价的劳动力。l规模战略。用资本密集的方法获得较高的劳动生产率和较低的单位成本。l专门化。集中于很窄的产品线或有限的服务以达到较高的质量。l性运营。集中于快速响应和或定制化。l高质量。以取得比竞争对手更高的质量为中心。l服务。以服务的各个方面(例如，有益的、谦虚的、可靠的等)为中心。这里是可供一个组织选择的一些不同战略：第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 有时候组织在其战略中融合了上述方面的两个或更多。然而，除非这些

16、组织谨慎，否则它们将冒丢掉中心的风险，在任何方面都没有优势可言。一般说来，一个组织制定战略时，要考虑它参与竞争的方面以及对自身优劣、使其具有竞争优势的特性或能力。 一个最有效率的组织应该根据顾客的需要以及竞争者的情况来发展自己的核心竞争力。营销部门和运营部门要紧密合作，利用组织的运营能力，来满足顾客需求。竞争对手的能力是绝对不能忽视的。为了有效率，战略和特殊能力需要结合起来。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 战略制定几乎总是战略成功的关键。要制定出有效的战略，高层管理者必须考虑该组织的核心竞争力并审视环境。他们必须了解竞争对手在做

17、什么或正计划做什么，并将此考虑在内。他们必须认真研究其他有利或不利的因素。这种做法有时被称为优势一劣势一机会一威胁分析法，即SWOT分析法。优势和劣势是组织的内在核心条件，需要运营部门人员着力评估。威胁和机会是组织的外在核心条件，需要营销部门人员来着力评估。SWOT分析法通常被视为连接组织战略和运营战略的纽带。2.2.3 战略的制定第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 要制定一个成功的战略，组织必须考虑订单资格要素(order qualifiers)和订单赢得要素(order winners)。 订单资格要素是指潜在的顾客认为一个组织的产品或服务值得购买所必须具备的那些因素。 订单

18、赢得要素是指组织的产品或服务胜过其竞争对手，从而赢得订单所需具有的因素。 一些因素如价格、交货可靠性、交货速度和质量可能是订单资格要素或订单赢得要素。因此，质量在一些情况下可能是订单赢得要素，而在其他一些情况下则是订单资格要素。随着时间的推移，曾是订单赢得要素的某一因素会成为订单资格要素，反之亦然。 显然，确定属于订单资格要素的系列因素和属于订单赢得要素的系列因素是重要的。而确定各因素的相对重要程度从而给予相应的关注也是必需的。营销部门必须对这些做出判定并传达给运营部门。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 环境因素分析是指对给该组织带来威胁或机会的事件或趋势所进行的思考分析。一般

19、说来这些因素包括：竞争者的活动、消费者不断变化的需求、法律、经济、政治和环境状况、新市场的潜力等。由于组织的性质和消费者的分布不同，这些方面可能是全球性的、一国的、一地区的或者仅仅是当地的。 在制定战略时另一个要考虑的关键因素是技术的变化，因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。技术的变化表现在产品(如高清晰度电视、计算机芯片、蜂窝电话系统、防震结构设计的改进等)、服务(如迅速订单处理和迅速交货)和加工过程(如机器人、自动装置、计算机辅助加工、销售点监视器和柔性制造系统)上。技术变化带来的明显好处是竞争优势，风险是选择不当、实施不力和高于预期的运营成本给竞争造成的不利影响。重要的因素包

20、括内部的和外部的两个方面。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率外部关键因素有： (1)经济状况。包括国民经济的整体运行态势、通货膨胀和通货紧缩、利率、税法以及关税。 (2)政治状况。包括对经营有利或不利的因素、政局稳定与否以及战争。 (3)法律环境。包括反垄断法、政府规章、贸易限制、最低工资法、产品责任法、劳动法及专利法。 (4)技术。包括产品革新快慢、当前和将来的工艺技术(设备、材料加工)以及设计技术。 (5)竞争。包括竞争对手的数量和实力、竞争面(如价格、质量、特色等)以及进入市场的难易程度。 (6)市场。包括容量、地点、消费者对商标的信任度、进入难易、发展潜力、长期稳定性以及

21、人口分布。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率内在的关键因素有： (1)人力资源。包括管理者和工人的技术与能力、特别才能(创造性、设计、问题的解决)、对该企业组织的信任、专门知识、奉献以及工作经历。 (2)工具设施。其能力、摆放、役龄以及保养或更置成本都会对运营产出很大的影响。 (3)资金来源。现金流量、额外资金的筹措、现有债务负担以及资本成本都是值得重视的。 (4)顾客。忠诚于顾客、与之建立联系以及正确把握顾客需求对一个企业是至关重要的。 (5)产品和服务。包括现有的产品和服务以及适时地投放新产品和提供新服务。 (6)技术。包括现有技术、完善新技术的能力以及技术对当前和将来运营可

22、能带来的影响。 (7)供应商。与供应商的关系、对其依赖程度、供货的质量和柔性以及服务都是要尤其考虑的。 (8)其他。其他因素包括专利、劳资关系、公司或产品形象、经销渠道、与经销商的关系、工具和设备的维护、资源的获得以及市场的进入。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率 在对内外因素和企业核心竞争力进行估计后，企业必须力争制定出能为它提供最佳成功机会约战略。下面是一些可能需要解决的问题类型：l互联网将起到什么作用?l组织打算进军国际市场吗?l将在多大程度上采取业务外包?l将在多大程度上推出新产品或新的服务?l多高的增长率是适合的且具有可持续性?l企业应该将精益生产摆在什么位置?l一个组

23、织如何将其产品和或服务与其竞争对手区别开来? 企业组织可能决定实施单一的主导战略(例如，成为价格领先者)或者实施多种战略。采取单一战略的企业组织可以集中精力发展某一强项或主攻某一市场，而另一方面，采取多种战略可以适应不同的情况。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2.4 全球战略 随着全球化的发展，许多公司认识到制定基于全球化趋势的战略决策的必要性。公司必须面对的一个问题是，在一个国家或地区行得通的事，在另一个国家或地区未必就行得通。因此，它们必须精心制定战略，将这些差异因素考虑进去。另一个问题是来自政治或社会动荡的威胁。再者就是协调和管理分布在不同区域的运营问题存在一定的难度

24、。的确，“在当今的全球市场上，你不必走出国门亲历竞争。竞争迟早会找上门来的。”第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2.5 战略运营管理的战略领域 组织战略为该组织提供了整体性方向。它涉及范围广，涵盖整个组织。运营战略面较窄，主要涉及组织内各运营方面。运营战略与产品、工序、方法、使用的资源、质量、成本、生产准备时间及进度安排密切相关。表23对组织的使命、整体战略、运营战略、策略和运营进行了比较。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2.6 运营战略第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.2.7 质量战略和时间战略1基于质量的战略 该战略以保持或改进一个组

25、织的产品或服务的质量为中心。质量通常是吸引并留住顾客的一个因素。制定基于质量的战略的动因很多，例如为了克服掉留给顾客质量次这一印象的努力、期望赶上竞争对手、保持住现有质量高的印象或这些因素或其他一些因素的结合。说来有趣，基于质量的战略可能成为其他战略诸如降低成本、提高生产率或缩短时间，所有这些都受益于较高的质量。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率l 2基于时间的战略 该战略以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括开发新产品或服务并销售之、对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等。通过该战略的实施，企业可提高对顾客的服务水平并在竞争上取得优势。 时间战略将重点放在减

26、少完成各项活动的时间上。其理论依据是：通过减少花在各项活动上的时间，使成本下降、生产率增大、质量趋于提高、产品创新加快和对顾客的服务得到改进第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率组织可在下列几个方面缩短时间： (1)计划时间。包括对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等所需要的时间。 (2)产品或服务设计时间。指开发和销售新的或重新设计的产品或服务所需的时间。 (3)加工时间。即生产产品或提供服务的时间，其中包括进度安排、设备维修、无效的劳动、库存、质量、培训等。 (4)变换时间。指从生产一种产品或服务变换到另一种所需要的时间，其中涉及新设备安装、不同的

27、方法、设备、进度安排或材料。 (5)交付时间。即供应订货所需要的时间。 (6)对投诉的反应时间。这些抱怨有顾客对质量、交货时间及错误装运的投诉，也包括雇工对工作条件(如安全、照明、温度)、设备问题或质量问题的投诉。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.3 2.3 生产率生产率生产率=产出投入生产率的增长率=(当期生产率一前期生产率)前期生产率例：如果生产率从80增加到84，那么其增长率为 (84-80)80=005或5第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.3.1 生产率的计算 生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应，有三种生产率

28、，即单要素生产率、多要素生产率和总生产率。第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率下面是劳动生产率的一些例子： 铺放地毯的平方码数人工小时数=每人工小时铺放的地毯平方码数 打扫办公室的数量轮班次数=每轮班打扫的办公室数 截木材的板英尺数周数=每周截木材的板英尺数、第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率例22根据下列情况，求生产率。 a4个工人8小时内铺放720平方码地毯。 b一台机器在2小时内生产出68件可用的产品。解：a生产率=铺放地毯的平方码数人工小时数 =720平方码(4个工人x 8小时每工人) =720平方码32小时=225平方码小时 b生产率=可用件数生产时间 =6

29、8件2小时=34件小时第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率多要素生产率=标准价格下的生产量(劳动成本+原材料成本+管理费)例2.3：利用下列数据求出劳动和机器投入的多要素生产率。 产出：7040单位，单价为110美元； 投入：人工1 000美元；材料520美元；管理费2 000美元解：多要素生产率=产出，(人工+材料+管理费) =(7 040单位110美元每单位)(1 000美元+520美元+2 000美元) =2-20单位美元第第2章章 竞争力战略与生产率竞争力战略与生产率2.3.2 服务部门的生产率 服务部门的生产率问题较制造部门难以处理。在许多情况下，服务生产率更难测定和管理，因为它涉及到智力活动和高度的可变性。这方面的例子有医疗诊断、手术、咨询、法律服务、顾客服务以及计算机修理工