PPP项目团队的建设与管理

1、PPP工程团队的建立与管理PPP归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，它不仅提供公司内部的效劳，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进展考核。文/莫吕群徐群山董维国对于建筑施工企业来说，PPP工程系新生事务，普遍比拟陌生。工欲善其事，必先利其器，建筑施工企业，在参与PPP工程实践时，需要建立专业的团队，认识、了解PPP的本质，进而迎难而上，攻坚克难。.建立ppp团队难在哪业务差异性。建筑施工企业一直耕耘传统市场，合同期限通常较短，通过日复一日的劳务/效劳输出，实现增值进而生存。而PPP工程，合同期限大多在10年以上，业务范围涵盖投资、融资

2、、建立、运营等多种业务，系中长期的综合投融资行为。业务战线的前沿，权利义务的外延，建筑施工企业普遍存在被动适应、主动了解到自愿迎接挑战的过程，组织架构调整、团队建立以及流程再造就是顺理成章的选择。竞争力缺位。除央企等“巨舰夕卜，其他建筑施工企业，尤其民营控股公司，通常风险承受能力有限，再加上融资能力缺乏、运营能力缺失等，造成企业在PPP市场综合竞争力缺乏。PPP模式的运作乂是一件非常专业的事情，需要专业的团队进展业务支撑、扩张。仅凭一知半解，半梦半醒、跟着感觉去实施，很难到达理想的结果。PPP工程团队的建立思路企业应根据市场态势，结合自身实际情况，适时调整企业的宏观开展战略，准确定位PPP业务

3、的开展目标。在团队建立方面，应该做好如下工作：一是架构组建。做好PPP事业板块顶层设计，在明确新兴PPP板块与传统业务板块关系的根底上，设立专职/兼职的PPP业务的职能部门以下统称“PPP归口部门，具体表现为：专职部门，可称为PPP事业开展部，为公司常设机构，独立的进展条线工作；兼职部门，PPP综合办公室为常设机构，由其牵头部署相关工，具体的专业工作仍由传统的职能部门财务部、法务部等等在相应的职能范围内实施。依据实践经历，笔者倾向专职部门模式进展团队建立，公司授予PPP归口部门实施PPP工程的所需职权，部门内部建章立制，标准化运作，主要承当以下工作：负责公司的PPP业务领导工作，并负责具体实施

4、；与营销部门共同开拓市场，在工程识另叭准备阶段，与工程实施方进展接洽沟通，推进可实施的工程方案；协调企业其他职能部门，参与PPP工程投标工作；结合具体工程规定，协助PPP工程公司管理层，标准化运作工程公司，尤其合约、融资以及投资管理。二是构建流程。PPP归口部门根据PPP工程特点，设置内部工作流程，以结果为导向，分阶段解决问题。本文以工程“中标为节点，将工程运作分为前、后期两个阶段。中标前：由PPP归口部门主导，并实施相关工作，主要包括工程收集、评估、上报决策、响应采购等内容，实现统一筹划、统一管理。中标后：由拟定的工程公司管理层负责后期工作，PPP作为技术团队介入，参与工程谈判、合同签署、工

5、程公司组建，在工程正式运营后，进展主要工作移交，移居幕后，专业咨询和适时监管，提高工程公司的全生命周期运作管理效率，保证公司参与PPP工程根本利益能得到实现。PPP工程团队建立与运作第一阶段：中标前中标通知书发放后。一是工程收集。以企业传统的市场营销网络为根底，深入挖掘公司传统业务区域内的PPP工程资源。因PPP工程与传统施工工程不同，更关注工程模式、交易构造设计，且需在工程采购前与工程设施方进展交流沟通，因此对企业市场营销人员提出新的要求：保持敏感性，多渠道挖掘处于识别、准备阶段的PPP工程，收集该PPP工程操作方式、政府运作工程初步方案等信息；了解PPP模式内涵，具备工程初步识别能力，同时

6、注重收集当地政府信用情况、财政承受能力、其他PPP工程运作情况等重要信息，依据企业需求及条件预先筛选工程；将收集到的工程及时上报PPP归口部门，期间获取其专业支撑，提供工程信息的真实性、准确性和全面性。二是工程评估。PPP归口部门组织法务部、合约部、投资部、融资部等职能部门针对意向PPP工程分别出具专业技术意见，最终由PPP归口部门汇总，经过科学分析后形成统一意见，上报公司管理层/投资决策委员会，为企业决策提供依据。现阶段PPP工程合作“时间长、范围广，风险种类多，在企业内部防控体系中，增设类似金融机构的“合规与“风控这样的专职岗位，有助于PPP工程的风险识别与风险防控。风控部人员应做到：熟悉

7、PPP模式，建立工程风险识别体系，提升评估能力，设置风控红线；了解土地法、公司法等相关法律法规、规章制度，用以支撑各领域PPP工程全过程开展。当工程通过风险评估后，投资部人员应熟悉PPP模式，负责对工程进展调研、测算、论证，评估工程的市场价值，完成工程的可行性分析报告。对于融资部人员来说，需完成：根据公司的PPP业务开展战略，与金融机构建立长期稳定的合作机制拓展融资渠道，及时与金融机构洽谈，明确合作模式以及范围，为市场开发奠定根本方向。收集金融机构对PPP工程的评审意见，根据反应信息与工程实施方进展工程交易条件谈判，提高工程融资成功的可能性。三是工程响应采购。在工程采购阶段，投资部人员依据工程

8、采购文件，需完成以下内容：工程精细化评估，结合企业要求如施工下浮率、投资回报率等，全面测算工程的本钱、利润等经济指标；提醒工程风险点，推演可能导致的结果，并形成书面报告，提醒工程收益与损失的极限值；对于融资部来说，工程融资是否能落实将直接影响PPP工程运作，因此应具备设计适合该工程的融资模式的能力。合约部人员应与法务部人员配合，针对工程采购文件、？PPP工程合同？或其他合同附件梳理工程全生命周期风险点，并提出应对措施。工程公司是独立的法人治理构造。拟派的工程公司管理层人员具备公司管理能力，应建立法人治理理念，把控股东职责权利；需参与响应工程采购工作，在法务部协助下，针对工程采购条款进展梳理，并

9、设计工程公司组织构架、运作模式、管理方案。第二阶段：中标后。一是工程谈判。合约部人员应与法务部人员配合，起草、完善谈判后需签署的？投资合作协议？、?股东协议？、？PPP工程合同？等合同。拟派的工程公司管理层人员应具备公司运营能力、谈判能力，全程参与工程谈判，并就可谈判条款与工程实施方的谈判小组展开谈判，尽可能地争取合理权益。此处应关注，？PPP工程合同？由工程实施机构与工程公司签订假设工程公司还未成立，那么？PPP工程合同？先由实施机构与政府资本出资人、中标的社会资本方共同签署，工程公司成立后承继该合同，内容包括约定工程合作主要内容、各方权利义务关系等，是以工程公司为主体所产生的其他合同的根底

10、，也是PPP工程合同体系的核心。因此，？PPP工程合同？条款的谈判及确定对工程运作至关重要。二是工程公司建立与运作。工程进入执行阶段后，工程公司管理层应发挥公司管理能力，将工程公司运作管理落到实处，标准、完善内部管理；增强与实施机构、政府其它相关部门沟通能力；建立工程管理能力，行使“代甲方职能，对工程总承包单位很可能是扮演社会资本方角色的建筑施工企业进展施工进度、质虽、平安、环保等方面的把控。工程公司应设立投资部，部门人员应具备以下能力：结合工程的建造方案，编制工程投资方案，重点关注资金运作效率,实现利益最大化；掌握、监控投资方案的实施情况，及时发现运行中的问题、并预警，提出处理意见并监视主管

11、部门采取相关措施。PPP工程团队的管理把握PPP工程管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的表达形式就不同，需要针对性的对工程团队形成期的人力资源整合，冲突管理，工程团队震荡期的人力资源协调，工程团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、鼓励管理和安抚统筹管理，从而实现PPP工程团队良性开展和较强的凝聚力。有效的冲突管理机制。在PPP工程团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原那么或非原那么性的冲突，所以成熟的冲突管理机制举足轻重。所谓冲突，即个人、团队、组织限制或阻止另一局部个人、团队、组织到达预期目标的行为。PPP工程团队形成初期的最重要特征表现

12、为个体成员转化为团队成员。这一时期，团队成员彼此之间不甚了解，对各自职责和角色一知半解，因此工程工作展开困难很大。随着工程团队内部成员之间相互了解的深入，彼此合作的默契，团队建立与管理的效率也会随之提高。但在这一了解和磨合过程中必然会产生很多方面的冲突，需要及时对此做出有效处理。因此，在工程运作过程中应正确面对冲突，而不是简单的试图防止冲突或者是压制冲突。冲突具有两面性，既有积极的一面，也有消极的一面。有效地解决冲突，可以改善团队的建立和工程的进展；不当解决，那么有可能会给工程埋下隐患，使得整个团队陷于混乱，最终导致解散、失败。因此，PPP工程团队的领导者承当着非常重要的角色。工程领导者要引导

13、冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向开展。解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；冲突双方直接沟通协调，解决矛盾；利用会议解决冲突。工程团队还要努力塑造良好的团队文化气氛，促成PPP工程团队的团队精神，让所有成员明确团队是利益共同体，相互信任与合作才能创造多方共赢。畅通的协调沟通机制。工程团队的震荡期是工程开展的必经阶段，同样也是工程开展的转折点。此时期，团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务。但随着工作的逐步推进，受生活、工作、心情、晋升等多因素影响，工程团队成员易产生挫折感、愤怒以及对立等影响工程进程的负面情绪。如果工程团队的不满未能及时解决，这

14、种负面情绪会不断积累，乃至爆发，其结果直接危及工程的成功。PPP工程团队领导者应能承受及容忍团队成员的不满，创造一个理解宽容的工作环境。当不满情绪出现时，应加强工程团队人力资源协调和沟通力度，以开放的心态广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题。因此，在PPP工程工程团队建立过程中要打造一种开放友善、团结互助的工作环境，营造公平向上、敬业创新的文化气氛。落实到PPP工程团队沟通协调的实施上，应明确PPP业务职能部门职责及权限的根底上，PPP工程信息的归集及汇报由PPP业务部门负责。由于PPP作为集投融资、建立及运营为一体的新型模式，涉及财务、投融资和法务等多方面的知识，因此公司财务部、投

15、融资部和法务部等需专门设置对接人员，提高公司内部的沟通效率。人力资源鼓励和安抚机制。在工程团队进入正规期以及表现期后，恰当地进展工程工程团队的绩效管理和鼓励管理有利于建筑施工企业的PPP工程管理。任何一个工程团队，其目标的实现与团队中每个成员的努力都密不可分。建立丰富灵活的鼓励机制时，应把握物质鼓励为根底，注重精神鼓励、情感和关心鼓励以及声誉鼓励等的原那么。一是工程团队的绩效管理。绩效考核机制主要指对成员绩效进展考察，绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。评价对工程团队成员非常重要，评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处分。表扬和批评最好公开公正，

16、否那么达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题，应该考虑先提醒。提醒要隐蔽，让成员知道错误和后果，并承诺不再犯错。处分不是惩罚，属中性处理措施，不可涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制，实行“赏勤罚懒、赏优罚劣，打破看似平等实为压制的利益格局，可以充分发挥团队成员的主动性、创造性，可以使团队保持长久的活力。PPP归口部门与公司一般职能部门存在重大区别，不仅提供公司内部的效劳，更需与外部人员沟通、交流，带有明显的营销属性。因此不能简单的按照职能部门或者营销部门的标准进展考核。在PPP业务职能部门的考核指标设置的时候，适

17、宜按部门整体以年为单位进展绩效考核。依据公司的经营状况，设定当年的PPP业务承接虽以PPP中标价格为准作为PPP业务部门当年的经营指标。同时，也需考核PPP业务部门与其他部门的协助性，促进公司内部沟通机制的建立。二是工程团队的鼓励管理。对工程团队成员进展鼓励，可以激发团队成员工作的积极性与创造性，勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力是工程人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践说明：人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望，这也是人的能动性源泉。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段，预期都跟自己的努力成正比。工程工程完毕时，团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬，有利于强化和稳固这种努力，进而形成良