建设工程项目策划书

1、建设工程项目策划书建设工程项目策划书（一）一、概述 企业作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并有 充分多的资源不断积累起来。 而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予， 即 通过价值转移来实现， 唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来 实现。这也就要求企业要精打细算，最大限度地降低消耗，提高产出效率。这也 就决定了成本控制在企业发展中的意义和作用。如何降低消耗，在保障产出数量和质量不变的情况下， 减少投入的费用和成本， 这是任何一个企业的经营都必须解决的重大课题。谁能充分好地解决这一课题， 谁就在市场竞争中拥有优势， 谁就有机会赢利更多的客户， 获得更多的赢

2、利， 积 累更多的资源，实现更充分的发展。 企业成本控制体系建设也就直接是服务于解 决这一课题的目的的。进行成本控制，绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料，而是通过对企 业组织运行过程进行科学的设计， 化小成本控制单位， 明确各种费用投入的具体 责任，变由企业老板一个人关注减少成本投入，降低费用消耗为企业每一个员工 都高度关注减少成本投入，降低费用消耗， 最终达到在产出不变的情况下实现投 入的最小化。二、项目实施可解决的问题1、投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；2、没有明确的成本责任分析界定， 没有人对资源投入的效果负责， 诸多投入都成了没有效益的浪费；3、只有企业老板一

3、个人关注投入的效益问题， 企业组织运行过程中大量的浪费 都是视而不见，见而不理；4、没有投入效果的分析论证， 有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个 人的灰色收入；5、企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的 大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账；6、企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都 是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；7、员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式， 没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；8、没有严格有效的费用投入审核， 任何掌控财物支配权的人都可假公济私， 吃

4、 企业以中饱私囊；9、费用投入控制方法简单， 要么一控制就死， 剥夺下属员工必须有的财物支配 权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；10、高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关部分财物的权力，造成严重 失误和浪费后自怨自艾。三、项目工作内容1、健全完善企业组织运行活动的投入预算和核算制度， 以保证企业组织的大小 投入都控制在企业发展所必须的活动上；2、建立健全成本控制体系， 划小成本责任单元， 以让每一个员工都对企业活动 的投入效果负责；3、健全完善费用投入报销的审核制度，以杜绝企业财物流失黑洞；4、完善企业业务流程和工作程序不断改善的管理制度， 以保证企业组织运行活 动投入

5、费用能不断降低；5、明确界定投资与费用的界限，以让每一个员工都有成本控制的意识；6、定期地进行成本教育培训， 以让每一个员工都能自觉地精打细算， 为企业节 约每一分钱。四、项目有形成果：1、企业组织运行活动投入预算管理和核算管理制度；2、企业成本控制体系建设说明文件；3、企业业务流程和工作程序发展改进管理制度；4、成本费用节省奖励制度；5、成本费用定额管理目标成本管理制度6、费用报销审核管理制度。五、项目实施程序1、组织成本教育培训，普及成本管理控制的技术和方法；2、通过调研，确定企业成本控制体系建设的思路；3、分流程或分级建立企业成本控制中心；4、讨论确定企业组织运行活动的投入预算和核算制度

6、；5、健全完善费用报销的审核制度；6、讨论界定投资与费用的界限；7、调研、讨论、确定各个流程或各级成本控制中心的成本定额确定思路；8、制定各个流程或各级成本控制中心的成本费用定额；9、讨论确定企业业务流程和工作程序的不断改进，提升管理制度；10、讨论拟订成本费用节省奖励制度。六、项目实施办法1、由委托方（以下简称甲方）和北京汉威中兴企业管理研究工作室（以下简称 乙方）双方共同组成项目组， 甲方董事长或总经理担任项目组长， 财务部部长或 相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；2、甲方须配备x个工作人员， 承担一些辅助性工作， 其条件是大专以上文化程 度，具有企业管理方面的基础知

7、识，能承担一般文案的草拟和审订工作；3、项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作， 需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；4、乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食 宿标准为三星级宾馆标准；5、为了降低甲方项目投入成本， 凡是不需要在甲方工作地完成的工作， 一律要 求乙方专家带回乙方驻地完成。七、项目咨询费用1、咨询费用收取标准。2、咨询费支付办法。咨询费按比例，分期支付。一般情况是分两期，按7：3支付。项目首期付款到 乙方账户之后， 一周内乙方专家到甲方驻地启动项目。 第二其付款在其项目进行 到一半时支付。建设工程

8、项目策划书（二）、概述企业管理的中心工作是岗位角色管理，企业的效益最终得靠企业组织的岗位角 色来创造。而岗位角色管理的核心却是企业员工绩效考核。 不仅企业的选人、 用 人和核发工资、 奖金要由它提供基本的依据， 而且它本身还具有为努力工作、 积 极贡献的员工带来自我价值满足， 激励员工的作用。 但要使企业员工绩效考核起 到这一作用， 其前提却是企业员工绩效考核管理规范， 能保证使每一个员工的努 力和贡献都能得到“公正、公平、客观、准确、全面”的评价。所谓企业员工绩效考核体系建设， 也就是实现企业员工绩效考核管理的规范化， 即根据企业的实际，在恰当地解决考核目的、考核内容、考核主体、考核频率、

9、考核方法等五个方面的问题的基础上， 拟订保障达成企业员工绩效考核的“十字” 标准的操作办法，并健全、完善能保障其全面贯彻落实的管理制度。二、项目实施可解决的问题1、对于员工的工作没有真正意义上的绩效考核， 员工的努力和贡献的难有客观 公正评价，功过不明，干好干坏一个样，员工工作热情和主动性低；2、员工绩效考核没有事先的量化评价标准， 对员工的绩效考核变成了上司主管 依自己的主观偏好打压或拉笼下属的最佳机会， 员工对绩效考核不仅不支持而且 反感；3、员工绩效考核要素设置过于抽象笼统，仅仅依靠上司主管的个人印象打分， 不能真正反映员工的工作努力程度和贡献的大小；4、员工绩效考核的重点不明确， 为了

10、量化而量化， 把一些与企业发展关系不直 接的个人问题列入作考核要素， 考核内容与企业发展目标脱节， 把对企业发展有 作用的人考跑了；5、员工绩效考核导向错位，重态度，轻贡献，吹牛拍马，只作表面文章的人得 高分，踏实工作，努力贡献的人相反受冷落；6、不同职类、不同单位部门的员工绩效考核，相互之间没有关联，成绩没有横 向可比性；7、员工绩效考核对员工的意志行为选择起不到导向作用， 其考核只能起到为员 工工资奖金的发放提供一个不太能服人的依据；8、不顾企业行业特点， 照搬其它企业的绩效考核方法， 不能体现自己企业的各 类员工工作努力的实际；9、员工绩效考核是作过场走形式， 按比例分配单位和部门的优秀

11、和不合格名额， 内部人员轮流当认；10、员工绩效考核量化考核要素设定不合理，诱导员工产生短期行为，使员工 只顾目前职责履行的过关， 不求工作质量和效果的稳定提升， 制约了企业的稳定 发展。三、项目工作内容1、讨论确定企业员工绩效考核体系的框架， 总体上解答企业员工绩效考核的五 个常规（4w1h问题；2、根据企业的实际， 分职类选择确定能实现“公正、 公平、客观、准确、全面” 十字标准的企业员工绩效考核方法；3、分别对不同的岗位进行分析， 确定其企业员工绩效考核的要求和量化评价标准；4、制作企业员工绩效考核的工具；5、拟订企业员工绩效考核管理制度。四、项目有形成果：1、企业员工绩效考核体系建设方

12、案说明文件2、分职类选择确定的绩效考核方法说明文件；3、各个岗位角色的绩效考核标准说明文件；4、对应于不同方法的绩效考核工具；5、企业员工绩效考核管理制度。五、项目实施程序1、调查研究，确定企业员工绩效考核体系建设的基本思路，并进行交流沟通；2、拟订企业员工绩效考核体系分析文件；3、调研、分析、确定企业员工各个职类的工作性质和职责特征；4、讨论、确定各个职类的岗位绩效考核方法；5、拟订各个职类岗位绩效考核方法的说明文件；6、制定企业员工绩效考核的工具（表格） ；7、指导各个岗位员工自我梳理绩效考核要素和量化评价标准；8、讨论确定各个岗位绩效考核要素和量化评价标准；9、拟订企业员工绩效考核管理制度草案；10、讨论