把人力资源管理与企业竞争优势联系起来的管理模式

1、2002年 10月18日在商业活动不断复杂和动态化的今天， 准确地界定企业竞争优势的来源， 并使企业各级员工理 解它、建立它、运用它和保护它，这种需要正在不断增加。实施以人制胜战略的企业，将员工 能力放在竞争优势的首位， 通过有效地发挥人的能力在激烈的竞争中获胜。 能力模型的建立与 实施能帮助企业准确的知道是什么样的核心能力使他们在众多竞争对手中脱颖而出， 并在现有 客户和潜在新客户眼中显得与众不同。要了解能力模型，首先我们要了解对能力的定义。能力，英文为Competencies,也译做“资质”、“素质”、“竞争能力”、“竞争力” 等，是指达成优秀工作绩效所表现出的行为， 或驱动实现工作绩效所

2、需的态度、知识、技能的总和。通过对能力的定义，我们了解到能力即 竞争力，是决定绩效的原因， 所以企业必须根据自己的战略需要制定出一系列适合本企业发展 的理想的能力状况，并以此作为人力资源规划、人才招募、员工培训与发展、薪资政策、绩效 管理及企业文化与沟通战略的依据，这就是对企业战略至关重要的“能力模型” 。如上图所示， 能力模型把人力资源战略与实施的各个环节有机地结合在一起， 是实施企业战略的核心。那么，如何建立和实施一个有效的能力模型呢？我们必须做到以下三个方面：1 与 企业经营战略紧密结合，应该“从上而下”制定。任何战略都是由人来执行的。每一个企业都 应该根据其总体战略提出对核心能力的需求

3、，并以此来制定其人力资源战略。2.与企业战略相联系的各项能力都必须被明确定义。我们除了应从描述性去理解能力，还应 从能力的规定性，即行为表现上对能力进行衡量，这样才会形成一个全面的明确定义的能力。3 建立和实施有效的人力资源管理流程，确认、开发、发展和转移核心能力。能力模型是一种软性模式，它不同于一些硬性的管理工具， 如PEOPLESOFT等管理软件， 企业只要 建立起一套计算机网络系统，安装上这些软件，一系列定制好的数据库系统及各种管理表格就 可以生成使用了。能力模型提供的是一个帮助企业管理者进行系统思维的体系框架以及一个把 位于上游的企业战略与下游的各项人力资源管理实践贯穿一致、系统相连的

4、管理平台，它是一个看不见、摸不着的东西。实施能力模型是一项复杂而综合的管理工程，是由企业战略分解出人力资源战略并实施的过程，这个过程被能力模型贯穿起来，形成两个主要环节：一是根据企 业战略提出核心能力需求并制定相应的人力资源战略，这是能力模型把企业战略与人力资源战略相结合的过程，也是能力的确认过程；二是根据人力资源战略进行各项人力资源管理实践， 并进行均衡地考核，实施企业战略，这是能力模型通过各项人力资源管理实践去实施企业战略 的过程，也是能力的开发、发展和转移成企业绩效的过程。总之，能力模型的建立和实施就贯穿在各项人力资源管理实践中。这一点在AT&T公司实施其能力模型-能力管理系统的案例中体

5、现得淋漓尽致。AT&T公司是一家经营电信业务的跨国公司，一向以创新精神、高品质和完善的服务着称。为了适应新的变化和客户需求，近几年公司调整了经营战略及商业模式。 因此，它需要重新审 视它的核心组织能力，建立新的能力模型，调整其人力资源战略以及各项人力资源管理活动。 AT&T公司是通过开发和实行一种能力管理系统来解决转型的问题。AT&T公司的能力管理系统有三个方面的目的：第一，确立公司新的全球商业计划所需的能力是什么；第二，整合公司已有的管理措施，为人员招募与选拔、员工培训与发展、绩效管理、 薪酬政策以及领导力开发提供了一个统一的前提与基础平台；第三，通过对员工能力的测评与记录，建立一个能力管理

6、完备的人才库，追踪所有有志于高层管理职位的现有经理人员的能力 水平为了实施能力管理系统，公司将新战略下所需的核心能力进行筛选、 总结，找出十项核心能力， 对每一项能力进行明确定义；同时，公司又将几百个工作岗位按照类型分为4 6个工作岗位群 组，分析每个工作岗位群组所应具备的专业能力以及十项核心能力中的哪些能力，并根据工作岗位的级别不同对能力进行等级划分， 并详细描述不同能力等级的行为特征。 所有这些信息都 被编成代码，输入计算机系统。公司的每一位经理人员和员工都被要求定期地登陆到能力管理 系统，输入自己的工作岗位群组及级别代码， 对照标准能力描述进行能力评估。 能力评估的结 果直接运用于培训、

7、职业生涯发展规划和绩效管理。而且，公司在招聘新员工前，输入岗位代 码就可以获得岗位的能力要求。每当公司有新的管理职位空缺时，高级主管与人力资源部人员 就会查询能力管理系统的员工能力测评记录，找出具备岗位能力要求的继任者。使用这一系统能够帮助公司保持其组织领导的连续性，使公司能识别到：对于不同的管理职位所需的能力配置特殊的有资格升至某个确定职位的雇员每个候选人的开发活动这个系统为AT&T公司提供了一个全世界范围内的人才后备库，允许公司对突然的变化作出快速的反应。而且，这个系统还具有相当的灵活性，可根据公司战略的变化调整核心能力配置， 或者根据商业模式的变化调整工作岗位设置，改变能力测评的标准也只

8、须通过计算机系统完 成。能力模型因不同企业而异。能力模型不应是一个呆板的东西，它具有一定的灵活性。每个企业 都有不同于其他企业的核心能力配置与组合， 而且相对于不同岗位与管理职级的员工来说， 其能力的组合也是不同的。同时，能力模型也不是在一个真空的环境中实施，它必然受到周围各种因素的影响和制约。所以在实施能力模型的过程中应注意以下三个方面的问题:1.在变革的环境中实施能力模型。我们生活在一个高速变化的世界， 要求灵活性以及适应变 化成为基本特征。企业战略会随着外部竞争的加剧或内部环境的变化而变化， 其对核心组织能 力的需求也会相应发生变化，所以企业的能力模型也不是一成不变的， 它要随着企业战略

9、的变 化而调整并始终与战略保持一致。2 企业文化对能力模型的影响。企业文化与企业战略及能力模型互相影响、互相作用。不同 企业文化，存在不同的行为期望，时常会发生文化碰撞。所以，核心能力不可以生搬硬套，在 一种文化环境中被提倡并发挥作用的核心能力，在另一种文化氛围中可能会遭到排斥。企业在 制定核心能力时，一定要与其文化特征一致。3.领导力对实施能力模型的重要性。既然能力模型是一个复杂而全面的管理工程，它的建立 和实施要求都非常高，而且需要各项资源的投入，必须要有强有力的领导，而且其领导能力来 源于整个企业，拥有激情、权威及影响力的领导班子的支持是能力模型建立与实施并获得成功 的前提。企业领导所具有的能力要与企业