98二级人力资源规划

1、整理ppt1人力资源规划人力资源规划（二级）（二级）国家职业资格培训教材国家职业资格培训教材( (第二版第二版) ) 电话电话: : 邮箱邮箱: :整理ppt2本章内容本章内容 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给预测与供求平衡整理ppt3整理ppt4整理ppt5人力资源管理与人力资源规划人力资源管理与人力资源规划 决策者只有在了解本组织所拥有的各种资源的情况下，决策者只有在了解本组织所拥有的各种资源的情况下，才能下决心制定组织的长远目标和

2、战略规划。才能下决心制定组织的长远目标和战略规划。 人力资源作为组织中最重要、最活跃的资源之一，是决人力资源作为组织中最重要、最活跃的资源之一，是决策者在制订战略目标与发展规划时必须要予以重视的。策者在制订战略目标与发展规划时必须要予以重视的。 一个完善的人力资源规划，有助于高层领导了解本组织一个完善的人力资源规划，有助于高层领导了解本组织中目前各种人才的余缺状况及发展的需求；同时，能够中目前各种人才的余缺状况及发展的需求；同时，能够使人力资源得到充分、合理的利用。使人力资源得到充分、合理的利用。 服务于组织发展战略的人力资源规划正是人力资源管理服务于组织发展战略的人力资源规划正是人力资源管理

3、者能够成为组织管理的战略伙伴的根本原因。者能够成为组织管理的战略伙伴的根本原因。整理ppt6本章概括需要什么样的需要什么样的组织框架组织框架？怎样保持合理怎样保持合理人员规模人员规模？整理ppt7第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革 第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计 第二单元第二单元 组织结构变革组织结构变革整理ppt8第一单元第一单元 组织结构设计组织结构设计 【学习目标】【学习目标】 通过学习，掌握组织结构设计的基本原理，通过学习，掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。程序。整理ppt9 【

4、知识要求】【知识要求】p1-7 一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式整理ppt10一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 组织结构是组织内部分组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框工协作的基本形式或框架。架。整理ppt11（一）组织设计理论的内涵（一）组织设计理论的内涵 结构设计是以企业组织结构为核心的组结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计、是组织理论的一部分。织系统整体设计、是组织理论的一部分。组织理论为广义的大的理论，设计理论为组织理论为广义的大的理论，设计理论为狭义的小的理论狭义的小的理论, ,组织理论

5、包括设计理论。组织理论包括设计理论。1.1.组织理论与组织设计理论的对比组织理论与组织设计理论的对比整理ppt122 2、组织理论的发展、组织理论的发展 古典理论古典理论: :以行政组织理论为依据、强调刚性。以行政组织理论为依据、强调刚性。 近代理论近代理论: :以行为科学为依据、强调人的因素。以行为科学为依据、强调人的因素。 现代理论现代理论: :从行为科学中分离出来、以权变管理为从行为科学中分离出来、以权变管理为依据。依据。整理ppt133 3、组织理论设计的分类、组织理论设计的分类 古典理论属于静态的，古典理论属于静态的，局限于研究组织体制、局限于研究组织体制、规章、机构。规章、机构。

6、近现代理论是动态的，近现代理论是动态的，加进了人的因素、但仍加进了人的因素、但仍以古典理论为核心。以古典理论为核心。整理ppt14（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则任务与目标任务与目标专业分工和协作专业分工和协作有效管理幅度有效管理幅度集权与分权相结合集权与分权相结合稳定与适应相结合稳定与适应相结合整理ppt15二、新型组织结构模型二、新型组织结构模型 由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能这种组织结构模式综合考虑了产

7、品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（一）多维立体组织结构（一）多维立体组织结构整理ppt16 多维立体组织结构示意图多维立体组织结构示意图整理ppt17（二）模拟分权组织结构（二）模拟分权组织结构 根据生产经营活动连续性的大型联合企业内根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，

8、人为地把企业分成许多要求，人为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。尽可能大的生产经营自主权。整理ppt18 模拟分权组织结构示意图模拟分权组织结构示意图整理ppt19（三）分公司与总公司（三）分公司与总公司 这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果

9、发生资不抵债的情况，的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。总公司必须以其资产对分公司的债务负责。整理ppt20（四）子公司与母公司（四）子公司与母公司 子公司是指受集团或者母公司控制但在法子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民可

10、以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。事诉讼活动。整理ppt21子公司子公司分公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分整理ppt22（五）企业集团（五）企业集团 以以母公司或者子公司母公司或者子公司为主体为主体，通过产权关，通过产权关系和生产经营协作等系和生产经营协作等多种方式，与众多企多种方式，与众多企业法人组织共同组成业法人组织共同组成的经济联合体。的经济联合体。整理ppt23企业集团示意图企业集团示意图（单

11、个企业集团的结构（单个企业集团的结构图图）整理ppt24企业集团示意图企业集团示意图（两个以上（两个以上企业集团的结构图企业集团的结构图 ）整理ppt25 企业集团的职能机构企业集团的职能机构 依托型组织职能机构依托型组织职能机构 独立型组织职能机构独立型组织职能机构 智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构及业务公司和专业中心 非常设机构非常设机构整理ppt26 依托型企业集团职能机构图示依托型企业集团职能机构图示整理ppt27整理ppt28组织结构的类型比较组织结构的类型比较 环环 境境规规 模模结结 构构 特特 点点优优 点点缺缺 点点直线制直线制创业期创业期小小最简单集权式最简单集权式垂直

12、系统垂直系统不设职能机构不设职能机构指挥系统清晰、统一；指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易责权关系明确，协调容易沟通迅速沟通迅速,解决问题及时解决问题及时管理效率高管理效率高缺乏专业化管理分工缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大不能适应企业规模扩大直线职能直线职能制制市场较稳市场较稳定定中等中等产品单一产品单一直线参谋制直线参谋制指挥与职能系统结合指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理直线指挥与职能管理结合管理专业化结合管理专业化企业进一步扩大、职能分企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难工细，横向协调难,无暇顾无暇顾及重大问题及重大问题模拟分权模拟

13、分权制制市场趋向市场趋向多样化多样化较大型较大型 生产技术联系紧密生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构但有自己的管理机构 用内部规定的转移价用内部规定的转移价格进行利润和成本核格进行利润和成本核算算成果明显成果明显明确性不强，不易真正做明确性不强，不易真正做到以成果为中心到以成果为中心事业部制事业部制市场多样市场多样化化环境差异环境差异大大较大型较大型多样化产多样化产品品分布区域分布区域广广集中决策集中决策(方针、政策、方针、政策、重大任免、价格幅度、重大任免、价格幅度、利润控制利润控制)分散经营分散经营(产品、地区产品、地区、顾客、顾客)既了解自己任务，

14、又了解整既了解自己任务，又了解整体体纵横两套系统相交纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、固定性机构、临时性项目组、目标结构目标结构高层摆脱日常事务高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示事业部摆脱诸事请示经营活动专业化经营活动专业化权责明确权责明确 效益挂钩效益挂钩稳定性与适应性结合稳定性与适应性结合易机构重叠易机构重叠, 管理人员膨胀管理人员膨胀事业部独立性强事业部独立性强易忽视整体利益易忽视整体利益矩阵制矩阵制环境多变环境多变大型大型有利于各职能部门协作配有利于各职能部门协作配合合, 在不增机构编制下，在不增机构编制下，组建方便组建方便解决机构稳定，任务多变解决机构稳定，任务多变矛盾矛盾横

15、纵双重管理横纵双重管理,组织关系复杂组织关系复杂多维立体多维立体制制全球化全球化超大型超大型产品利润中心产品利润中心专业成本中心专业成本中心地区利润中心地区利润中心跨国公司跨国公司缺乏明确性和稳定性缺乏明确性和稳定性子公司子公司受母公司控制，受母公司控制，但在法律上独立的法人但在法律上独立的法人企业企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动以自己的名义从事业务活动有限责任有限责任分公司分公司母公司的分支机构，母公司的分支机构，在法律上经济上无独立在法律上经济上无独立性性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无独立名称和

16、董事会，资产是母公司的一部分无限责任无限责任整理ppt29整理ppt30直线型组织结构图直线型组织结构图总经理总经理板金车间板金车间注塑车间注塑车间包装车间包装车间备料组备料组操作组操作组整修组整修组管理幅度管理幅度管理层次管理层次影响因素影响因素整理ppt31直线制知识要求直线制知识要求定定义义 一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领一种最简单的集权组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构。 优优点点 结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内容

17、协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管联系少，内容协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。理效率比较高。缺缺点点 缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理缺乏专业化的管理分工，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。的重大问题。 范范围围 只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定企业。 整理ppt32整理ppt33 直线职能制知识要求直线职能制知识要求定定义义 以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋、指的职能部门，实行经理统一指挥与职能部门参谋

18、、指导相结合的组织结构形式。导相结合的组织结构形式。 优优点点 一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，一种集权和分权相结合的组织结构形式，统一指挥，引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、引入管理工作专业化的做法，发挥职能部门的参谋、指导作用。指导作用。缺缺点点 无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权向更多的分权范范围围 一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代一种利于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广

19、泛。企业中适用范围比较广泛。 整理ppt34总经理总经理财务财务人事人事制作制作销售销售企划企划质检质检车间车间业务组业务组班组班组业务员业务员研发研发市场市场车间车间直线职能制直线职能制整理ppt35总经理总经理总经理办公室总经理办公室企业发展部企业发展部企业管理部企业管理部财务部财务部人力资源部人力资源部市场部市场部销售部销售部医学部医学部质检部质检部质保部质保部销售办事处销售办事处开发部开发部生产部生产部物料采购部物料采购部设备部设备部工程部工程部扁平型组织结构扁平型组织结构（高科技、生物医药）（高科技、生物医药）整理ppt36道尼尔家族道尼尔家族董事会董事会研发部研发部经销部经销部人事

20、福利部人事福利部生产部生产部法律事务部法律事务部计算机中心计算机中心供销处供销处飞机销售飞机销售产品服务产品服务财务处财务处组织管理处组织管理处材料供应处材料供应处福利处福利处安全保卫安全保卫保健站保健站计划调度计划调度生产准备生产准备加工加工全面质量全面质量文件与外场文件与外场道尔尼公司组织结构图道尔尼公司组织结构图整理ppt37整理ppt38 事业部制知识要求事业部制知识要求定定义义 分权制结构。遵循分权制结构。遵循“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”的原则。的原则。 优优点点 1、权利下放、权利下放2、主动性和创造性提高，提高企业、主动性和创造性提高，提高企业经营适应能力经营适应能力

21、3、实现高度专业化、实现高度专业化4、责任和权限明确，、责任和权限明确，物质利益和经营状况挂钩物质利益和经营状况挂钩。缺缺点点 组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。组织机构重叠，管理人员膨胀，忽视企业整体利益。范范围围 经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应经营业务多样化，市场环境差异大，具有较强适应性的企业采用。性的企业采用。 整理ppt39董事长董事长副董事长副董事长副董事长副董事长财务财务律师律师秘书秘书计划计划研制研制监察监察人事人事公共公共关系关系技术技术消费类产品消费类产品服务部门服务部门工业类产品工业类产品元件部门元件部门电力设备电力设备部门部门国际部门国际部门技

22、术设备技术设备材料部门材料部门乌塔国际乌塔国际公司公司7个战略个战略 事业单位事业单位2个总部个总部10个事业部个事业部3个子公司个子公司11个战略个战略事业单位事业单位6个事业部个事业部11个子公司个子公司通用电气公司超事业部结构图整理ppt40事业部长事业部长服务部服务部产业审查部产业审查部出口部出口部海外部海外部营业部营业部商务部商务部总务部总务部人事部人事部经理部经理部计划推进部计划推进部第一工厂第一工厂第二工厂第二工厂第三工厂第三工厂商品技术部商品技术部采购部采购部松下电器公司的事业部机构松下电器公司的事业部机构整理ppt41整理ppt42 矩阵制知识要求矩阵制知识要求定定义义 职能

23、部门系列为完成某一临时任务而组建的项职能部门系列为完成某一临时任务而组建的项目小组。具有双道命令系统目小组。具有双道命令系统 。优优点点 有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增有利于部门之间的协作和配合，沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式。结构形式。 缺缺点点 组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。组织关系比较复杂，有时政出多门，指挥紊乱。 范范围围 适合临时任务多、规模不大、业务性较强的企业。适合临时任务多、规

24、模不大、业务性较强的企业。整理ppt43总经理总经理技术部技术部合同合同管理部管理部财务部财务部生产生产管理部管理部A项目经理项目经理B项目经理项目经理工程技术工程技术人员人员合同管理合同管理人员人员财务财务人员人员生产生产人员人员项目管理矩阵式结构项目管理矩阵式结构整理ppt44 【能力要求】【能力要求】p89 一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序 二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择整理ppt45一、组织结构设计的程序一、组织结构设计的程序 1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业

25、环构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）。境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）。 2、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。构设置。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织结构。、根据环境的变化不断调整组织结构。整理ppt46二、部门结构不同模式的选择二、部门结构不同模式的选择 部门结构的不同模

26、式：直线制、职能制、部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。直线职能制、事业部制、矩阵制。 这些模式贯穿着一定的组合原则这些模式贯穿着一定的组合原则: （1 1）以工作和任务为中心的组织设计）以工作和任务为中心的组织设计原则；原则； （2 2）以成果为中心的组织设计原则；）以成果为中心的组织设计原则； （3 3）以关系为中心的组织设计原则。）以关系为中心的组织设计原则。整理ppt47 以工作和任务为中心以工作和任务为中心直线制、直线职能制、矩阵结构直线制、直线职能制、矩阵结构优点：明确性、高度稳定性。优点：明确性、高度稳定性。缺点：规模较小、环境变化不大采用缺点：规模

27、较小、环境变化不大采用适用范围较小。适用范围较小。整理ppt48 以成果为中心以成果为中心事业部制、模拟分权制事业部制、模拟分权制优点：能了解自己又了解整体优点：能了解自己又了解整体, ,高度稳定高度稳定性较强适应性。规模大产品复杂或分布性较强适应性。规模大产品复杂或分布区域很广时采用。区域很广时采用。缺点：费用大、明确性不强、不能真正缺点：费用大、明确性不强、不能真正做到以成果为中心。做到以成果为中心。整理ppt49以关系为中心以关系为中心 用于特别巨大的企业、缺用于特别巨大的企业、缺乏明确性稳定性、实用性较差。乏明确性稳定性、实用性较差。各种组织形式均可。各种组织形式均可。整理ppt50第

28、二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革 【学习目标】【学习目标】 通过学习，了解企业战略与组织结构的关通过学习，了解企业战略与组织结构的关系，掌握企业组织结构变革程序，能够进系，掌握企业组织结构变革程序，能够进行企业组织结构整合。行企业组织结构整合。整理ppt51 【知识要求】【知识要求】p9-10 企业战略与组织结构的关企业战略与组织结构的关系系整理ppt52 企业战略与组织结构关系企业战略与组织结构关系 1.1.组织结构的功能在于分工和协调组织结构的功能在于分工和协调, ,是保证战是保证战略实施的重要手段略实施的重要手段, ,组织结构服从战略。组织结构服从战略。 2.2.企业规模

29、产品市场发生变化企业规模产品市场发生变化, ,结构也作相应结构也作相应调整。调整。 (1)(1)增大数量用直线制结构增大数量用直线制结构 (2)(2)扩大地区战略用直线职能制扩大地区战略用直线职能制 (3)(3)纵向整合战略用事业部制纵向整合战略用事业部制 (4)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构整理ppt53 【能力要求】【能力要求】p1021 一、企业组织结构变革的程序一、企业组织结构变革的程序 二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合 三、企业组织结构变革应用实三、企业组织结构变革应用实例例整理ppt54组织结构变革程序组织结构变革程序组织

30、组织诊断诊断实施实施变革变革组织组织评价评价组织结构诊断程序组织组织结构结构调查调查组织组织结构结构分析分析组织组织决策决策分析分析组织组织关系关系分析分析一、企业组织结构变革的程序一、企业组织结构变革的程序整理ppt55 第一步第一步 组织结构诊断：组织结构诊断： 针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。一个重要步骤和科学方法。整理ppt561、组织结构调查、

31、组织结构调查 系统地反映组织结构的主要资料：系统地反映组织结构的主要资料：（1）工作岗位说明书）工作岗位说明书（2）组织体系图）组织体系图职责、权限、相互关系职责、权限、相互关系（3）管理业务流程图）管理业务流程图（业务程序、业务岗位、（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）信息传递、岗位责任制） 把把死材料同活情况死材料同活情况相结合，明确组织结构相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷方面存在的问题和缺陷整理ppt572、组织结构分析、组织结构分析 （1）随着内外环境变化，导致企业经营战略）随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要和目标的改变，需要 增加增加 ，或或 加强加

32、强 ，或或 取消取消 ，或或 合并合并 哪些职能？哪些职能？（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？明）哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。确后置于组织结构的中心位置。（3）分析各种职能的性质及类别）分析各种职能的性质及类别 整理ppt58三、组织决策分析三、组织决策分析 为实现组织目标，企业应当有：为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策）哪些决策（2）何种类型决策）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门）决策作出后应通

33、知哪些部门整理ppt59三、组织决策分析三、组织决策分析 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：考虑的因素： （1）决策影响的时间）决策影响的时间 （2）决策对职能的影响面）决策对职能的影响面 （3）决策所要求决策者所需具备的能力）决策所要求决策者所需具备的能力 （4）决策的性质）决策的性质 整理ppt60四、组织关系分析四、组织关系分析 分析某个单位应同哪些单位发生联系？分析某个单位应同哪些单位发生联系？ 要求别人给予何种配合与服务？要求别人给予何种配合与服务？ 它又应给予别的单位提供什么协作和服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？整理

34、ppt61 第二步第二步 实施结构变革实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆、企业组织结构变革的征兆（1 1）企业经营业绩下降）企业经营业绩下降（2 2）组织结构本身弊病的暴露）组织结构本身弊病的暴露（3 3）员工士气低落）员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式：、企业组织结构变革的方式：改良式、改良式、爆破式、计划式爆破式、计划式整理ppt62 3、排除组织结构变革的阻力、排除组织结构变革的阻力（P13） 阻力表现：阻力表现： （1)1)经营情况恶化经营情况恶化, ,效率下降效率下降 (2)(2)调职离职人员增调职离职人员增加加 (3)(3)争吵敌对行为多争吵敌对行为多 根本原因：根本原

35、因： （1 1）习惯业务知识技能）习惯业务知识技能, ,失去安全感失去安全感 （2 2）因循）因循守旧思想不了解发展的必然性守旧思想不了解发展的必然性 措施：措施： （1 1）让员工参加（）让员工参加（2 2）推行培训计划（）推行培训计划（3 3）大胆起）大胆起用年富力强有创新的人才用年富力强有创新的人才整理ppt63第三步第三步 企业组织机构的评价企业组织机构的评价 对变革后的组织结构进行分析，考对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好

36、准革方案，并为以后的调整和变革做好准备。备。整理ppt64二、企业组织结构的整合二、企业组织结构的整合 （一）（一） 依据依据：按整分合原理、在总：按整分合原理、在总目标指导下结构分化、明确各部门各目标指导下结构分化、明确各部门各层各岗位职能。然后进行整合、整合层各岗位职能。然后进行整合、整合主要在于解决分化时出现的分散倾向主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求。和实现相间协调的要求。 整理ppt65企业组织结构的整合企业组织结构的整合企业组织结构企业组织结构整合的依据整合的依据新建企业的新建企业的结构整合结构整合企业结构企业结构整合的过程整合的过程现有企业的现有企业的结构整合结

37、构整合整理ppt66 （二）新建企业通过结构分析图表进行整合（二）新建企业通过结构分析图表进行整合 （三）（三） 现有企业结构整合现有企业结构整合 征兆征兆: : （1 1）各部门经常出现冲突）各部门经常出现冲突 （2 2）存在过多委员会）存在过多委员会 （3 3）高层充当下属部门冲突时的裁判和调）高层充当下属部门冲突时的裁判和调 解者解者 （4 4）组织结构失去协调功能）组织结构失去协调功能, ,全靠某个有特殊地全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。位的人或权威来协调。整理ppt67（四）企业结构整合的过程（四）企业结构整合的过程1、拟定目标阶段、拟定目标阶段2、规划阶段、规划阶段3、互动阶段

38、、互动阶段4、控制阶段、控制阶段整理ppt68 变革组织结构的注意事项变革组织结构的注意事项1.1.方案要经过仔细研究和充分酝酿方案要经过仔细研究和充分酝酿2.2.先进行试点再逐步推广先进行试点再逐步推广3.3.建立健全各种规章制度建立健全各种规章制度整理ppt69第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 【学习目标】【学习目标】 通过学习，了解企业人力资源规划的内容、通过学习，了解企业人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。源规划的制定程序和步骤。整理ppt70 【知识要求】【知识要求】p2

39、126 一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容 二、企业人力资源的作用二、企业人力资源的作用 三、企业人力资源的环境三、企业人力资源的环境 四、制定人力资源规划的基本四、制定人力资源规划的基本原则原则整理ppt71一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容 （一）狭义的人力资源规划：按照年度编（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。计划；人员晋升计划。 （二）广义的人力资源规划：人员配备计（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员划；人员补充计划；人员晋

40、升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。绩效管理计划；其他计划。整理ppt72二、企业人力资源的作用二、企业人力资源的作用 1、满足企业总体战略发展的要求、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划、协调人力资源管理的各项计划 4、提高企业人力资源的利用效率、提高企业人力资源的利用效率 5、使组织和个人发展目标相一致、使组织和个人发展目标相一致整理ppt73（一）外部环境（一）外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关、经济环境：经济形势；劳动

41、力市场的供求关系。系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。力队伍的数量、结构和质量。3、科技环境：、科技环境：4、文化法律等社会因素、文化法律等社会因素三、企业人力资源的环境三、企业人力资源的环境整理ppt74（二）内部环境（二）内部环境1 1、企业的行业特征、企业的行业特征2 2、企业的发展战略、企业的发展战略3 3、企业文化、企业文化4 4、企业人力资源管理系统、企业人力资源管理系统整理ppt75四、制定人力资源规划的基本原则四、制定人力资源规划的基本原则 1、确保人力资源需求的、确保人力资源需求的原则原则 2、与内外

42、环境相适应的、与内外环境相适应的原则原则 3、与战略目标相适应的、与战略目标相适应的原则原则 4、保持适度流动性的原、保持适度流动性的原则则整理ppt76 【能力要求】【能力要求】p1021 一、制定企业人力资源规划的一、制定企业人力资源规划的基本程序基本程序 二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制整理ppt77一、制定企业人力资源规划一、制定企业人力资源规划的基本程序的基本程序 1、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。环境的各种信息。 2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业、根据实际情况确定其人员规划期限，了解

43、企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。的资料。 3、人力资源需求预测。、人力资源需求预测。 4、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施况下采取的不同措施 5、人员规划的评价与修正。、人员规划的评价与修正。整理ppt78二、企业各类人员计划的编制二、企业各类人员计划的编制 （一）人员配置计划的主要内容（一）人员配置计划的主要内容 1 1、人员数量、人员数量 2 2、人员的职务变动情况、人员的职务变动情况 3 3、职务的空缺数量及填补办法、职务的空缺数量及填补办法 （二）人员需求

44、计划（人员规划中最困难、最重（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）要的部分） 人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。管理人员数量和层次的清单。整理ppt79 （三）人员供给计划（人员需求计划的对（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）策性计划） 1 1、人员招聘计划、人员招聘计划 2 2、人员晋升计划、人员晋升计划 3 3、人员内部调动计划、人员内部调动计划 （四）人员培训计划（两类培训：为了提（四）人员培训计划（两

45、类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）的培训） 包括培训政策、培训需要、培训内容、培包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。训形式、培训考核。整理ppt80 （五）人力资源费用计划（控制人工成本）（五）人力资源费用计划（控制人工成本） 常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。奖励费用、其他费用。 （六）人力资源政策调整计划（六）人力资源政策调整计划 此计划应该明确计划期内的人力资源政策的此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括调整

46、原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。激励政策、职业生涯规划政策等。 （七）对风险进行评估并提出对策（七）对风险进行评估并提出对策整理ppt81第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测 第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路线和人力资源需求预测的技术路线和方法方法 第三单元第三单元 人力资源的总量预测人力资源的总量预测 第四单元第四单元 人力资源的结构预测人力资源的结构预测整理ppt82第一单元第一单

47、元 人力资源需求预测人力资源需求预测的基本程序的基本程序 【学习目标】【学习目标】 通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内通过学习，掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性，掌握人力资源需求预容、作用和局限性，掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序。测的影响因素和预测程序。整理ppt83 【知识要求】【知识要求】p29-38 一、人力资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵 二、人力资源预测的内容二、人力资源预测的内容 三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用 四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源预测的一般五、影响人力资源预测的一般因素因素整理ppt84一、人力

48、资源预测的内涵一、人力资源预测的内涵 人力资源需求预测人力资源需求预测 估算组织估算组织未来需未来需要要的员工数量和能力组合，是企业编制人力的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算发展规划和年度预算。 供给预测供给预测对内外部对内外部未来未来的的HRHR补充补充来来源情况预测。源情况预测。整理ppt85 人力资源预测与人员规划的关系人力资源预测与人员规划的关系 (1)(1)从目标与任务出发从目标与任务出发, ,要求要求HRHR质量数量和质量数量和结构符合企业要求结构符合企业要求 (2)(2)在实现组织目标

49、的同时也要满足个人利在实现组织目标的同时也要满足个人利益益 (3)(3)保证保证HRHR与未来发展动态度适应与未来发展动态度适应 整理ppt86二、人力资源预测的内容二、人力资源预测的内容 1、企业人力资源需求预测、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测、企业特种人力资源预测整理ppt87三、人力资源预测的作用三、人力资源预测的作用 一、对组织方面的贡献一、对组织方面的贡献 1 1、满足组织在生存发展过程中对人力资源、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求的需求 2 2、提高组

50、织的竞争力、提高组织的竞争力 3 3、人力资源与其他直线部门沟通的基础。、人力资源与其他直线部门沟通的基础。 二、对人力资源管理的贡献二、对人力资源管理的贡献 1 1、实施人力资源管理的重要依据、实施人力资源管理的重要依据 2 2、有助于调动员工的积极性。、有助于调动员工的积极性。整理ppt88四、人力资源预测的局限性四、人力资源预测的局限性整理ppt89五、影响人力资源预测的一般因素五、影响人力资源预测的一般因素1 1、顾客需求的变化、顾客需求的变化2 2、生产需求、生产需求3 3、劳动力成本趋势、劳动力成本趋势4 4、劳动生产率的变化趋势、劳动生产率的变化趋势5 5、追加培训的需求、追加培

51、训的需求6 6、每个工种员工的移动情、每个工种员工的移动情况况7 7、出勤率、出勤率8 8、政府的方针政策的影响、政府的方针政策的影响9 9、工作小时的变化、工作小时的变化1010、退休年龄的变化、退休年龄的变化1111、社会安全福利、社会安全福利整理ppt90 【能力要求】【能力要求】p3338 一、准备阶段一、准备阶段 二、预测阶段二、预测阶段 三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划整理ppt91一、准备阶段一、准备阶段构建构建人力人力资源资源需求需求预测预测系统系统预测预测环境环境与与影响影响因素因素分析分析岗位岗位分类分类资料资料采集采集与与初步初步处理处理整理ppt92构建人力资源

52、需求预测系统构建人力资源需求预测系统企业总体经济企业总体经济发展预测系统发展预测系统企业人力资源企业人力资源总量与结构预总量与结构预测系统测系统人力资源预测人力资源预测模型与评估系模型与评估系统统整理ppt93预测环境与影响因素分析预测环境与影响因素分析SWOT分析法分析法竞争五要素竞争五要素分析法分析法整理ppt94岗位分类企业专门企业专门技能人员技能人员分类分类企业专业企业专业技术人员技术人员分类分类企业经营企业经营管理人员管理人员分类分类整理ppt95资料采集与初步处理资料采集与初步处理数据的采集数据的采集数据的处理数据的处理整理ppt96二、预测阶段二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的

53、结果确定职务编制和人员配、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置。置。 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求。及是否符合职务资格要求。 3、统计出现实的人力资源需求量。、统计出现实的人力资源需求量。 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况。人员进行统计，统计出未来的人员流失状况。 5、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量。量。 6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源

54、、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。需求预测。整理ppt97三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划 计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分。两部分。 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳劳动定额及有关定员标准确定人员。动定额及有关定员标准确定人员。 管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定。务分工工作总量和工作定额标准制定。整理ppt98第二单元第二单元 人力资源需求预测人力资源需求预测的技术路线和方法的技术路线和方

55、法 【学习目标】【学习目标】 通过学习，掌握人力资源预测的原理、技通过学习，掌握人力资源预测的原理、技术路线，以及各种人力资源的定性定量方术路线，以及各种人力资源的定性定量方法。法。整理ppt99 【知识要求】【知识要求】p38 人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理整理ppt100人力资源需求预测的原理人力资源需求预测的原理惯性惯性原理原理相关性相关性原理原理相似性相似性原理原理整理ppt101 【能力要求】【能力要求】p3847 一、人力资源需求预测的技术一、人力资源需求预测的技术路线路线 二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标 三、人力资源预测的定性方法三、人力资源预测的定性

56、方法 四、人力资源预测的定量方法四、人力资源预测的定量方法整理ppt102一、人力资源需求预测技术路线图一、人力资源需求预测技术路线图技术准备人力资源需求预测指标体系设计影响变量分析与筛选(自变量)对象指标依据指标系统分析相关分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析定性预测方法德尔菲法经验预测法描述法定量预测方法预测方法选择转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法整理ppt103二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标 人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需

57、求预测指标等。标；结构需求预测指标等。 人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）因素（需求预测定量分析的关键因素。）整理ppt104三、人力资源预测的定性方法三、人力资源预测的定性方法经经验验预预测测法法描描述述法法德德尔尔菲菲法法整理ppt105德尔菲预测技术（集体预测法）德尔菲预测技术（集体预测法） 集体预测法集体预测法是归纳专家对影响组织发展的某是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。一问题的一致意见的程序化方法。 目标目标通过综合专家们各自的意见来预测某一通过综合专家们各自的意见来预测某一

58、领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。 操作方法：操作方法： 1 1、选择专家、选择专家 2 2、安排预测、安排预测 3 3、匿名问卷、匿名问卷 4 4、归纳反馈、归纳反馈 5 5、重复修改，趋于一致、重复修改，趋于一致整理ppt106四、人力资源预测的定量方法四、人力资源预测的定量方法1、转换比率法转换比率法2、人员比率法、人员比率法3、趋势外推法、趋势外推法4、回归分析法、回归分析法5、经济计量模型法、经济计量模型法6、灰色预测模型法、灰色预测模型法7、生产模型法、生产模型法8、马尔可夫分析法、马尔可夫分析法9、定员定额分析法定员定额分析法

59、10、计算机模拟法、计算机模拟法整理ppt107转换比率法转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。力的需求，它适合于短期需求预测的方法。 如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：可使用员工总量需求预测方法： 生产率的增长率目前人均业务量计划期业

60、务的增长量目前的业务量量计划期末需要的员工数1整理ppt108计算题：计算题：1 、某高校2008年有在校生15000人，师生比例为1：20，2009年计划增加招生1800人，由于工作条件改善，预计工作效率会提高5%。根据需求预测的转换比率法，计算该校2009年需要的教师人数。（P42）解：整理ppt1092、某机械生产公司在2006年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2007年计划增产5000台，估计生产率的增长率为0.2。假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么在2007年该公司至少应招聘多少基层生产人员？（P42）解：2007该公司需要招聘的基层生产人员数=25020