工程项目管理5

1、1项目质量控制第五章 项目的控制项目费用控制项目进度控制 项目控制概述2第一节 项目控制概述v项目控制 就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现v计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！ 31 项目控制循环 项目的进度控制有四个步骤：建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划采取行动1 建立基准计划建立基准计划2 衡量进展衡量进展3 比较实际与计划比较实际与计划4 采取行动采取行动4每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下

2、一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？2 2 项目控制的流程否是5 3 3 项目控制手段和工具控制手段：v制定并遵守计划v不断监督v必要时进行调整v沟通v团队工作可视化图表工具：v里程碑图v甘特图v费用成本曲线v资源负荷图v项目成本记录v工作绩效图v项目报告表6第二节 项目进度控制 项目进度控制的依据 项目进度计划及其支持细节 项目进度计划实施情况报告 获准的项目进度变更请求 项目进度管理计划书 项目进度控制的方法和工具v进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责

3、任等）v进展度量工具、图表71278116310459进度线日历线051015 项目进度动态曲线图时间坐标网络图8累计完成任务量累计完成任务量（%）Qb时间时间100TbTcS型曲线比较图型曲线比较图QaTa计划实际项目进度动态曲线图- -S S型曲线比较图特点：简单，提供了特点：简单，提供了实时的追踪信息，是实时的追踪信息，是一种很好的可视化方一种很好的可视化方法。但不能对偏差的法。但不能对偏差的原因做出解释。原因做出解释。9累计完成任务量累计完成任务量（%）时间时间Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1T2ES曲线曲线实际曲线实际曲线LS曲线曲线项目进度动态曲线图- -香蕉型曲线图

4、10项目进度动态曲线图-里程碑图 里程碑图（表） 里程碑（milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。 优点 里程碑标志着重要项目步骤的完成 里程碑可以激发项目团队的积极性 里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机 里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识 缺陷11波音公司XX项目的里程碑图12项目进度动态曲线图之四-跟踪甘特图13项目进度动态曲线图-直方图人力资源负荷图人力资源负荷图(实际与计划的对比）实际与计划的对比）14 项目进度控制的类型q 按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项目总进度控制：项目经理等高层次

5、管理部门对项目中各里程碑事件的进度控制 项目主进度控制：主要是项目部门对项目中每一主要事件的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项目详细进度控制：主要是各作业部门对各具体作业进度计划的控制，这是进度控制的基础。q 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工作的过早完成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。15 第三节 费用控制 费用控制 要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。 费用控制的基本方法 是规定各部门定期上报其费

6、用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。16 1 费用控制的内容 费用控制是在项目实施过程中通过开展项目成本的监督好管理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作 监控费用执行情况以确定与计划的偏差 确使所有发生的变化被准确记录在费用线上 避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上 就审定的变更，通知利益相关者 采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内 费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调。

7、172 费用控制的依据 费用线 实施执行报告 这是费用控制的基础，实施执行报告通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。 改变的请求 改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。 18 3 费用控制的方法与技术 费用控制改变系统 通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 实施的度量 主要帮助分析各种变化产生的原因，挣得值分析法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差的原因以及如何弥补、纠正

8、所出现的误差。 附加的计划 很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。 计算工具 通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。 19挣得值方法（1） 挣得值方法 是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。 挣得值方法的三个基本参数 计划工作量的预算费用（BCWS, 即Budgeted Cost for Work Scheduled，新改为PV，计划价值)。 BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。

9、 BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时(或费用)。20挣得值方法（2） 挣得值方法的三个基本参数 已完成工作量的实际费用(ACWP，即Actual Cost for Work Performed，新改为AC，实际费用)。 ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。 ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。21挣得值方法（3） 挣得值方法的三个基本参数 已完工作量的预算成本(BCWP, 即Budgeted Cost for Work Performed，新改为EV，实现价值) 。 BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算

10、定额计算出来的工时(或费用)，即挣得值(Earned Value)。 BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。22挣得值方法（4） 挣得值方法的四个评价指标 费用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异。 计算公式为CV=BCWP-ACWP。 当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。 反之当CV为正值时表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，表示有节余或效率高。23资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP图（1）图（2）CV0 表示完成某工作量时，实际资

11、源消耗低于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。）。CV0 表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前SV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。）。CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗高于计划值（如图2）。）。CV=0 表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。表示完成某工作量时，实际资源消耗等于计划值。费用偏差费用偏差 CV=BCWP-ACWP63挣得值方法几个参数的计算（2） 估计ETC（Estimate

12、 to Completion)：按照完成情况估计完工尚所需的。（见EAC方法） BAC，总预算基准线。64工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)D D 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0%)20 (0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周 (实际费用，完成百分比)65质量管理 什么是质量管理？质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动.66对工程质量负领导责任对工程质量负领导责任各专业责任工程师、经营组、材料组各专业责任工程师、经营组、材料组施工班组施工班组检查监督施工质量，严格控制质量检查监督施工质量，严格控制质量标准标准主管项目质量体系运行，收集整理主管项目质量体系运行，收集整理工程资料工程资料落实检查技术措施、方案的实施，落实检查技术措施、方案的实施，控制材料设备的采购及检验控制材料设备