组织变革与发展论文

1、l论企业管理中组织变革的若干问题l王一佼 卢志贞 牛焱琴l经管空间 2010年 第10期l一、组织变革的现实意义l哈默和钱皮曾在再造公司一书中把顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以变革最为重要，“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成为了常态”。变革所涉及的不仅仅是一个组织的战略、架构和业务，而且还要改变员工的认知、期望和行为表现，同时还要以让他们保持专注且持久的方式来变革所有这些要素。而这才是变革所带来的真正挑战。l二、组织存在的各种问题l（一）组织变革的动力。推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素，包括：整个宏观社会经济环境

2、的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。内部环境因素，包括：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。l（二）组织变革的类型和目标。1、组织变革的类型。按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革。2、组织变革的目标。包括以下三个方面：使组织更具环境适应性；使管理者更具环境适应性；使员工更具环境适应性。l（三）组织变革与组织发展的阻力。1、个体层次。在中央集权的组织中，在其他所有事情均等，仅对权力进行分配的情况下，个人受到管理的程度越高，对变革表现出越强

3、的抵制。2、群体层次。强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的许多内在因素都能引起阻力的产生。3、组织层次。在组织层次的分析上，产生阻力的各种相互关联的因素，并且差异巨大。在其他因素中，组织结构、氛围、文化和策略也被人认为会影响阻力的程度。总之，即使将这些因素分为组织、群体和个体的不同层次，也只是部分地简化了影响因素之间复杂的相互作用。产生组织变革与组织发展的阻力原因有三点：变革是未知的，因而会给那些受到影响的人们带来威胁感；变革会挑战现状，会因为维持当前平衡状态的强大的既定利益的存在而受到抵制；对那些受到影响的人来说，变革常常意味着额外的工作量。l三、实施管理组织变革l在了解了企业

4、组织变革的基本含义；产生组织变革的动力和组织希望变革的类型和目标；也存在变革阻力之后。就要考虑具体组织变革的内容和过程了，以此理论系统化地解决以上组织变革中所遇到地问题。l（一）组织变革的内容。1、对人员的变革。指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。2、对结构的变革。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些

5、组成要素。3、对技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。l二）组织变革的过程与程序。l1、组织变革的过程。为使组织变革顺利进行，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。组织变革的过程包括解冻变革再解冻三个阶段。（1）解冻阶段。这是改革前的心里准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再解冻。（2）变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。组织的改革行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变

6、革成为全体员工的共同事业。（3）再解冻阶段。这是变革后的行为强化阶段，目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。因此，应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。l2、组织变革的程序。l（1）通过组织诊断，发现变革征兆。通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。l（2）分析变革因素，制定改

7、革方案。分析职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。l（3）选择正确方案，实施变革计划。组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受程度和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用地纠偏措施及时纠正。l（4）评价变革效果，及时进行反馈。变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍

8、。l浅谈新时期中小企业的组织变革l王 娟l企业管理l一、 家族制企业管理l一般认为 ,所谓家族制企业是指企业的所有权和经营权全部或绝大部分归一人或一个家族所有的企业模式。这包括所有权与经营权合二为一的家族企业;经营权与所有权分离的家族制企业;家族成员一般不参与日常经营管理 ,由职业经理群体掌管生产、 销售、 财务、 人事等具体业务 ,且企业董事会、 监事会、 股东会齐全 ,内部形成相互监督的组织机制、 制度机制。其优势是能迅速做出决策 ,及时抓住商机 ,注重成本控制和资金的控制。但其决策具有独断性 ,可能导致企业走向衰亡。l二、 从“ 人治 ” 到“ 法治 ” 的过渡 ,要建章立制l中小企业建

9、立规章制度的过程 ,是逐步实现管理理性化、 制度化与科学化的过程。在初创阶段和早期发展阶段 ,中小企业从决策到管理都带有很强的人治色彩 ,创业者和高层管理者往往凭直觉和经验进行管理。这种管理的随意性也很强。中小企业在站稳脚跟、 运转正常之后要想扩张、 发展 ,必须根据实际并借鉴科学管理的理论和经验 ,逐步建立和完善各种制度。制度化之后 ,才能建立一个秩序 ,才能使管理有条不紊 ,才能使企业的资源配置合理化、 规范化 ,为长期发展奠定一个基础。中小企业在成长阶段治理结构的建立 ,应本着宜简不宜繁的原则 ,适当保持创办人与决策者的领导权威 ,使中小企业不被各种繁文缛节窒息了活力。当然 ,这种灵活性

10、与建立科学完善的治理结构的前提并不矛盾。l三、 中小企业的柔性化管理趋势l首先 ,组织上的柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。这种团队形式是让员工打破原有的部门界限 ,绕过原来的中间管理层次 ,直接面对顾客和向公司总体目标负责 ,从而以群体协作优势赢得竞争主导地位。l团队体现了它的机动性、灵活性 ,以及具有针对性强的优势。如临时团队往往与组织小型化相对应 ,是为了解决某种特定的问题而临时组建的突击队。问题解决后 ,团队即告解散。这是对等级分明、 层次多、 官僚主义严重的组织的一个冲击。l工作团队方式是一种通过改变传统企业组织的高度集权 ,给员工一定的自主权 ,即把业务流程分

11、解成许多小段 ,每个人做其中一份工作的方式。团队成员轮流担任组长 ,使之能亲自感受到自己的工作成果 ,以此提高员工对工作的满意感和成就感。l项目小组是由各部门经理与不同各种的若干工人组成 ,它是一个稳定的组织机构 ,不随某项任务的完成而撤消。其优势在于能发挥团结合作精神 ,缩短产品研制与生产交货时间 ,对消费者的需求能迅速做出反应 ,消除人浮于事的想象等。l其次是工作业务流程方面。一个先进和充满活力的商业企业的组织结构和业务流程应该是:技术支持层作为企业管理的基础 ,支持着企业的财务管理层 ,财务管理层又支撑着其他业务层 ,而仓储层又是采购、销售层面所必不可少的环节。决策层作为最高层次 ,在其

12、他资料和信息的基础上 ,对企业的所以环节进行监控 ,并依此作出各种相应的决策。各层次之间通过网络信道 ,达到信息共享。客户和供应商也可以通过网络与企业内部各层次发生关系 ,包括信息、 资金、 物资的流转。l四、 某企业组织变革实践l(1)销售管理方面。该公司在销售管理系统的指导思想是从客户出发来规划企业的经营活动 ,在大量的客户、 市场信息的基础上制定合理可行的销售计划。销售部门和销售人员由于接触客户多 ,也最了解客户的需要 ,因此销售计划的制定应该建立在他们信息反馈的基础上。同时这种信息反馈也是采购计划和市场战略的重要决策依据。l(2)客户管理方面。该公司建立了一套科学完整的客户管理体系 ,

13、通过建立详细的客户档案 ,将分散的客户与企业紧密连接为一个实体。公司通过各种方式来收集管理客户的信息 ,并对客户的购买力做出分析 ,确定消费能力强的群体 ,增加他们的忠诚度。通过对客户综合考评及历史交易记录 ,来评定客户的信用等级 ,并据此确定其信用程度和信用期限 ,随时跟踪掌握客户的应收帐款、 欲收帐款等企业所关心的问题。l(3)决策方面。该公司通过对信息的有效管理 ,使企业管理者可以随时从资料库中获取最直接、 最准确的内部信息 ,还可以随时掌握外部市场的变化 ,便捷地产生反映企业经营和资金状况的业务分析报告及财务报告 ,年报、 季报、 月报、 日报可以适时生成。针对市场变化 ,做出及时调整

14、 ,随时对经营中的业务及费用的发生进行监控指导 ,加速商品流通过程的畅通 ,以灵活合理的市场策略捕捉稍纵即逝的商机 ,使企业始终保持旺盛的生命力和强大的竞争力。l组织变革动因的浅议l邓志锋l经营管理l分析组织变革的动因可以实际地指导组织变革的过程， 有极大的现实意义。这包括外因，内因和直接驱动力。l1.组织变革的外在动因：环境与组织的矛盾以及环境对组织的需求。l在现代社会中， 组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度成正比。 每个社会都有一些强烈影响社会中组织的性质及管理的基本因素，如价值观、人、资源等等。每一个组织都想充分利用环境来维系自己的生存和发展，而环境的可利用总量又有限，于是便出现

15、竞争。这种竞争便形成环境对组织的“压力”。既然环境与组织的矛盾是绝对地存在， 那么这种环境压力便成为组织变革的最基本最经常的外在动因。监测环境、分析环境中的变化、 预测环境中的压力以导入适当的渠道便成为组织的重要工作。甚至可以讲，组织对这种任务的重视是衡量组织功能合理进步的标准。这种任务的承担者是诸如政府的信访部门、企业的公共关系部门或市场调查部门。l2.组织变革的内在动因：组织所赖于存在的技术体系与组织模式的矛盾。l组织为了进行自己的工作， 必须采取一定的物质手段和方法，该技术体系是组织所采用的社会生产力。 一个组织拥有什么样的技术，便会不得不采用适应于此技术的组织形式，从而生成组织的基本模

16、式。组织技术体系与组织模式之间的矛盾，实质是社会生产力和生产关系的矛盾在组织生活中的反映。 所以这个矛盾是第一位的。l为了应付环境的挑战， 任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。组织变革才是真正不可逆转的。新的生产力体系必将支配和役使组织的各种因素， 使之协同运作，而形成新的有序化的结构。所以说，组织所采用的技术体系与组织模式之间的矛盾是组织变革的最根本的原因。 这个矛盾的发展是主线。l任何组织在改进设备、提高技术水平方面的努力，都会给组织带来一系列的变化，从日常工作内容、责权关系、资源配置、联系沟通渠道到人员心理、员工培

17、训都有可能重新考虑。这种解释对于生产组织来讲较易理解，但对事业组织来讲也是如此。评价事业组织有效性的标准同样也是生产力标准即能否促进社会生产力的发展。事业组织也必须适时检讨自己的运作制度，以跟上时代的步伐。l3.组织变革在物质层面的直接动力是：组织管理和机构运作系统的进步。l组织的技术、人员及财政都是围绕人的实践活动而存在的。这种实践活动其核心是管理和机构运作系统是组织的生存形式。管理是组织发展运动的关键所在。l特定社会环境对组织的目标和价值、结构、管理和成员心理都会产生直接和具体的影响。 而这种影响主要是由组织的管理和机构运作系统对外部信息的感知和处理，进而影响组织决策。组织内部的变革压力首先自下而上传递， 然后在成为自上而下的改革动力，最后达于组织的基层单位和成员。l在组织的发展过程中， 会有适应一定生产力水平的组织关系和管理建制，包括人们的劳动组织形式和各种制度。谋求管理方式合理化的任何努力必然牵涉到职权、职位和结构的变化。就组织而言，这是组织变革的内容之一。但对组织整体而言，这又将成为组织变革的推动力，引起更大的变化。l4.组织变革在精神层面的直接动力：进取的组织气候即组织。l成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所