知识管理IT,研发与绩效

1、知識管理 IT, 研發與績效第六章知識管理功能 (二)知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 2本書架構知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 3綱要n6-1 知識分享(Knowledge Share) n6-2 知識擴散(Knowledge Dissemination) n6-3 知識移轉(Knowledge Transfer) n6-4 知識管理價值鏈 (KM value chain)知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 46-1 知識分享(Knowledge Share)n知識分享可說是近來最重要的知識管理議題之一。n知識分享

2、的根本概念是和人性相違的，如同人們對其所擁有的知識，本能上就會顯現出保護與藏匿的行為，這就好像新車車主在車上裝上各式各樣的防盜裝置一樣，是很正常的行為。 n然而，知識分享卻是將隱性知識外顯化的重要關鍵。知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 5知識分享的類型(一) 學習觀點n第五項修練作者Peter Senge (1990)認為知識分享是一種學習。進一步的來說，資訊分享為讓他人知其然(knowing about things)，僅是單純給予的觀念；而知識分享則是協助他人知其所以然(knowing how) 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 6知識分

3、享的類型(二)市場觀點nWorking Knowledge 一書作者Davenport and Prusak (1998)將知識分享的過程視為企業內部所擁有的知識市場(knowledge markets)n強調組織應承認知識市場機制存在的事實，應提供充分的時間及空間、鼓勵分享、提供誘因，才能促使知識交易 ( 分享 ) 活絡 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 7知識分享的類型(三)溝通觀點 nHendricks(1999) 建立了一個知識分享模式。他認為知識分享就是一種溝通，當組織成員由他人獲得知識時，就是在分享他人的知識 知識資訊知識資訊內化或吸收( 閱讀、邊做邊學、

4、詮釋等 )外化或傳送( 編碼、展示、描述等 )障礙知識擁有者知識重建者知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 8知識分享步驟 nHendricks進一步的說明知識分享的兩個步驟n知識擁有者將知識外化 (Externalization)：在多數情況，鼓勵知識擁有者將知識以某些方式外化，就會產生知識分享的活動n知識分享將這些知識擁有者外化的知識加以內化 (Internalization) 的行為，為強調這種行為的角色，接收知識的一方不單只是被動的行為而已，其尚需重建這些被外化的知識並加以內化知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 9知識分享障礙 (一)nKr

5、ogh (1998) 認為在組織中，知識分享主要有以下四個障礙n合法性語言 (legitimate language)n習慣 (habits) n正式的程序 (formal procedures)n公司的典範 (companys paradigms) 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 10知識分享障礙 (一)nLeonard and Sensiper (1998) 在研究組織內隱知識的創造與分享時，發現有多重的障礙阻隔了組織內隱知識的分享，主要的障礙有n組織對知識分享缺乏獎勵與成員自利的心理 n不平等的參與地位 (inequality in status among

6、participants) n距離 (distance)知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 11知識分享障礙 (三)nRuggles (1997) 認為既然大家都了解知識分享具有極大的效果，那麼為什麼看不到組織內的知識分享蓬勃發展呢？他認為有三個主要的障礙使成員間的知識無法分享n時間的距離 (Temporal distance) n空間的距離 (Physical distance/space) n社會的距離 (Social distance) 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 126-2 知識擴散(Knowledge Dissemination

7、) n知識擴散是指某單位將其知識有效率且有效能地傳播至組織其他單位，使其能共享及共用此知識之活動n知識擴散的程度，會受到共同知識的多寡與層次高低的影響，組織共同知識愈多且層次愈高，則組織知識擴散也愈容易知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 13共同知識五層次nGrant (1996) 將共同知識的形式分為五個層次 n語言n符號溝通的其他形式 n專門知識的共通性 n共享的意義 n認識個別的知識領域 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 146-3 知識移轉(Knowledge Transfer) nHedlund (1994) 將知識分類為n個人 (i

8、ndividual)n團隊 (group)n組織 (organization)n組織間領域 (interorganization domain)n藉由這四種知識類型提出知識移轉的過程 吸收 ( 內隱、外顯 )個人小團體組織跨組織結構散佈 ( 內隱、外顯 )延伸延伸成文化對話擴張反思內化凝聚凝聚知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 15組織知識移轉過程 主要步驟 內 容 成文化 (articulation) 將內隱知識清楚表達出來，轉成外顯知識，使員工彼此得以相互溝通，促使企業成長。 反思 (reflection) 清楚表達內部化流程的互動產生反思，在這個反思的過程中，產生

9、最純正的知識。 內化 (internalization) 將可表達的知識轉換成內隱的過程，這個過程使有限的認知、知覺與同等的資源變得更有效利用。 延伸 (extension) 將內隱知識或可表達的知識從低層次移轉到高層次。 對話 (dialogue) 擴大與專門化的互動產生對話。在這個知識移轉的過程中，對話有如老師在課堂上的教導，反思則是學生在學習後的思考，對話有助於刺激反思及純正知識的產生。 凝聚 (appropriation) 是擴大的反向過程，例如組織內教導新進員工有關產品介紹或是融入公司文化。 吸收 (assimilation) 散佈 (dissemination) 知識的輸入與輸出，

10、包括認知、產品或是技能，同時包括內隱知識與可表達的知識，例如複雜的內隱知識可以由招募關鍵人物取得，可表達的知識則可以經由專利銀行取得。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 16知識移轉五階段模式 nGilbert and Gordey-Hayes (1996) 認為當組織認知到組織內缺乏某種知識時，便產生知識的落差(knowledge gap)，因此需要將知識引進或移轉進來 知識移轉同化(assimilation)真實學習障礙(barrier)組織的核心日常工作取得(acquisition)溝通(communication)應用(application)接受(accep

11、tance)知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 17知識轉移的阻力及解決方式表6-2 知識轉移的阻力及解決方式(Davenport and Prusak, 1998) 阻 力 解決方式 缺乏信任 透過面對面的會議，建立關係和信任。 不同的文化、用語、參考架構 以教育、討論、刊物、團隊、輪調等方式，建立共識。 缺乏時間和會面的場所；對工作的 生產力定義狹隘 提供知識轉移的時間和場所：諸如展覽會、談話室、會議報告等。 地位與獎勵都歸給知識員工 評估員工的表現，並提供知識分享的誘因。 接受者缺乏吸收能力 教導員工要有彈性，提供學習的時間，僱用能夠接受新知的人員。 相信知識是某

12、些特定團體的特權 鼓勵採用超越階級性的知識策略，點子的品質比其來源的地位高低還要重要。 無法容忍錯誤或是需要協助的事實 接受並獎勵有創意的錯誤與合作模式，即使不是無所不知，也不會喪失地位。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 186-4 知識管理價值鏈 (KM value chain)nHolsapple & Singh (2001) 以Porter (1985) 提出的價值鏈為架構，並將許多有關知識管理和競爭力的相關文獻或研究依知識鏈模型予以歸類，以一個系統性架構來探討這個議題 競 爭 力知識獲取Acquisition知識選擇Selection知識外化Gene

13、ration知識內化Internalization知識產生Externalization組織領導 Leadership組織合作 Coordination組織控制 Control組織衡量 Measurement支援性活動主要性活動學習計畫知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 19知識管理價值鏈的活動內容 Shin, Holden and Schmidt (2000) 所提出的知識管理價值鏈活動，再細分為七個次要活動，包括知識創造、知識獲取、知識選擇、知識儲存、知識擴散、知識應用、及知識整合。主要內容如表6-3所示，七個次要活動與四個主要活動的關係如圖6-6所示。 表6-3

14、知識管理價值鏈的活動內容(Shin, Holden and Schmidt, 2000) 主要活動 內 容 知識創造 指知識提升 (addition) 或現有知識的蒐集 (collection)，強調個人與組織間的互動。 知識儲存 指個人與組織的知識記憶 (memory)，組織記憶反映在社會互動的分享上之解釋，個人記憶賴於個人經驗與觀察。 知識擴散 指知識源與知識接受者之間的雙向溝通 (dyadic exchange)，特別注意知識確認與移轉之議題。 知識應用 主要在尋求競爭優勢來源的定位 (locate)，重點在於如何整合組織內外的知識。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (20

15、07) 20知識管理價值鏈 (Shin, Holden and Schmidt, 2000) nShin, Holden and Schmidt (2000) 將各學者所提出的知識管理程序 (process) 整理為一知識管理價值鏈 意識建構創造建構創造確認創造組織儲存存取具體化制定儲存擴展擴散擴散擴散擴散轉移分享應用應用使用應用評估資產管理應用銷售擷取Holzer & Marx (1979)轉換執行Pentland (1995)Nonaka & Takeuchi (1995)Demarest (1997)Daal, Hass, & Weggeman (1998)Dav

16、enport, Long, & Beers (1998)Liebowitz (1999)擴散應用創造儲存願景與策略知識管理價值鏈知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 21知識管理知識鏈主要性活動彙整 表6-4 知識管理知識鏈主要性活動彙整(Holsapple and Singh, 2001) 活 動 內 容 附 屬 活 動 進 行 方 式 知 識 獲 取 確 認 組 織 外 部 的知 識 並 加 以 整 理轉 變 成 為 組 織 內部合用的知識。 由外部環境或資源中確認適當的知識。 收集並萃取出這些由外部而來的知識。 藉由濃縮、重組、轉化等方式組織這些萃取出的知識

17、。 將這些經組織後的知識轉化成立即可用的形式。 由外部實行調查收集知識。 取得其他有知識的公司。 讓 員 工 參 加 外 面 舉 辦 的 教 育 訓練活動。 雇用有知識的新員工進入公司。 購買相關或專利權。 隨時注意技術的走向與發展。 對競爭者進行知識收集。 主 要 性 活 動 知 識 選 擇 從 組 織 內 部 現 有的 知 識 資 源 中 去確 認 所 需 要 的 知識 ， 並 提 供 這 些知 識 到 所 需 進 行的活動中。 由組織內部現有的資源中確認適當的知識。 收集並萃取出這些由內部而來的知識。 藉由濃縮、重組、轉化等方式組織這些萃取出的知識。 這些經組織後的知識轉化成立即可用的形

18、式。 讓 優 秀 的 員 工 進 入 產 品 發 展 團隊中。 對 於 一 項 適 當 的 程 序 進 行 事 前計畫。 由 企 業 內 部 的 資 料 庫 中 萃 取 所需的知識。 觀察組織內部的流程與行為。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 22知識管理知識鏈主要性活動彙整 (續)表6 -4 知 識 管 理 知 識 鏈 主 要 性 活 動 彙 整 ( 續 ) 活 動 內 容 附 屬 活 動 進 行 方 式 知 識 產 生 在 現 有 的 知 識 資源 中 ， 透 過 觀 察或 引 伸 而 創 造 出新 知 識 的 過 程 。 透 過 知 識 取 得 及 選 擇 的

19、 活 動 隨 時注 意 組 織 內 外 知 識 資 源 的 動 向 。 評 估 這 些 經 取 得 及 選 擇 而 來 知識 的 可 用 性 。 藉 由 對 現 有 知 識 的 分 析、創 造 與建 構 來 產 生 新 的 知 識 。 轉 化 這 些 所 產 生 的 知 識 來 進 行組 織 的 知 識 內 化 與 外 化 。 進 行 預 測 、 決 策 、 問 題 解 決 、策 略 規 劃、流 程 創 新 與 程 序 建構 。 實 施 腦 力 激 盪 的 活 動 。 模 範 觀 察 。 知 識 內 化 根 據 知 識 取 得 、選 擇 與 產 生 等 活動 來 改 變 組 織 內部 現 有

20、知 識 資 源的 過 程 。 評 估 欲 內 化 的 知 識 。 鎖 定 可 因 內 化 而 改 變 的 知 識 資源 。 對 於 目 標 的 知 識 資 源 建 構 一 套適 當 的 知 識 型 態 。 傳 送 所 建 構 的 知 識 到 目 標 的 知識 資 源 中 並 加 以 融 合 修 正 。 知 識 分 享 。 員 工 內 部 訓 練 。 利 用 網 路 或E-m ail來 散 佈 訊息 。 發 行 公 司 政 策 手 冊 。 改 變 組 織 文 化 與 基 礎 架 構 。 發 展 專 家 系 統 以 利 於 組 織 內部 人 員 能 取 用 專 家 的 知 識 。 主要性活動 知

21、識 外 化 利 用 組 織 內 部 現有 的 知 識 資 源 來產 生 對 外 的 知 識輸 出 並 將 之 釋 放到 外 部 環 境 中 的過 程 。 確 認 需 要 外 化 至 外 部 目 標 環 境的 知 識 。 具 體 化 內 部 知 識 以 產 生 欲 外 化的 知 識 。 傳 送 所 產 生 的 知 識 到 外 部 目 標環 境 中 。 提 供 技 術 支 援 或 訓 練 課 程 。 提 供 相 關 產 品 。 提 供 廣 告 或 市 場 研 究 報 告 。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 23知識管理知識鏈支援性活動彙整 表6-5 知識管理知識鏈支援性

22、活動彙整(Holsapple and Singh, 2001) 活 動 內 容 附 屬 活 動 進 行 方 式 支 援 性 活 動 知 識 領 導 建 立 一 個能 實 行 知識 管 理 活動 的 組 織環境。 創造一個具有凝聚性及創造性的組織文化。 建立未來共同的願景。 高階管理者能傾聽、學習、教導及分享組織知識。 高階管理者必須開始重視知識管理的價值，並建立一個有助於實施知識管理活動的環境。 CEO必須學習如何管理企業的智慧資產。 多鼓勵員工創意的發表、讓員工不要害怕犯錯。 建立員工彼此間的信任並營造出團隊合作的氣氛。 知識管理知識管理溫源鳳、湯凱喻溫源鳳、湯凱喻 (2007) 24知識管

23、理知識鏈支援性活動彙整 (續)活 動 內 容 附 屬 活 動 進 行 方 式 知 識 合 作 在 組 織 內 如 何 實行 知 識 管 理 的 指導 方 針 。 管 理 各 項 知 識 資 源 、 知 識 活 動極 其 他 相 關 資 源 的 連 結 。 安 排 足 夠 的 技 能 來 實 施 知 識管 理 的 各 項 活 動 。 提 供 從 事 知 識 管 理 各 項 活 動的 誘 因 。 建 立 知 識 溝 通 管 理 並 鼓 勵 學習 。 利 用 獎 勵 、 表 揚 等 方 式 來 提 供從 事 知 識 管 理 各 項 活 動 的 誘因 。 建 立 適 當 的 知 識 溝 通 管 道 。 透 過 各 項 活 動 鼓 勵 學 習 建 立知 識 工 作 的 模 範 。 指 派 知 識 管 理 者 來 確 認 知 識活 動 及 知 識 管 理 的 過 程 。 知 識 控 制 在 知 識 保 護 及 取用 限 制 下 ， 確 保所 需 知 識 的 質 與量 都 能 及 時 、 充分 的 獲 得 。 控 制 知 識 的 品 質 ： 包 含 有 效 性 ( 正 確 性 與 一 致 性 ) 與