曾水良：中小企业如何转型

1、中小企业中小企业转型转型 曾水良曾水良-清华长三角研究院民营企业研究中心副主任清华长三角研究院民营企业研究中心副主任/ /首席首席民营企业治理专家；中国著名民营企业治理及管理整合专家民营企业治理专家；中国著名民营企业治理及管理整合专家; ;香港光华管理学院及多所高校香港光华管理学院及多所高校EMBAEMBA课程研修班特邀客座老师。课程研修班特邀客座老师。培训在线培训在线中华讲师网中华讲师网 博锐管理在线博锐管理在线特聘讲师、特聘讲师、培训师培训师; ;荣膺首届全球荣膺首届全球500500强华人讲师强华人讲师 、咨询专家老师及管理、咨询专家老师及管理类类1010强华人讲师；强华人讲师； 二十余年

2、大中型外企统筹管理实务经验及民营企业职业经理人二十余年大中型外企统筹管理实务经验及民营企业职业经理人的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民的经验和资历；七年企业治理及管理整合咨询经历；百余家民营企业和外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和营企业和外企管理整合项目策划和实施经验。主要咨询培训和研究领域：民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业研究领域：民营企业转型治理及管理整合；企业组织规划、业务流程再造。务流程再造。 著著中国民营企业转型之痛中国民营企业转型之痛。 精典课程精典课程: :企业转型治理企业转型治理经理人经理人合理授权合理授权如何成为优秀的主管如何成为优

3、秀的主管制造业生产管理如何制造业生产管理如何转型升级转型升级 管理咨询业务范围管理咨询业务范围 : : 战略与发展规划咨询战略与发展规划咨询 流程再造咨询流程再造咨询 人力资源管理咨询人力资源管理咨询 生产管理咨询生产管理咨询 供应链管理咨询供应链管理咨询 营销管理咨询营销管理咨询 财务管理咨询财务管理咨询 老老 师师 简简 介介抛砖：抛砖：三国三国的几位主公（老板）的几位主公（老板） 国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与中小企业中小企业的问题，而求传道、解惑及授业。 曾老师是以讲师演讲风格结合管理咨

4、询实战方式的一种创新的培训模式；传承老师专业知识的同时改变学员的心智模式；引言：引言： 何为企业治理?企业治理是指企业调理整治企业的行为方企业治理是指企业调理整治企业的行为方式，以及企业通过某些途径用以处理整修式，以及企业通过某些途径用以处理整修改造企业行为的机制改造企业行为的机制 . .企业企业治理是企业管治和企业管理的统合企业管治和企业管理的统合. . 观点：观点：课课课课课课程程程程程程大大大大大大纲纲纲纲纲纲 一、一、二、经营者之商道二、经营者之商道三、三、四、四、管治管治 一、一、1.1.中小企业发展先天不足中小企业发展先天不足, ,基础差，底子薄基础差，底子薄; ;2.2.市场为导

5、向，以低成本、赚快钱为第一目的市场为导向，以低成本、赚快钱为第一目的; ;3.3.缺乏核心战略与发展规划缺乏核心战略与发展规划; ;4.4. 企业企业产业集中度不高及及产业集中度不高及及政府政策短板政府政策短板; ;5.5.企业科技含量低，产品链短企业科技含量低，产品链短, ,附加值低附加值低; ;6.6.人才匮乏，技术力量薄弱人才匮乏，技术力量薄弱; ;产业准入等方面长期受到歧视。产业准入等方面长期受到歧视。 7.7.缺乏创新发展缺乏创新发展, ,小富即安小富即安; ;8.8.融资困难、信用不足融资困难、信用不足,忽视现金流忽视现金流9.9. ; ;中国中小企业的发展规律可用一中国中小企业的

6、发展规律可用一句话来形容：句话来形容：寿命短、长不大寿命短、长不大!产业结构产业结构管理管理模式模式人力资源人力资源核心价值观核心价值观产权结构产权结构组织结构组织结构 战略目标战略目标小农经济模小农经济模式式企业文化企业文化资本经营资本经营中小企业十大中小企业十大病症病症中小企业十大病症中小企业十大病症 战略决策失误战略决策失误; ;对行业发展方向判断失误对行业发展方向判断失误金融衍生品等虚拟经济盲目发展金融衍生品等虚拟经济盲目发展过于依赖过于依赖OEMOEM模式模式 自中国民营企业创业发展自中国民营企业创业发展3030年来年来. . 过度扩张和盲目多元化过度扩张和盲目多元化 道德、社会责任

7、的缺乏和监管缺失道德、社会责任的缺乏和监管缺失 基础管理缺乏基础管理缺乏、薄弱等等薄弱等等经营思想经营思想 u我国经济宏观调控迫在眉睫我国经济宏观调控迫在眉睫! !u期间国际金融海啸来袭期间国际金融海啸来袭! !u经济的急速下滑，市场经济的急速下滑，市场 激烈震荡，生产经营困难，减产、激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多停产、保生产的企业增多。u金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。 转型转型 国家与企业生存与可持续 发展

8、的唯一的路观点： 风险和机遇的关系风险和机遇的关系 技术和管理的关系技术和管理的关系 当前和长远的关系当前和长远的关系 内功与外援的关系内功与外援的关系 共赢与多赢的关系共赢与多赢的关系 金融危机市场竞争格局重大变化金融危机市场竞争格局重大变化, , 企业要审企业要审势势度度势势，顺势取势及时调整发展战略，顺势取势及时调整发展战略 ! !中小企业的三大机遇中小企业的三大机遇 产业转移产业转移、升级机遇升级机遇 中国扩大内需政策机遇中国扩大内需政策机遇 金融危机后给我们带来更多的金融危机后给我们带来更多的 是发展和转型机遇是发展和转型机遇!全球产业转移机遇全球产业转移机遇 调整调整 从从“多元化

9、经营多元化经营”向向“归核化经营归核化经营”转型转型 从从“跳跃式战略跳跃式战略”向向“可持续发展战略可持续发展战略”转型转型 从从“朝阳产业朝阳产业”向向“战略产业战略产业” 整合整合调整调整发展转型发展转型 从从“弱、小、散弱、小、散”向向“提高产业集中度战略提高产业集中度战略”转型转型 核心思路核心思路 从从“低成本战略低成本战略”向向“差异化战略差异化战略”转型转型 从从“经济区域不均经济区域不均” ” 向向“梯度转移梯度转移战略战略即产业转移即产业转移”转型转型 从从“OEMOEM向向ODMODM转型，转型，OEMOEM向向OBMOBM转型转型 ” ” 二、二、经营者之商道经营者之商

10、道商道即人道！企业商道即人道！企业的发展，离不开企的发展，离不开企业家的战略眼光与业家的战略眼光与经营哲学，而战略经营哲学，而战略眼光与经营哲学的眼光与经营哲学的层次，则取决于企层次，则取决于企业家的修为与境界业家的修为与境界 1 1办企业的目的、办企业的目的、 企业愿景、使命、理念、态度、企业企业愿景、使命、理念、态度、企业精神、核心竞争力？精神、核心竞争力？ 2 2企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、企业是谁？行业特征、规模、市场程度、行业利润率、成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？成长性、行业进入和退出障碍、行业寿命周期？ 3 3企业以前做什么企业以前做什么, ,现在、

11、未来想做什么？现在、未来想做什么？4.4.企业以前、现在、未来会做什么？企业以前、现在、未来会做什么？5 5环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手环境、政府、行业、供应商、员工、股东、竞争对手支持或允许做什么？支持或允许做什么？ 6 6有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？有否具体的、可度量的、合理的、具有挑战性的目标？7.7.有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些有否企业总体战略即哪些业务要剥离；以及应进入哪些行业，应该撤出哪些行业？行业，应该撤出哪些行业？8 8企业如何修练内功，提升内部管理企业如何修练内功，提升内部管理? ?9.9. 如何如何培培企业企业战略所

12、需员工的胜任素质战略所需员工的胜任素质? ? 10.10.企业企业做精、做强、做大做精、做强、做大!-!-如何做久如何做久? ? 行业特征：行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。行业规模：行业规模大小、集中和分散程度行业规模大小、集中和分散程度。市场程度：完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。竞争者。行业利润率、成长性：行业平均利润率和成长率是多少？吸引力行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？有多大？成长原因是什么？ 行业进入和退出障碍：进入或退出该行业的资金障

13、碍、技术障碍、进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。市场障碍（门坎）等。行业寿命周期 ：行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等。术来源与传递、行业的区域性转移等。 企业的定义企业的定义与同行竞争与同行竞争与时间赛跑与时间赛跑客户的要求客户的要求企业强在何处？企业强在何处？资源资源能力能力战略战略竞争力评估框架：三角模型三角模型6组织组织能力能力 制度/政策（人性假设） 作业指导书/行为准则 权责/流程 员工治理模式 思维模式 社会角色/自我形象 个人特质/性格特征 动力/动机/价值观 企业使命/愿

14、景 价值崇尚 交往模式 组织语言组织管理模式（容不容许？）组织管理模式（容不容许？）员工意愿员工意愿(愿不愿意愿不愿意?)组织文化与气候（崇尚什么？）组织文化与气候（崇尚什么？）员工能力（会不会？）员工能力（会不会？） 知识 技能 经验核心核心/ /通用素质模型通用素质模型各级别、各功能领域都需要的素质各级别、各功能领域都需要的素质职能素质模型职能素质模型/ /专业胜任能力专业胜任能力 用来区别不同职能的成功要素用来区别不同职能的成功要素销售销售法律法律客户服务客户服务市场市场信息管理信息管理人力资源人力资源财务财务采购采购职级职级/ /管理通用素质模型管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员

15、的成功要素用来区别不同级别优秀人员的成功要素( (例如初级、中级、高管领导力例如初级、中级、高管领导力) )领导力素质模型领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型岗位素质模型用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）用来区别具体岗位优秀人员的素质（如工程师等）企业素质辞典企业素质辞典愿景愿景公司总体战略公司总体战略职能战略职能战略内容内容目的目的对对企企业的长远发展和未来业务结构有一业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。个清晰的认识。并将并将企业企业的战略愿景转化为具体的、挑的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，战性的、可

16、度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。应进入哪些行业。为保证竞争战略的实现，建立有竞争力为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。战略的落实。竞争战略竞争战略将将企业企业总体目标分解到每一项具体业务，总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。退出，新行业如何进入。战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿

17、景设计到管理实施的四个战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。企业战略企业战略的总体思路的总体思路步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四内部能力分析外部环境分析战略目标制定战略目标分解行业趋势分析经营现状分析价值链分析现有资源评估行业结构分析竞争对手分析成功要素分析企业战略定位企业战略目标生产体系战略人力资源战略分为分为外部环境分析、外部环境分析、内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤供应链

18、战略内部资源整合财务战略等企业战略目标的制定步骤企业战略目标的制定步骤4生产生产质量质量支持体系支持体系主要运作主要运作体系体系管管理理体体系系为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，为实现公司战略、竞争战略，必须建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、及相应的职能战略，主要涵盖供应链管理、开发体系、营销管理体系营销管理体系、人力人力资源资源管理管理体系、体系、生产生产管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。管理体系，从而保证公司总体战略、竞争战略的落实。企业企业职能战略职能战略目标目标体系体系职能部门的职能部门的战

19、略目标：战略目标：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX愿景愿景使命使命价值观价值观xxxxxxxxxxxxx创新精神团队精神以人为本持续完善 企业管治企业管治中国中国中小企业中小企业n中小企业n中小企业清官难断家务事清官难断家务事1、家族关系非常复杂2、情感原则第一、家规第二2、情理法VS法理情模式模式管理模式管理模式18组织结构组织结构流程设计流程设计定岗定编定岗定编明确部门职责明确部门职责职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程个人述职计划检核管理流程管理制度目标体系

20、管理组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构组织结构11管理支持管理支持流程流程运营流程运营流程战略性战略性流程流程信息技术管理信息技术管理行政事务管理行政事务管理财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理质量管理质量管理研发管理研发管理采购管理采购管理制造管理制造管理物流管理物流管理营销管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程识别关键流程识别关键流程运营流程运营流程: :u研发管理u采购管理u制造管理u物流管理u营销管理管理支持流程管理支持流程u质量管理质量管理u人力资源管理人力资源管理u信息技术管理信息技术管理u行政事务管理行政事务管理流程优化流程优化业务流程优化总纲规划业务流程优化总纲规划组织结构的基础构架完成了，企业业务都是通过流程组织结构的基础构架完成了，企业业务都是通过流程运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划运作的，因此流程是企业可靠运转的保证，流程规划则是对企业运转总纲的规划。则是对企业运转总纲的规划。人力资源人力资源n决策及制度正确性决策及制度正确性n决策及制度简单性决策及制度简单性n执行者参与作决策执行者参与作决策n思想的统一与整合思想的统一与整合n指令完整性原则指令完整性原则n进行全过程跟踪进行全过程跟踪n建立问责制建立问责制, ,给下属增加压力给下属增加压力n