精细化管理培训

1、精细化管理精细化管理一、中国企业的必由之路一、中国企业的必由之路二、管理与精细化管理二、管理与精细化管理三、精细化管理在企业管理中的应用三、精细化管理在企业管理中的应用一、中国企业的必由之路一、中国企业的必由之路再也不能继续再也不能继续“马大哈马大哈”下去下去 中国人的中国人的“马大哈马大哈”习惯从一些词语和俗语习惯从一些词语和俗语上可见一斑，比如：上可见一斑，比如：“差不多差不多”、“就这样就这样”、“可能可能”、“大概大概”、“点到为止点到为止”、“只可意只可意会，不可言传会，不可言传”。 “马大哈马大哈”这个词，我理解就是马马虎虎、这个词，我理解就是马马虎虎、大大咧咧和嘻嘻哈哈的组合。大

2、大咧咧和嘻嘻哈哈的组合。 人们渴望一举成名、一夜暴富；人们渴望一举成名、一夜暴富； 各类讲究各类讲究“技巧技巧”、“秘诀秘诀”、“绝招绝招”、“迅速迅速成功成功”、“快速致富快速致富”之类的书籍触目皆是；之类的书籍触目皆是；社会的浮躁社会的浮躁管理的困惑管理的困惑抓不住抓不住的业务的业务留不住留不住的人才的人才止不住止不住的出血的出血靠不住靠不住的执行的执行主要依赖搞关系和钻空子来谋求发展（从本质上来说，中国企业热衷主要依赖搞关系和钻空子来谋求发展（从本质上来说，中国企业热衷于多元化大多数都是源于此）于多元化大多数都是源于此）缺乏明确的目标和计划，或者难以贯彻执行（即组织的执行力差）缺乏明确的

3、目标和计划，或者难以贯彻执行（即组织的执行力差）高层管理者天天忙于高层管理者天天忙于“救火救火”缺乏系统的管理制度和业务规范，企业管理和运营随意性很强缺乏系统的管理制度和业务规范，企业管理和运营随意性很强产品或服务质量存在较大缺陷产品或服务质量存在较大缺陷业务流程混乱，或者流程明确，但无法严格执行业务流程混乱，或者流程明确，但无法严格执行岗位职责不明确，人浮于事，内部矛盾重重岗位职责不明确，人浮于事，内部矛盾重重员工责任心不强员工责任心不强浪费严重，感觉业务很红火，就是没有满意的盈利状况浪费严重，感觉业务很红火，就是没有满意的盈利状况当前中国企业普遍面临的突出问题当前中国企业普遍面临的突出问题

4、管理的粗放管理的粗放 这些问题具有共性和普遍性，不单纯是管理者和员工的问题了，这些问题具有共性和普遍性，不单纯是管理者和员工的问题了， 而是中国经济、社会和文化独特发展历程必然产生的阶段性问题。而是中国经济、社会和文化独特发展历程必然产生的阶段性问题。 中国农耕文化或习惯，严重地影响着我国企业员工中国农耕文化或习惯，严重地影响着我国企业员工的工业化素质和企业的运作。的工业化素质和企业的运作。 针对中国人做事粗放，针对中国人做事粗放，“马虎马虎”不到位的特点不到位的特点, ,管理管理者在制定规章和行动方案上就不能只笼统地提要求，者在制定规章和行动方案上就不能只笼统地提要求，指望员工自觉执行到位。

5、而应有一套相应的施细则指望员工自觉执行到位。而应有一套相应的施细则和细化、量化的操作标准及考核标准。和细化、量化的操作标准及考核标准。有有“身份证号身份证号”的鸡蛋的鸡蛋 1DE43154021DE4315402 “0”“0”表示是绿色鸡蛋，表示是绿色鸡蛋，“1”1”表示是露天表示是露天饲养场放养的母鸡下的蛋，饲养场放养的母鸡下的蛋，“2”2”表示是圈表示是圈养的母鸡下的蛋，养的母鸡下的蛋，“3”3”则说明这是在笼子则说明这是在笼子里饲养的生长环境最差的母鸡下的蛋；里饲养的生长环境最差的母鸡下的蛋； 两个英文字母是鸡蛋出产国的标志，两个英文字母是鸡蛋出产国的标志，DEDE代代表德国；表德国；

6、第三部分数字是产蛋母鸡所在的养鸡场、第三部分数字是产蛋母鸡所在的养鸡场、鸡舍或鸡笼的编号。鸡舍或鸡笼的编号。 二、二、产权模式产权模式赢利模式赢利模式管理模式管理模式人力资源人力资源财务资源财务资源物质资源物质资源技术资源技术资源信誉资源信誉资源关系资源关系资源效果效果效率效率l 85% 85%的管理是例行管理，靠规则管理的管理是例行管理，靠规则管理l 10%10%的管理是责任管理，靠态度和能力的管理是责任管理，靠态度和能力l 5%5%的管理才是例外管理，靠经验、感的管理才是例外管理，靠经验、感 觉和艺术觉和艺术 是一种管理理念和管理技术；是一种管理理念和管理技术； 是通过规则的系统化和细化，

7、运用程序化、标是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，为组织成员行为提供精准化和数据化的手段，为组织成员行为提供精确的指导；确的指导； 并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。管理各单元精确、高效、协同和持续运行。u 中国人学谋略多，学规则少；u 遵循规则的少，研究、破坏规则的多；u任何事情都在变，唯有规则例外。 违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，

8、不管过程。流程已经违反了，叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。然的。没有出问题是偶然的。 什么叫错误？什么叫错误？ 精细化管理的要义，应该在于事前制定出精细化管理的要义，应该在于事前制定出“精细化精细化”但又易于执行的规则。但又易于执行的规则。 精细化管理精细化管理 “简单化管理简单化管理” 管理的简单化应该是：那就是要尽量使操作管理的简单化应该是：那就是要尽量使操作执行（使用）简单化，而不是规则的制定简单化。执行（使用）简单化，而不是规则的制定简单化。要使操作执行简单化，

9、规则的制定就必须相对要使操作执行简单化，规则的制定就必须相对“复杂化复杂化”，复杂即精细也。，复杂即精细也。 作业模块作业模块作业规范作业规范作业工具作业工具内容操作化内容操作化操作工具化操作工具化 目录收集目录收集 文件管理分析文件管理分析 文件管理工作审计文件管理工作审计 文件分类文件分类 目录整理（增删拆并）目录整理（增删拆并） 提出规则修订标准提出规则修订标准 分组修订分组修订 佐证式调研佐证式调研 程序制度分离程序制度分离 规则索引规则索引 工作指引成册工作指引成册 规则重要等级分类规则重要等级分类 规则是铁，拒绝精明 策划要活，管理要死 1 1、设定规则，规范行为、设定规则，规范行

10、为 2 2、不断训练，养成习惯、不断训练，养成习惯 3 3、强化习惯，形成本能、强化习惯，形成本能 4 4、长期坚持，改变思维、长期坚持，改变思维 5 5、思维变化，新人诞生、思维变化，新人诞生1 1、帮助企业高管理清并贯彻战略、帮助企业高管理清并贯彻战略2 2、帮助经理人以有效方式应对危机、帮助经理人以有效方式应对危机3 3、帮助员工获取新技术，提升工作能力、帮助员工获取新技术，提升工作能力4 4、帮助整个组织了解变革，适应变革、帮助整个组织了解变革，适应变革5 5、提升企业产品和服务的创新能力、提升企业产品和服务的创新能力高管中层经理人一线员工12345u “管”是“监督、控制” “理”是

11、“指导、服务”u “管”多“理”少成通病u 中国管理者的主要任务 在“理”，而并非“管”明确明确准确准确精确精确标准化标准化人事岗位岗位流程流程发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过13030010001303001000每一起严重事故的背后都有30次轻微事故有300起未遂先兆有1000起事故隐患1000301300 如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而某些暗示性的

12、纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。生、增长。 对于影响深远的对于影响深远的“小过错小过错”，“小题大做小题大做”去处理，以防止去处理，以防止“千里千里之堤，溃于蚁穴之堤，溃于蚁穴”，正是及时修好，正是及时修好“第一个把打碎的窗户玻璃第一个把打碎的窗户玻璃”的明智的明智举措。举措。目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、目标本身一定要清晰、可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可。可检查，本身不能模棱两可

13、。要有明确的时间表，讨论并决定了的事情，一定要知要有明确的时间表，讨论并决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。什么时候结束。顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急，用顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急，用80%的时的时间解决重要的事情，间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。的时间处理琐事。指令一定要明确简明。对指令要确认，下属理解的是指令一定要明确简明。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事，下属也要确认管理者是不是这个意思。不是这么回事，下属也要确认管理者是不是这个意思。得到确认之后再去执行会减少很多偏差

14、。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。三、三、精细化管理在企业管理中的应用精细化管理在企业管理中的应用基层基层深入调研深入调研中层中层专家分析专家分析高层高层明确重心明确重心高层高层制定规则制定规则中层中层细化分解细化分解基层基层培育养成培育养成高管层：制定战略和当好教练（目录和质控点）管理层：制定和贯彻系统而细化的规则（清单及标准化）职员层：设计和掌握基础管理应用工具（档案与系统性）p 授权授权p 签字签字p 开会开会 管理跨度：管理跨度：管理者能够有效直接指挥的下管理者能够有效直接指挥的下级数量。（级数量。（7 7个）个） 授权：授权：将权威和责任分派给其他人以执行将权威和责任分派给其他人

15、以执行特定的活动。特定的活动。 罗宾斯管理学 上级可以越级调查，但不可以越级指挥上级可以越级调查，但不可以越级指挥 下级可以越级投诉，但不可以越级汇报下级可以越级投诉，但不可以越级汇报 多做选择题多做选择题 少做问答题少做问答题p 班子讨论p 亲自操作p 紧密跟踪p 一般布置正业（本职）必办；正业（本职）必办；急事急办、重事重办、普通事按常规办；急事急办、重事重办、普通事按常规办；简单重复的事情交下属办；简单重复的事情交下属办；程序化的事务弄个规矩、流程来办；程序化的事务弄个规矩、流程来办；没有意义的事情可以应付敷衍；没有意义的事情可以应付敷衍；没有头绪的事情先易后难；没有头绪的事情先易后难；

16、办一件、销一件，不拖拉、不忙乱。办一件、销一件，不拖拉、不忙乱。 固定资产日常花费国外旅差国内旅差总裁无限制无限制无限制无限制财务总监50万20万10万10万职能经理无资格10万5万5万二线经理无资格5万无资格2万一线经理无资格2万无资格1万 首先是建立管理人员签字权限矩阵首先是建立管理人员签字权限矩阵 其次，是按顺序签字，不能越级 再次，是不能现场马上签字 最后，不签字必须说明原因 少主持会议； 尽可能靠后发言，才能听到真话 多扮演聆听者、观察者的角色 提出观点也多以建议、商讨的口 气提出； 会议不能以保留意见为结局 会议不能议而不决议事规则议事规则罗伯特罗伯特（1905年出版）年出版） 凡

17、是公司中有对工作发牢骚的人，那家公凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。骚埋在肚子里的公司或老板要成功得多。 布置不等于完成，而只是管理的开始。布置不等于完成，而只是管理的开始。 在企业管理上永远要注意措施和制度的在企业管理上永远要注意措施和制度的 落实、落实再落实。落实、落实再落实。 管理其实很简单，管理的关键，就是把管理其实很简单，管理的关键，就是把 一些最基本的东西做到位。一些最基本的东西做到位。与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目

18、的、事情结果好坏对企业的影响；的、事情结果好坏对企业的影响；落实责任到具体个人；落实责任到具体个人；提出工作质量标准，即工作的质量要求；提出工作质量标准，即工作的质量要求；明确工作数量、进度要求、完成时限；明确工作数量、进度要求、完成时限；提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意；注意；说明工作流程。可以提示工作方法，但更注重说明工作流程。可以提示工作方法，但更注重让其在实践中摸索；让其在实践中摸索；说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考核标准，并根据考核结果进行奖惩；核标准，并根据考核结果进行奖惩； 规划与

19、计划 日程表与日志 日清与日高巴士司机外勤管理巴士司机外勤管理 乱七八糟的办公室桌，平均每天会为找东 西花1.5小时，每周要花7.5小时。 空间的定置 时间的定置 康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日写作、康德在哥尼斯堡大学教学期间，每日写作、讲课、吃饭和散步时间都非常准确。讲课、吃饭和散步时间都非常准确。 早晨每当邻人看到康德教授携着手杖步出家早晨每当邻人看到康德教授携着手杖步出家门，走向两旁栽着菩提树的小路就知道是四点半门，走向两旁栽着菩提树的小路就知道是四点半了，于是都赶紧拨准各自的钟表。了，于是都赶紧拨准各自的钟表。 承诺制 进度表 口头复述进度表样本进度表样本序号项目责任人完成时间验收标准备注12四个作用：四个作用：一是判断对方是否真正听清楚；二是让对方对事一是判断对方是否真正听清楚；二是让对方对事情引起重视；三是让对方养成学会倾听的好习惯；四是判断情引起重视；三是让对方养成学会倾听的好习惯；四是判断对方是否真正听明白，是否用心。对方是否真正听明白，是否用心。 养儿方知报父母恩 让员工熟悉下道程序 角色互换的培训 重要干部多岗位锻炼 把工作按四个象限分类：把工作按四个象限分类：重要而紧急的、不重要而紧急的、重重要而紧急的、不重要而紧急的、重要而不紧急的、不重要也不紧急的。要而不紧急的、不重要也不紧急的。 把文件分成四类：把文件分