组织行为学课件2013 - 副本

1、 组织行为学2000年版 主编/孙彤第一篇第一篇 组织行为学的研究对象与研究方法组织行为学的研究对象与研究方法第一章 组织行为学的对象与性质；第二章 组织行为学的研究方法；第二篇第二篇 个体行为与管理个体行为与管理第三章 个体差异与管理； 第四章 创造性行为的培养与开发第五章 事业生涯的设计、开发和管理第三编第三编 群体行与与管理群体行与与管理第六章 群体心理与行为基础； 第七章 群体内部互动行为；第八章 群体的人际关系； 第九章 群体间互动行为；第四编第四编 领导行为及其有效性领导行为及其有效性 第十章 领导行为与领导过程模式第十一章 领导理论； 第十二章 领导的决策行为；第五篇第五篇 激励

2、理论与应用激励理论与应用 第十三章 激励过程诸要素的研究 第十四章 激励理研究； 第十五章 运用激励理论、建立激励机制第六篇第六篇 组织行为与组织文化组织行为与组织文化 第十六章 组织结构；第十七章 组织变革与组织发展； 第十八章 组织文化；第一篇 组织行为学的研究对象与研究方法第一章 组织行为学的对象与性质第一节 组织行为学与管理人员第二节 组织行为学的学科性质第三节 组织行为学的产生与发展第四节 组织行为学的理论体系与其相关学科关系第一节 组织行为学与管理人员1一、组织的概念一、组织的概念（一）组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动（一）组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组

3、织活动（二）组织是相对静态的人群社会实体单位（二）组织是相对静态的人群社会实体单位（三）组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段（三）组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段（四）组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体（四）组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体（五）组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并（五）组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统具有调节、适应发展变化功能的开放系统（六）组织是物的系统、人（六）组织是物的系统、人 的系统和

4、社会环境系统相结合的社会技术系统的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统二、行为的概念二、行为的概念三、组织行为学的概念三、组织行为学的概念（一）研究对象（一）研究对象（二）研究范围（二）研究范围（三）研究方法（三）研究方法（四）研究目的（四）研究目的第一节 组织行为学与管理人员2四、管理者为什么要研究组织行为学四、管理者为什么要研究组织行为学（一）研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人（一）研究组织行为中的个体行为与管理，可以提高管理者知人善任，合理使用人才的水平善任，合理使用人才的水平（二）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人（二）研究组织行为中的群体行为与管理，

5、可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力（三）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高（三）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性（四）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中（四）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性（五）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，（

6、五）研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与方法，可使管理者更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活可使管理者更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效力，提高绩效（六）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心（六）研究组织行为学还有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，从而进一步提高工作绩效健康水平，从而进一步提高工作绩效第二节 组织行为学的学科性质一、边缘性一、边缘性（1）多学科相交叉性。组织行为学是在心理学、社会学、经济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等多种学科相交叉的边缘上所组合而成的新学科（2）所谓交叉性学科是包括多学科相交叉性与多层次相交切性（

7、3）多层次相交切性（4）个体是组织行为学研究的基础和出发点（5）群体是第二层次（6）组织是第三层次（7）外部环境是第四层次二、两重性二、两重性（1）首先是多学科性决定的（2）其次是由作为研究对象的人本身的两重性所决定的（3）再次次是由管理的两重性所决定的三、应用性三、应用性第三节 组织行为学的产生与发展1.20世纪30年代2.20世纪60年代3.20世纪80年代第四节 组织行为学的理论体系与其相关学科关系一、组织行为学的理论体系和行为规律理论模式一、组织行为学的理论体系和行为规律理论模式（一）组织行为学的理论体系（二）影响组织中的人和行为的因素（三）行为规律的理论模式二、组织行为学与其相关学科

8、的关系二、组织行为学与其相关学科的关系（一）心理学与组织行为学（二）社会学与组织行为学（三）人类学与组织行为学1.文化是区别不同社会的标志2.文化使一个社会的价值观更系统化3.文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础4.文化对社会结构提供材料和蓝图5.社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性和性格组织的亚文化（四）政治学、伦理学、生物学和生理学等与组织行为学第二章 组织行为学的研究方法第一节 研究方法的主要特性第二节 研究的基本过程第三节 研究的主要方法第四节 研究结果的统计分析法第一节 研究方法的主要特性一、研究程序的公开性二、收集资料的客观性三、观察和实验条件的可控性四、分析方

9、法的系统性五、所得结论的再现性六、对未来的预见性第二节 研究的基本过程一、四个步骤的研究过程一、四个步骤的研究过程（一）观察和实验（二）分析和评价（三）预测和推断（四）检查和验证第一、二步，首先是观察、分析与评价这位新职员的行为第三步预测推论第四步检验二、六个步骤的循环系统二、六个步骤的循环系统1.确定研究课题2.研究理论和模式3.形成假设4.提出可供选择的研究方案和研究方法5.实地观察和实验6.说明研究结果第三节 研究的主要方法一、案例研究法一、案例研究法二、观察法二、观察法第一种是按照观察者与被观察者的关系来分类，可把观察法分为参与观察法和非参与观察法两类第二种是按照观察情景的差异来分类，

10、可把观察法分为自然观察法与控制观察法两类三、心理测验法三、心理测验法四、调查法四、调查法（一）面谈法（二）电话调查法（三）问卷调查法（1）选择法；（2）是否法；（3）计分法；（4）等级排列法；五、实验法五、实验法（一）实验室实验法（二）现场实验法（三）准实验法（1）间隔时序准实验；（2）不等同对照组准实验第四节 研究结果的统计分析法一、集中趋势分析一、集中趋势分析（一）算术平均数1.简单算术平均数的计算公式为2.加权算术平均数的计算公式为（二）中位数二、离中趋势分析二、离中趋势分析三、抉择分析三、抉择分析四、相关分析四、相关分析五、因素分析五、因素分析第二篇 个体行为与管理第三章 个体差异与管

11、理 第一节 认知差异与管理第二节 价值观、态度差异和管理第三节 个性差异与管理第一节 认知差异与管理1一、知觉、社会知觉和自我知觉的概念一、知觉、社会知觉和自我知觉的概念（一）感觉（二）知觉（三）社会知觉1.对他人的知觉，也就是对他的需要，动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉2.对人际关系的知觉3.对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉4.对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中，对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断（四）自我知觉（五）自我知觉与社会知觉的关系第一节 认知差异与管理2二、知觉的过程和影响知觉的因素二、知觉的过程和影响知觉的因素（一）知觉过程（二

12、）影响知觉的因素（1）客观因素（2）主观因素2.影响知觉的因素（1）知觉对象与背景的不同配合（2）知觉归因3.产生错误知觉的原因（1）知觉防御（2）首因效应（成见）（3）晕轮效应（4）投射第一节 认知差异与管理3三、知觉差异与管理三、知觉差异与管理41.试述x理论与y理论的基本观点及相应的领导方式和领导行为（一）X理论与Y理论1.X理论（1）领导者对被领导者的看法（2）相应的领导方式与领导行为2.Y理论（1）领导者对被领导者的看法（2）相应的领导方式和领导行为（二）归因理论1.归因论的内容27.依据归因论，人们一般可作出的归因内容包括（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因（2

13、）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为2.归因论的依据和应用（1）归因论的依据；（2）归因论的应用第二节 价值观、态度差异和管理1一、价值观与管理一、价值观与管理（一）价值观的概念（二）价值观的形成（三）价值观的分类1.价值观是和社会、经济、文化的发展密切相系的，不同的学者研究价值观的着眼点不同，因此对价值观有不同的分类方式（1）第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观（2）第二种按有无价值的不同标准来划分，美国组织行为学家史布兰格把人的价值观分

14、为下列六类 （3）第三种按不同行为方式来划分，组织行为学家格雷夫斯在对企业组织内各种人员所表现的行为方式调查的基础上，归纳为以下七类（4）第四种按经营管理所追求的不同目标来分，西方组织行为学家认为经营管理价值观可分为以下三类2.我国企业经营管理价值观也经历了一个发展变化的过程，大致也经历了三个阶段（1）第一阶段是生产型价值观（2）第二阶段生产经营型价值观；（3）第三阶段是经营价值观第二节 价值观、态度差异和管理2一、价值观与管理一、价值观与管理（四）价值观在管理中的作用1.价值观是指导人们行为的准则2.管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性

15、，从而提高工作绩效3.价值观也是形成企业经营管理行为的基础4.价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一二、态度差异与管理二、态度差异与管理（一）态度的概念（二）态度的特性1.态度的社会性；2.态度的针对性；3.态度的协调性；4.态度的稳定性；5.态度的两极性；6.态度的间接性；（三）工作态度的概念与功能1.工作态度的概念2.工作态度的功能第二节 价值观、态度差异和管理3三、员工对组织的认同感与对工作的参与度三、员工对组织的认同感与对工作的参与度（一）组织认同感及其对员工和组织的影响1.组织认同感的概念（1）对组织目标和价值观的信任和接受（2）愿意为组织和利益出力 （3）渴望保持组

16、织成员资格2.组织认同感对员工的影响3.组织认同感对组织的作用（1）有认同感的员工很少离开自己的工作岗位（2）有组织认同感的员工通常表现比较出色（3）有组织认同感的员工会坚决支持组织的政策，他们就会自觉地贯彻执行这些政策（4）有组织认同感的员工把组织当作自己的家，能最充分地发挥工作的主动性、积极性与创造性，提高组织绩效第二节 价值观、态度差异和管理4三、员工对组织的认同感与对工作的参与度三、员工对组织的认同感与对工作的参与度（二）工作参与度及其影响（三）管理者怎样才能提高员工的组织认同感和工作参与度1.表明他们真诚地关心着员工的利益2.为员工创造实现个人目标的机会3.改善工作，使许多员对自己的

17、工作有更多的自主权4.寻找机会及时奖励员工5.同员工一起设置目标，其中包括对员式有重要意义的个人事业发展目标第三节 个性差异与管理1一、个性的概念、性质和结构一、个性的概念、性质和结构（一）个性的概念（二）个性的性质1.组合性2.独特性3.稳定性4.倾向性5.整体性（三）个性的结构与内容1.个性倾向性特征（1）兴趣（2）需要（3）动机（4）理想、信念、世界观（5）价值观与态度2.个性心理特征第三节 个性差异与管理2二、气质及其差异与类型二、气质及其差异与类型（一）气质的概念（二）气质差异与类型1.多血质（活泼型）2.胆汁质（兴奋型）3.粘液质（安静型）4.抑郁质（抵制型）三、能力及其差异与类型

18、三、能力及其差异与类型（一）能力的概念（二）能力的种类1.能力按其适应性，可以分为智力、专门能力和创造力三类（1）智力是符合多种活动要求的某些一般能力的结合（2）专门能力是符合某种专业活动要求的一些特殊能力等等（3）创造力是符合创造活动要求的某些能力的结合，具有创造能力的人，他们善于解决各个领域或的新问题2.能力按其发展程度的差异，即能力水平的高低可分为以下四种等级：（1）能力低下;（2）一般能力;（3）才能;（4）天才;第三节 个性差异与管理3四、性格及其差异与类型四、性格及其差异与类型（一）性格的概念（二）性格的分类1.按何种心理机能占优势划分性格类型（1）理智型善于思考问题，三思而后行（

19、2）情绪型情绪易波动，并左右行动（3）意志型明确目的，自觉支配行动（4）中间型或称混合型没有某种心理机能占优势，而以某两种心理机能相结合为主2.按心理活动的某种倾向性划分性格类型（1）外倾型关于表露情感、表现行为，与人交往显得开朗而活跃（2）内倾型不善于表露情感、表现行为，与交往显得沉静而孤僻3.按思想行为的独立性划分性格类型（1）顺行型独立性差，易接受暗示，不加批判地按照别人的意旨为事，在紧急和困难的情况下表现惊慌失措（2）独立型独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外来因素所干扰，在紧急和困难的情况下镇静自如，积极发挥自己的作用第三节 个性差异与管理4四、性格及其差异与类型四、性格及其差

20、异与类型（二）性格的分类4.按人的行为模式划分性格类型A型：有不可抵制的雄心壮志，争名好胜的内驱动力特别强，喜欢竞争，醉心于事业，整天忙忙碌碌，有时间的紧迫感，性情急躁，容易激动、发怒，自信，对周围环境的适应性较差，对人有一定的敌意B型：不过分争强好胜，情绪稳定，温和乐观开朗，与人为善，遇事不耿耿于怀，做事不慌不忙，拿得起放得下，善于现实地对待挫折和困难，有良好的社会适应能力。但这种性格的人往往平衡有余，活力稍逊C型：C型性格的人具有感情内向、勤于思考、注重人际和谐、肯忍让自律，不爱招惹是非等特点。但反应慢，好生闷气，较孤僻压抑，爱幻想，常处于被动状态D型：D型性格的人具有感情外向，积极乐观，

21、为人活泼开朗，善于交际，与周围人能和睦相处，有组织领导能力等特点。但粗犷有余、缜密不足，忽略小节，缺乏计划性E型：E型性格的人多具有感情丰富，勤于思考，不善于人际沟通，较少攻击性，不爱找别人的麻烦等特点。但情绪消极，常逃避现实，自我评价偏于悲观缺乏自信（三）性格差异与健康第三节 个性差异与管理5五、影响个性形成的因素五、影响个性形成的因素（一）先天遗传因素与个性（二）后天社会环境因素与个性1.家庭影响2.文化传统影响3.社会阶级和阶层影响六、个性差异在管理中的应用六、个性差异在管理中的应用（一）个性差异与工作成就1.美国心理学家特尔曼从1921年开始对1528名智力超常儿童进行追踪研究几十年2

22、.我国长期从事组织行为学教学与研究的孙彤教授（1）自我意识特征方面（2）气质特征方面（3）性格特征方面（4）情感特征方面第三节 个性差异与管理6六、个性差异在管理中的应用六、个性差异在管理中的应用（二）个性差异与健康（三）个性差异与管理1.知人善用2.配备合理的领导结构3.选择有效的领导方式和管理方法（四）“控制方法论”在管理中的应用1.案例2.控制方位论的涵义及分类（1）控制方位论的涵义（2）控制方位论的分类3.控制方位论与工作行为之间的关系4.控制方位论在管理中的意义第四章 创造性行为的培养与开发第一节 创造性行为的特点和类型第二节 创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律第三节 创造性行为

23、人员主观特征的自我培养和测定第四节 开发创造性行为应具备的客观环境第一节 创造性行为的特点和类型一、创造性行为的特点一、创造性行为的特点创造性行为创造性行为（一）首创性（不是重复）（二）有用性（三）适应性（四）主动性二、创造性行为的类型二、创造性行为的类型（一）技术发明型的创造性行为（二）科学发现型的创造性行为（三）艺术塑造型的创造性行为（四）组织管理型的创造性行为第二节 创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律一、组织生存和发展需要创造性行为二、改革开放需要创造性行为三、民族和国家兴旺发达以及人类历史的发展需要创造性行为第三节 创造性行为人员主观特征的自我培养和测定一、主持特征的自我培养一、主

24、持特征的自我培养（一）有明确的目标和宏伟的志向（二）善于发现问题（三）勤于思考（四）富于灵活性（五）善于应用（六）怀有好奇心（七）充满自信（八）坚持独立思考（九）勇于坚持到底二、创造性潜能的测定二、创造性潜能的测定第四节 开发创造性行为应具备的客观环境（一）家庭环境（一）家庭环境1.从家庭教育方面来看2.从家庭气氛来看3.从人际关系特别是夫妻关系上来看（二）学校环境（二）学校环境（三）组织环境（三）组织环境1.要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛；2.要有全力支持创新的领导； 3.要有和谐的人际关系；4.要有合理的群体结构； 5.要有良好的信息沟通；6.要有相对分权和弹性的组织结构（四）社

25、会环境（四）社会环境1.能允许人们自由选择工作单位和工作职业，也就是说允许人才自由流动2.全社会应该有“百花齐放、百家争鸣”的学术民主空气3.实行财税扶持政策，各级财政部门要加大对创新活动投入的力度4.完善科技人员管理制度，鼓励转化创新成果5.正确评价创新成果和进行奖励6.加强对知识产权的管理和保护第五章 事业生涯的设计、开发和管理第一节 事业生涯及其设计与开发的概念第二节 研究事业生涯设计与开发的意义第三节 事业生涯的管理第四节 事业生涯的选择第五节 事业生涯的变动方向与发展阶段第六节 实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题第一节 事业生涯及其设计与开发的概念一、事业生涯也可称为职业生涯一

26、、事业生涯也可称为职业生涯1.事业生涯的含义并不包含着成功与失败的含义，也不包含着进步的快、慢，只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历2.事业生涯的成功与失败，主要取决于本人终身事业生涯的设想与考虑，但诸如父母的支持或反对，配偶的合作配合与否，主管领导人的支持与帮助，同事和亲戚朋友的关心等因素，也起一定作用3.事业生涯是由行为和态度两个方面所组成4.事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历二、事业生涯的设计和开发的概念二、事业生涯的设计和开发的概念事业生涯的设计事业生涯的设计三、事业生涯设计应遵循的原则三、事业生涯设计应遵循的原则第二节 研究事业生涯设计与开发的意

27、义一、有利于个人明确人生未来的奋斗目标，是促进事业成功的基础二、可使组织减少人才流失三、为各级各类组织识别、选拔和使用人才提供了科学依据四、能促进组织和个人之间的相互了解和合作五、有利于组织和本人有针对性地制订培训和开发计划六、有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益第三节 事业生涯的管理1一、事业生涯管理的概念一、事业生涯管理的概念二、事业生涯管理的内容二、事业生涯管理的内容（一）事业生涯自我管理的内容1.职工要学习和掌握对自己的事业生涯进行设计和规划的能力2.职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生

28、涯自我管理的关键3.职工必须学会和主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力4.职工必有学会对事业目标进行调整的能力第三节 事业生涯的管理2二、事业生涯管理的内容二、事业生涯管理的内容（二）组织对职工事业生涯管理的内容1.鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划2.监督职工事业生涯的执行，并及时向职工反馈信息3.在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径4.人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来5.定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控6.组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业

29、生涯发展的所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标（三）事业生涯管理的特点1.个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理2.必须有高质量信息管理工作3.事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程第四节 事业生涯的选择1一、影响事业生涯选择的因素一、影响事业生涯选择的因素（一）事业生涯的选择首先要受个人条件的影响，如本人的潜力如何、局限性发如何，包括本人的需要、动机、能力、气质、性格、兴趣、价值观、特长等（二）事业生涯的选择要受到父母的影响（三）事业生涯的选择要受到朋友、同辈群体的影响（四）社会文化因素的影响（五）学校

30、教育对职业选择也会有直接影响二、事业生涯选择的步骤方法二、事业生涯选择的步骤方法（一）有了解自己的基础上选择职业和工作岗位1.霍兰德认为，个人的个性类型是职业选择的重要决定因素（1）现实操作型（2）调查研究型（3）社会型（4）常规（传统）型（5）管理型（6）艺术型第四节 事业生涯的选择2二、事业生涯选择的步骤方法二、事业生涯选择的步骤方法（一）有了解自己的基础上选择职业和工作岗位2.另一名著名心理学家薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发现的过程（1）技术职业锚、（职业锚201207名词）（2）管理能力职业锚（3）创造性职业锚（4）安全感职业锚（5）自治独立职业锚3.了解你的职业技能（二）对组织的

31、了解和选择1.对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化、领导风格等方面的了解2.对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。实际上也就是了解工作资格要求3.对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解三、对事业生涯选择的调整三、对事业生涯选择的调整第五节 事业生涯的变动方向与发展阶段一、事业生涯的变动方向一、事业生涯的变动方向（一）纵向的变动（二）横向的变动（三）向核心的变动二、整个生涯的阶段划分二、整个生涯的阶段划分（一）按个人生命周期划分1.成长阶段（从出生到14岁）2.探索阶段（15岁到24岁）3.创立阶段（25岁至44岁）4.维持阶段（4

32、5岁至64岁）5.衰退阶段（65岁以上）（二）按事业的先后划分1.图54所示的早期、中期、晚期的划分法，与生命阶段的划分法相比较，它既不是那么精确，也不那么整齐，只是大致的划分2.三种不同事业生涯阶段的人所关心的问题和事情，以及应该开发的工作实例，用表52来表示第六节 实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题一、制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性二、有实施事业生涯的设计与开发中，要绐予职工择业的权利和自由三、为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会四、广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择五、两种生涯的结合（双事业生涯的配合）第三编 群体行与与管理

33、第六章 群体心理与行为基础 第一节 群体的定义与类型第二节 制约群体有效性的因素第三节 群体规范与角色第四节 群体凝聚力第一节 群体的定义与类型1一、群体与群体行为一、群体与群体行为（一）什么是群体1.群体是由不同个体组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感2.群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向3.群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在4.属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流5.每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同（二）群体行为的解释二、个人为什么加入群体二、个人

34、为什么加入群体（一）安全需要（二）地位需要（三）自尊需要（四）情感需要（五）权力需要（六）实现目标的需要第一节 群体的定义与类型2三、群体发展的阶段三、群体发展的阶段（一）五阶段模型（1）形成（2）震荡（3）规范化（4）有所作为（5）中止阶段（二）间断-平衡模型四、群体的类型四、群体的类型（一）群体有正式群体和非正式群体之分（二）我们还可以把群体细分为命令型、任务型、利益型、友谊型群体第二节 制约群体有效性的因素一、群体的外部条件一、群体的外部条件（一）组织战略； （二）权力结构；（三）正式规范； （四）组织资源；（五）人员甄选教程；（六）绩效评估和奖；（七）组织文化； （八）物理工作环境；二

35、、群体成员资源二、群体成员资源（一）能力； （二）性格特点；三、群体结构三、群体结构（一）正式领导（二）群体规模（三）群体构成四、群体任务四、群体任务第三节 群体规范与角色一、群体规范的功能一、群体规范的功能（一）规范的功能1.群体行为的标准功能；2.群体行为的导向功能；3.群体行为的评价功能；4.群体行为的动力功能；（二）规范的一般类型（1）群体规范大多与群体绩效方面的活动有关（2）群体规范是群体成员形象，包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以聊聊天（3）群体规范为非正式的社交约定（4）群体规范与资源的分配有关二、群体规范的形成二、群体规范的形成（一）群体规范的形成

36、（二）决定群体规范重要性的因素三、角色建立与适应三、角色建立与适应 四、角色的特性四、角色的特性（一）角色同一性；（二）角色知觉；（三）角色期待；（四）角色冲突；第四节 群体凝聚力一、凝聚力的来源一、凝聚力的来源（一）群体凝聚力的概念（二）影响群体凝聚力的因素1.群体成员在一起的时间2.加入群体的难度3.群体规模4.群体成员的性别构成5.外部威胁6.以前的成功经验二、凝聚力对群体生产率的影响二、凝聚力对群体生产率的影响三、关于凝聚力的评价三、关于凝聚力的评价1.问卷调查法2.数量分析法第七章 群体内部互动行为第一节 协同效应第二节 群体压力与从众第三节 群体沟通第四节 群体决策第一节 协同效应

37、一、群体促进效应二、社会惰化效应三、协同效应第二节 群体压力与从众一、群体压力与从众一、群体压力与从众二、影响从众行为的因素二、影响从众行为的因素（一）个人因素1.智力因素2.情绪的稳定性3.自信心4.个性特点5.人际关系（二）环境因素1.群体的气氛2.群体的竞争性3.群体凝聚力4.群体成员共同性5.群体目标6.群体的规模第三节 群体沟通一、沟通的过程一、沟通的过程二、沟通的类型与特征二、沟通的类型与特征1.按照沟通的表现形式来分，沟通可分为口头沟通、书面沟通和非语言性沟通2.按照沟通方向来分，沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通3.按照组织的结构特征来分，沟通又可分为正式沟通和非正式沟通两

38、种（1）正式沟通是指导组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的，如组织和群体的管理行为、例行的汇报、总结、工作任务分配等均属此列（2）既然组织或群体存有非正式群体，因此，非正式沟通普通存在于组织的沟通之中，它是正式的沟通渠道的补充三、有效沟通的障碍三、有效沟通的障碍（一）失真源； （二）沟通焦虑；（三）过滤；（四）选择性知觉；（五）情绪； （六）语言；四、有效的倾听四、有效的倾听（一）使用目光接触； （二）展现赞许性的点头和恰当的面部表情（三）避免分心的举动或手势；（四）提问；（五）复述； （六）避免中间打断说话者；（七）不要多说； （八）使听者与说者的角色顺利转

39、换；第四节 群体决策1一、群体决策的利与弊一、群体决策的利与弊（一）群体决策的优点1.更完全的信息和知识； 2.增加观点多样性；3.提高了决策的可接受性；4.增加合法性；（二）群体决策的缺点1.浪费时间；2.从众压力；3.少数人控制；4.责任不清（三）效果与效率二、群体思维和群体转移二、群体思维和群体转移（一）群体思维1.群体思维现象的几种表现（1）群体成员把他们所作出假设的任何反对意见合理化（2）对于那些暂时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员就对他们施加直接压力（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致（4）

40、好像存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。缺席者就被看作提赞成者2.影响群体思维的因素（二）群体转移第四节 群体决策2三、群体决策技术三、群体决策技术（一）脑力激荡法（二）命名小组技术1.群体成员聚在一起，但在进行讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点2.在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，3.接下来，群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点4.然后每个群体成员独自对这些观点进行排序（三）德尔斐技术1.在问题明确这后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，来提出可能的解决问题的方案2.每个群体成员匿名并独立

41、地完成第一份问卷3.把第一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来4.把整理和调整的结果分发绐每个人一份5.在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案6.如果有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法为止（四）电子会议第八章 群体的人际关系 第一节 人际关系的性质第二节 影响人际吸引的因素第三节 人际关系的测量第四节 竞争与合作第一节 人际关系的性质一、人际关系的含义和作用一、人际关系的含义和作用（一）人际关系的含义（二）人际关系的作用1.人际关系影响工作绩效和员工的满意度2.人际关系影响员工的身心健康3.人际关系影响员工的自我发展和自我完善二、关于人际关系的理

42、论解释二、关于人际关系的理论解释三、人际反应物质三、人际反应物质（一）包容的需求（二）控制的需求（三）感情的需求第二节 影响人际吸引的因素一、个人因素一、个人因素（一）容貌（二）个性特点二、交往因素二、交往因素（一）邻近（二）相似（三）互惠第三节 人际关系的测量一、社会测量二、关系分析三、参照测量第四节 竞争与合作一、什么是竞争与合作一、什么是竞争与合作（一）合作的概念（二）竞争的概念二、合作与竞争的形成二、合作与竞争的形成第一类是利害一致或共同利益关系第二类是冲突或利益矛盾关系第三类是利害共存或混合利害关系三、影响合作与竞争的因素三、影响合作与竞争的因素（一）动机（二）威胁（三）信息沟通（四

43、）个性特征（五）组织文化第九章 群体间互动行为第一节 群体间行为的特性第二节 群体间冲突第三节 冲突的管理第一节 群体间行为的特性一、群体互动行为的产生一、群体互动行为的产生二、影响群体间互动的因素二、影响群体间互动的因素（一）相互依赖性（二）任务不确定性（三）时间与目标取向三、管理群体间互动的方法三、管理群体间互动的方法（一）规则与程序（二）层次等级（三）计划（四）联络员角色（五）特别工作组（六）工作团队（七）综合部门第二节 群体间冲突一、什么是冲突一、什么是冲突（一）冲突的定义（二）功能正常与功能失调的冲突二、冲突的过程二、冲突的过程（一）阶段1：潜在的对立或失调1.沟通2.结构3.个人因

44、素（二）阶段2：认知和个性化（三）阶段3：行为意向1.竞争；2.协作；3.回避；4.迁就；5.折衷；（四）阶段4：行为（五）阶段5；结果1.功能正常的结果2.功能失调的结果第三节 冲突的管理一、激发功能正常的冲突一、激发功能正常的冲突二、处理冲突的策略二、处理冲突的策略（一）运用竞争（二）运用合作（三）运用回避（四）运用迁就（五）运用折衷三、冲突管理技术三、冲突管理技术（一）解决冲突的技术1.问题解决；2.目标升级；3.资源开发；4.回避；5.缓和； 6.折衷； 7.官方命令；8.改变人的因素；9.改变结构因素；（二）激发冲突的技术1.运用沟通2.引进外入3.重新建构组织4.任命一名吹毛求疵或

45、任命一名批评家第四编 领导行为及其有效性第十章 领导行为与领导过程模式第一节 领导的概念与功能第二节 领导的过程模式第一节 领导的概念与功能一、领导的概念一、领导的概念（一）领导（二）领导者1.领导者的含义2.领导者的作用（三）正式领导与非正式领导1.正式领导； 2.非正式领导；3.正式领导与非正式领导者的关系4.正式领导者对待非正式领导者的态度和方法；二、领导的特点二、领导的特点（一）示范性；（二）激励性；（三）互动性；（四）环境适应性；三、领导的功能三、领导的功能（一）创新功能（1）组织领导方式的创新；（2）组织成员的创新活动；（二）激励功能（三）组织功能（四）沟通协调功能（五）服务功能第

46、二节 领导的过程模式1一、有效领导的基础一、有效领导的基础（一）权力1.权力的性质（1）权力的情景性； （2）权力的依赖性；（3）权力的不确定性；（4）权力的资源性；2.权力的作用（1）权力的影响作用；（2）权力的双重作用；（3）权力的潜在作用；（4）权力是构成组织有效运行的必要条件3.权力的构成（1）资源控制权；（2）奖惩权；（3）专长权4. 4.领导权力形成的机制领导权力形成的机制（1）传统因素； （2）职位因素；（3）资历因素；5.领导权力的分配6.领导权力的运用（1）正确运用权力性影响力； （2）正确运用非权力性影响力；7.领导权的监督第二节 领导的过程模式2一、有效领导的基础一、有效

47、领导的基础（二）威信1.领导威信的特点（1）内在性（2）持久性2.领导威信的作用（1）决定领导者影响力的强弱（2）提高领导效能的重要条件（3）有利于推进组织改革（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系（5）有利于吸引人才3.提高领导威信的方法（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础（3）工作实绩（4）以身作则。领导作为下属的榜样，具有行为示范性第二节 领导的过程模式3二、有效领导的行为二、有效领导的行为（一）有效领导行为的含义（二）提高有效领导行为的步骤1.计划2.委派3.贯彻4.评价5.奖惩三、有效领导的结果三、有效领导的结果（一）领导绩效是体现

48、领导好差的结果（二）评价领导绩效的标准1.工作的效率2.工作的效益3.人员的满意度4.人员的流向5.出勤率第十一章 领导理论 第一节 领导素质理论第二节 领导行为理论第三节 领导权变论第一节 领导素质理论1一、领导者应有的素质一、领导者应有的素质（一）我国古代关于领导素质的观点1.孙子兵法有关领导素质的论述2.荀子关于领导者素养的论述（1）君的素养（2）臣的素养3.韩非关于领导者决策素质的论述（二）我国现代关于领导素质的观点1.企业家能力主要包括：（1）决策能力；（2）组织能力；（3）协调能力；（4）创新能力；（5）激励能力；（6）应变能力；（7）社交能力；2.企业家的综合素质概括为：（1）在

49、政治上；（2）在思想上；（3）在道德上；（4）在知识上；（5）在能力上；（6）在身体上；（7）在心理上；第一节 领导素质理论2一、领导者应有的素质一、领导者应有的素质（三）国外有关领导素质的观点1.传统素质理论2.现代素质理论3.美国学者的领导素质观4.日本企业界对领导素质的认识二、不同层次领导者应具有的素质结构二、不同层次领导者应具有的素质结构（一）领导层次的差异（二）不同层次领导者所需领导能力结构的差异三、领导班子合理的素质结构三、领导班子合理的素质结构（一）年龄结构（二）智能结构（三）专业结构（四）知识结构（五）个性性格结构第二节 领导行为理论1一、领导行为二元四分论一、领导行为二元四分

50、论（一）把领导行为归纳为两个变量（维度）（二）把领导行为方式分为四种类型1.俄亥俄州立大学的研究（1）低规章，低协商；（2）低规章、高协商；（3）高规章，高协商；（4）高规章，低协商；2.密执安大学的研究（三）领导二元四分图模式二、领导行为方格论二、领导行为方格论（一）方格图模式； （二）五种领导行为类型；三、领导作风论三、领导作风论41.41.结合集权型、民主型、放任型领导的特点，联系实际说明如何选择领导方式。结合集权型、民主型、放任型领导的特点，联系实际说明如何选择领导方式。（一）集权型领导1.集权型领导方式的主要特征（1）独揽决策权； （2）单纯命令主义； （3）个人包办一切管理权；2.

51、集权型领导方式产生的原因（1）社会历史原因；（2）领导者个人性格物质；（3）管理者能力强；（4）知觉效应；第二节 领导行为理论2三、领导作风论三、领导作风论（二）民主型领导1.民主型领导方式的特征（1）在决策过程中（2）在领导过程中（3）工作的分工由群体决定（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的2.产生的原因（三）放任型领导（1）决策多由下级自行决定,领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定（2）在工作中，领导者只负责绐下属提供工作所需要的条件（3）任务需要分工或合作时，领导者不绐予具体安排，表现出任其自流的状态（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求

52、，否则不予任何评价或指示，也不实行奖惩（四）评价应用第三节 领导权变论1一、权变论的概念和权变因素分析一、权变论的概念和权变因素分析（一）权变论的概念（二）权变因素分析1.领导者自身的特点2.被领导者的特点3.领导的情景二、费德勒的权变领导论二、费德勒的权变领导论（一）基本原理（二）测定领导者习惯采用何种领导行为方式的LPC量表（三）情景因素与领导行为方式的配合关系1.在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好2.在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好三、途径三、途径目标理论目标理论（一）基本原理和指导原则（二）领导行为方式的选择1.指令型领导

53、；2.支持型领导；3.参与型领导；4.成就型领导；第三节 领导权变论2四、领导生命周期理论四、领导生命周期理论（一）领导生命周期理论（二）应用五、领导有效性的评价五、领导有效性的评价（一）领导的评价体系1.领导有效性评价的理论依据（1）权变理论是领导有效评价的核心（2）从领导的素质理论出发，对领导的能力，个性特征和基本素质进行评价（3）应用领导行为理论对领导的类型、方式进行评价2.评价的主要方面（1）领导的工作绩效评价（2）领导功能的组织评价（二）影响领导效能的因素1.领导者自身的因素2.被领导者方面的因素3.领导环境方面的因素第十二章 领导的决策行为第一节 领导与决策第二节 领导决策的原则第

54、三节 领导决策的客观依据第四节 领导决策的程序第五节 领导决策的科学化、民主化、有效化第一节 领导与决策一、决策的概念及特点一、决策的概念及特点（一）决策的概念（二）决策的特点1.决策的目标性2.决策的选择性3.决策的关键性4.决策的创新性5.决策的层次性二、决策对实现领导有效性的意义二、决策对实现领导有效性的意义（一）决策是领导过程中最主要的职能（二）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策（三）科学决策是提高领导效能的根本措施（四）决策是竞争形势的需要（五）决策决定着组织运行的方向第二节 领导决策的原则一、信息健全原则一、信息健全原则（一）信息是领导决策的依据和基础（二）领导决策离不开准确的

55、信息二、可行性原则二、可行性原则三、系统分析原则三、系统分析原则四、对比择优原则四、对比择优原则五、时效原则五、时效原则六、集体决策原则六、集体决策原则第三节 领导决策的客观依据一、对决策对象本身特点和规律的研究一、对决策对象本身特点和规律的研究（一）决策对象的特定性1.决策对象本身的固有属性2.决策目标之间的相关性（二）决策对象的运动规律二、对未来发展趋势的研究二、对未来发展趋势的研究（一）未来发展趋势对决策的影响（二）预测是决策的前提三、对社会发展的研究三、对社会发展的研究（一）宏观需要（二）微观需要四、决策要符合政策和法律规范四、决策要符合政策和法律规范（一）政策对决策的影响（二）法律对

56、决策的影响第四节 领导决策的程序一、发现问题二、确定目标三、核定价值准则四、拟定方案五、方案评估六、方案选择七、实验实证八、组织实施第五节 领导决策的科学化、民主化、有效化一、决策的民主化一、决策的民主化（一）决策民主化的原因（二）领导决策民主化的特征1.决策观念的民主化；2.决策体制的合理化；3.决策研究的公开化；4.决策的法制化；二、决策的科学化二、决策的科学化（一）决策科学化的必要性1.组织超大规模发展的需要2.决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要3.决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果是严重性的需要（二）决策科学化的特征1.决策思想科学化； 2.决策程序科学化； 3.决策

57、方法科学化；（三）决策民主化与决策科学化的关系三、提高领导者决策水平的方法三、提高领导者决策水平的方法（一）选准决策目标； （二）提高执行者对决策的认可水平；（三）发挥外脑的作用；（四）善于运用逆反意见；第五篇 激励理论与应用 第十三章 激励过程诸要素的研究第一节 行为第二节 动机第三节 需要和目标第四节 激励第一节 行为1. 1.自发性自发性：人类行为是自动自发的，外力可能影响其行为，但无法发动其行为。外在的权力、命令、无法使得一个人产生直正的效忠行为2. 2.因果性因果性：任何一种行为的产生都有其起因，遗传和环境可能是影响因素。外在条件也可能影响内在的因素3. 3.目的性目的性：人类行为不

58、是盲目的，它不但有起因，而且有目标。有时候第三者或旁人看来毫不合理的行为，对其本身来说却是合乎目标的4. 4.持久性持久性：行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止。也许会改变行为方式，或由外显行为转变为潜在行为，但还是持续不断地向目标进行5. 5.可变性可变性：人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段以，而且因学习或训练而变换手法。这是区别于受本能支配的动物行为，具有可塑性第二节 动机一、关于动机的基本概念一、关于动机的基本概念（一）按照心理学分析，动机有三种功能1.始发功能2.选择和导向功能3.强化机能（二）动机结构与优势动机（三）影响人动机结构和优势动机变化的因素（1）爱好和兴趣（2

59、）价值观（3）抱负水准二、动机的分类二、动机的分类（一）原始动机（二）一般动机（三）习得动机第三节 需要和目标1一、基本概念一、基本概念（一）动机是导致个体产生行为的原因（二）内在条件需要是个体缺乏某种东西的程度（三）外在条件剌激是个体身外诱因，它可以是物质的，也可以是精神的二、需要的分类和特征二、需要的分类和特征（一 ）需要的分类1.从需要的功能特征来区分，可分为物质需要和精神需要2.从需要的对象的是如何得到的角度来区分，可分为自然需要和社会需要3.从医学的角度来区分，可分为生理需要和心理需要（二）需要具有以下特征1.指向性；2.再生性；3.交替性；4.转移性；5.发展性；第三节 需要和目标

60、2三、由需要向动机和行为的转化三、由需要向动机和行为的转化（一）需要向动机行为转化所经过和阶段（二）动机与行为关系的复杂性1.同一动机可以引起种种不同的行为2.同一行为，可以出自不同动机3.好的动机可以引起不合理甚至错误的行为4.错误的动机有进被外表积极的行为所掩盖四、目标四、目标五、行为的基本心理过程五、行为的基本心理过程第四节 激励一、激励的意义、一、激励的意义、（一）激励的涵义（二）激励的机理二、激励的作用二、激励的作用第十四章 激励理研究第一节 激励理论的发展第二节 内容型激励理论第三节 过程型激励理论第四节 行为改造型激励理论第一节 激励理论的发展如果从如果从2020世纪初泰勒提出科