基于战略的组织人力资源运行系统

1、基于战略的组织人基于战略的组织人力资源运行系统力资源运行系统整理ppt2经营人才经营人才人力资本增值人力资本增值吸纳功吸纳功能能开发功能开发功能激励功激励功能能维系功能维系功能招募与配置管理招募与配置管理考核与薪酬管理考核与薪酬管理培训与开发管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资基于战略的人力资源规划系统源规划系统基于职业生涯的人力资基于职业生涯的人力资源培训与开发系统源培训与开发系统基于任职资格的职基于任职资格的职业化行为评价系统业化行为评价系统基于业绩与能力的基于业绩与能力的薪酬分配系统薪酬分配系统KPI指标与绩指标与绩效考核系统效考核系统基于胜任能力的基于

2、胜任能力的潜能评价系统潜能评价系统战战 略略基于流程基于流程面向市场面向市场权责明确权责明确组组 织织基于战略的组织人力资源运行系统模块基于战略的组织人力资源运行系统模块整理ppt3培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法

3、理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入

4、进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统整理ppt4专专家家整理ppt5领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外

5、部专家管理（外包）第一讲第一讲 工作分析与工作分析与人力资源规划应用文写作人力资源规划应用文写作整理ppt7人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块工作工作分析分析与与素质素质模型模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价价值评价3分层分类的员工素质模型设计分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设员工素质模型库建设 人力人力资源资源规划规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力根据企

6、业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规，核心人才队伍建设规 划划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划、人力资源预算编制计划 整理整理ppt8一、组织结构设计一、组织结构设计组织结构（组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。组织也是由结描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以被分构来决定其形

7、状。组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。权化。整理整理ppt9复杂性（复杂性（Complexity）指的是组织分化的）指的是组织分化的程度。程度。正规化（正规化（Formalization）是指组织依靠规）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。则和程序引导员工行为的程度。集权化（集权化（Centralization）考虑决策制定权）考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的；而在另外的一些组织中，决策权力中的；而在另外的一些组织中，决策权力被授予下层人员，这被称作分权化被授予下层人员，这被称作

8、分权化（Decentralization）。）。整理ppt10直线型组织结构直线型组织结构L1L2L2L2L3L3L3整理ppt11职能型组织结构职能型组织结构L1FFL2L2L2整理ppt12直线参谋型组织结构直线参谋型组织结构L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3整理ppt13直线职能参谋型直线职能参谋型L1F1L2F1F2L3F2整理ppt14事业部制组织结构事业部制组织结构上层主管上层主管FF事业部事业部事业部事业部事业部事业部整理ppt15矩阵型组织结构矩阵型组织结构高层主管高层主管产品项目组产品项目组C产品项目组产品项目组B产品项目组产品项目组A职能部门职能部门1职能部门职能

9、部门2职能部门职能部门3整理整理ppt16二、工作分析二、工作分析工作分析，通过对信息的收集、工作分析，通过对信息的收集、分析与综合，最终要形成工作分分析与综合，最终要形成工作分析的成果析的成果工作说明书。在工工作说明书。在工作说明书中，主要包括两块核心作说明书中，主要包括两块核心内容，一块是职位描述，另一块内容，一块是职位描述，另一块是任职资格。是任职资格。整理整理ppt17职位描述职位描述职位描述是对职位本身的内涵和职位描述是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的标识、概要、主要内容包括工作的标识、概要、职责、联系、职责、联系、权限、履

10、行程序、权限、履行程序、工作范围、工作的环境条件、工工作范围、工作的环境条件、工作的负荷作的负荷等。等。整理整理ppt18任职资格任职资格任职资格指的是与工作绩效高任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所得良好的工作绩效，任职者所需具备的正式教育程度、工作需具备的正式教育程度、工作经验、工作技能等要求。经验、工作技能等要求。整理整理ppt19三、人力资源战略规划三、人力资源战略规划人力资源规划是根据组织的发展人力资源规划是根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变战略、目标及组织

11、内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些对组织的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力任务，满足这些要求而提供人力资源的过程。资源的过程。整理ppt20组织定编操作流程组织定编操作流程主业务流程岗位主业务流程岗位辅助业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编部分一线岗位严格定编岗位数量岗位数量管理幅度管理幅度组织动态组织动态演化模型演化模型中层管理岗位设置中层管理岗位设置成员企业定编方案成员企业定编方案劳动生产率模型劳动生产率模型印证印证部分一线岗位不能严格定编部分一线岗位不能严格定编驱动量驱动量数据库数据库战略规划战略规

12、划发展阶段发展阶段人力资源数据库及对人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？、什么该定？什么不该定？整理整理ppt21作业作业做一份煤炭生产企业人力资源部经做一份煤炭生产企业人力资源部经理的工作说明书理的工作说明书第二讲第二讲 人员甄选录用人员甄选录用与配置应用文写作与配置应用文写作整理ppt23人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表

13、选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人员推荐内部人员推荐5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1内部人才竞聘内部人才竞聘2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 整理整

14、理ppt24应用文写作应用文写作招聘计划书招聘计划书招聘广告招聘广告应聘人员登记表应聘人员登记表通知书通知书面谈记录表面谈记录表竞聘上岗须知竞聘上岗须知求职信求职信竞聘演讲竞聘演讲整理整理ppt25一、甄选录用一、甄选录用甄选录用是企业获取合格人才的渠甄选录用是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源和职务分析的数根据组织人力资源和职务分析的数量和质量要求，通过信息的发布和量和质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位上才，并安排他们到企业所需岗位上工作的过程。工

15、作的过程。整理ppt26公司员工外部招聘流程完善公司员工外部招聘流程完善行政副总行政副总/总经理总经理用人部门用人部门人力资源部人力资源部提出用人申请提出用人申请审核审核审批审批选择招聘渠道选择招聘渠道受理人员报名受理人员报名初步筛选初步筛选试用主管副总主管副总审核审核初试初试审批审批复试甄选小组复试甄选小组复试复试审核审核审核审核办理录用手续办理录用手续广告招聘、内部员工广告招聘、内部员工推荐、校园招聘、招推荐、校园招聘、招聘会招聘、委托中介聘会招聘、委托中介公司招聘、网络招聘公司招聘、网络招聘整理整理ppt27应用文写作（一）应用文写作（一）招聘计划书招聘计划书招聘广告招聘广告求职信求职信

16、整理整理ppt28二、人员配置二、人员配置人员配置是组织根据在实际工作人员配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。其原因可归为以下几配置的过程。其原因可归为以下几类：类：整理整理ppt29根据绩效考核或资格考核，发根据绩效考核或资格考核，发现人事不匹配现人事不匹配员工职业生涯发展需要员工职业生涯发展需要职位空缺，从组织内部招募职位空缺，从组织内部招募整理ppt30专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职任职资格资格等级等级知识积分技能

17、等级业绩积分技能得分评价结果任职资格水平的测定任职资格水平的测定整理ppt31员工内部招聘流程员工内部招聘流程应聘人应聘人用人部门用人部门主管副总主管副总人力资源部人力资源部行政副总行政副总/总经理总经理提出用提出用人申请人申请审核审核审批审批内部招聘内部招聘公告公告受理人员受理人员报名报名审批审批应聘申请应聘申请人事筛选人事筛选专业筛选专业筛选合适人选？合适人选？进入外部进入外部招聘程序招聘程序办理调动手续办理调动手续审批审批工作交接工作交接录用录用没有没有有有主管副总主管副总审核审核审核审核所在部门所在部门审批审批整理ppt32公司各部门人员内部招聘组织管理公司各部门人员内部招聘组织管理提

18、出需求提出需求组织管理组织管理面试面试审批审批备案备案1.销售管理人员销售管理人员B2B3B2 B3B2B32.销售代表销售代表B2B3B2 B3B1B33.高级管理人员高级管理人员A1B3A1 B1B1B34.中级管理人员中级管理人员A2B3B1 B3B1B35.其他管理人员其他管理人员A3B3A1 B3A1B36.操作工人操作工人A3B3A2 B3A2B37.后勤人员后勤人员A3B3A1 B3A1B38.技术人员技术人员A2B3B1 B3B1B3A1 公司行政副总公司行政副总/总经理总经理 B1公司总裁公司总裁A2 公司总经理公司总经理 B2 经贸公司总经理经贸公司总经理A3 部门负责人部

19、门负责人 B3 公司人力资源负责人公司人力资源负责人整理整理ppt33应用文写作（二）应用文写作（二）竞聘上岗须知竞聘上岗须知竞聘演讲竞聘演讲整理整理ppt34作业作业1.根据自己的实际情况写一封求职根据自己的实际情况写一封求职信信2.以宿舍为单位以宿舍为单位做一份简历（豪华版）做一份简历（豪华版）做一份医药公司销售代表的招聘策做一份医药公司销售代表的招聘策划书划书第三讲第三讲 培训与培训与职业发展应用文写作职业发展应用文写作整理ppt36人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2培

20、训计划培训计划培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯发展涯发展1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯发展设计员工职业生涯发展设计

21、整理整理ppt37一、培训一、培训培训是通过教学或实验的方法，培训是通过教学或实验的方法，使员工在知识、技术和工作态使员工在知识、技术和工作态度方面有所改进，达到企业的度方面有所改进，达到企业的工作要求。工作要求。整理ppt38培训在人力资源管理中的地培训在人力资源管理中的地位位培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准任职资格标准q 行为标准行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的高绩效的 素质模型素质模型基基础础职类、职种职类、职种绩效考核绩效考核q 部门部门 KPI体系体系q 个

22、体个体 KPI体系体系潜在潜在产生绩效的行为行为依据素质要项素质要项素质测评结果素质测评结果确定培训需求依据标准开发分层分类的课程体系标准开发分层分类的课程体系能力评价与行为评价结果能力评价与行为评价结果依据绩效依据绩效考核结果考核结果确定培训需求整理ppt39培训开发系统的内在结构与运作模式培训开发系统的内在结构与运作模式培训管理制度（课程开发，教材管理，培训管理制度（课程开发，教材管理，师资管理，经费管理等）师资管理，经费管理等）企业的核心能力与培训战略企业的核心能力与培训战略运营层面运营层面资源层面资源层面制度层面制度层面培训需求分析与培训需求分析与计划制定计划制定培训培训效果效果评估评

23、估培训实施培训实施与过程控与过程控制制整理ppt40培训开发系统的建立与管理培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训实施与过程控制培训评估与反馈培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制整理ppt41培训效果评估培训效果评估知识层面反应层面评估层面评估层面评估内容评估内容评估方

24、式评估方式评估时间评估时间u 受训者对培训的满意度；受训者对培训的满意度；u 受训者对培训的建议。受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员问卷、面谈、学员参与配合情况参与配合情况培训结束时培训结束时u 受训者的知识、技能、态受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？的提高与改善？考试、现场演示、考试、现场演示、讨论、角色扮演讨论、角色扮演培训结束时培训培训结束时培训结束后半个月结束后半个月行为层面u 受训者是否应用培训所受训者是否应用培训所学于工作？学于工作？u 受训者的行为有何改进？受训者的行为有何改进？绩效考核绩效考核培训结束时下一个培训结束时下一个考

25、核周期考核周期结果层面u 培训为经济效益的提高培训为经济效益的提高产生多大贡献？产生多大贡献？质量、数量、利润、质量、数量、利润、投资回报率等指标考投资回报率等指标考核核半年半年/ /年度视数年度视数据采集周期定据采集周期定培训效果评估培训效果评估培训效果评估培训效果评估整理ppt42培训效果评估的流程与监控点培训效果评估的流程与监控点学员对课程学员对课程的满意度的满意度通过问卷通过问卷等形式等形式对课程的对课程的 满意度满意度对教师的对教师的 满意度满意度对教案的对教案的 满意度满意度对教务的对教务的 满意度满意度对培训的对培训的 建议建议学员对课程学员对课程内容的掌握内容的掌握程度通程度通

26、过任职资格过任职资格认证考试的认证考试的形式形式对课程知对课程知 识的掌握识的掌握 程度；程度；对技能掌对技能掌 握程度。握程度。学员通过课程学员通过课程获得的竞争能获得的竞争能力通过持力通过持证竞聘上岗的证竞聘上岗的形式形式受训后持证受训后持证上岗率（上岗上岗率（上岗数总人数）数总人数）内部员工持内部员工持证上岗与外部证上岗与外部新近上岗比率新近上岗比率（内部外部）（内部外部）学员对课程学员对课程内容的应用内容的应用能力通能力通过绩效考核过绩效考核的形式的形式当期绩效当期绩效 考核结果考核结果 （参加培（参加培 训后）训后）绩效考核绩效考核 结果比较结果比较 （绩效改（绩效改 进点与培进点与

27、培 训的关系）训的关系）培训开发的培训开发的投入产出效投入产出效益通过益通过量化指标的量化指标的形式形式绩效目标绩效目标 的提高的提高年度培训年度培训 经费总额经费总额 与年度利与年度利 润总额润总额 销售总额销售总额 工资总工资总 额的比率额的比率培训结束时培训结束时培训结束后培训结束后培训结束后下培训结束后下一个考核期一个考核期反应层面的反应层面的监控点监控点知识层面的监控点知识层面的监控点行为层面的行为层面的监控点监控点结果层面结果层面的监控点的监控点培训结束的下年培训结束的下年度考核期度考核期整理整理ppt43应用文（一）应用文（一）培训计划书培训计划书（新员工入职培训）（新员工入职培

28、训）整理ppt44培训开发系统与员工职业发展培训开发系统与员工职业发展培训开发培训开发课程体系课程体系讲师队伍讲师队伍教材体系教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划提供职业提供职业生涯发展生涯发展的学习平的学习平台台职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格任职资格等级制度等级制度提供任职资格管理办法提供任职资格管理办法任职资格任职资格等级进入等级进入资深工程师资深工程师一级工程师一级工程师任职资格任职资格认证评审认证评审培训培训发展发展任职资格任职资格晋升晋升培训培训发展发展职业生涯牵引职业生涯牵引薪酬管理薪酬管理q 薪酬制度薪酬制度薪薪薪酬变动薪酬变

29、动的依据的依据整理整理ppt45二、职业发展二、职业发展职业发展，又称职业生涯，指职业发展，又称职业生涯，指一个人遵循一定的道路（或途一个人遵循一定的道路（或途径），去实现所选定的职业目径），去实现所选定的职业目标。标。整理整理ppt46任职资格相关概念任职资格相关概念职类职类是一组职位的集合，这些职位要求任职是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的资格条件的种类、承担的职者需具备的资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其他职位的分工汇式，以及在组织中与其他职位的分工汇报关系相同或相似报关系相同或相似职种职种对同职类进

30、行细分归并而成，这些职位对同职类进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任分别承担相同业务板块功能与责任整理整理ppt47职层职层将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。职位的分工汇报关系存在差异。职等职级职等职级运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支

31、付能力、人力要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定资源现状等因素确定职位职位是一系列工作任务的集合。职位强调的是以是一系列工作任务的集合。职位强调的是以“事事”为中心，而不是担任该职位的为中心，而不是担任该职位的“人人”整理ppt48某企业任职资格划分图某企业任职资格划分图 职类 职种职层职等管理类专业类市场类技术类作业类管 理经 营执 行计划统计财务金融人力资源安全管理专项研究专项管理物资采购营 销营销支持销 销研 发设 计质量管理工艺技术工程技术IT技术技工操作工核心层121110中坚层9876骨干层54基础层321职职 位位整理ppt49某企业任职角色划分表某企业

32、任职角色划分表职类职类 职层职层职等职等管理类管理类专业类专业类市场类市场类技术类技术类作业类作业类核心层核心层12董事长、副董事董事长、副董事长、总裁、副总长、总裁、副总裁、各产业企裁、各产业企业正（副）总经业正（副）总经理理1110资深职员资深职员中坚层中坚层9企业公司总部各企业公司总部各职能部长、副部职能部长、副部长、各成员企业长、各成员企业总经理、各区域总经理、各区域办事处主任、产办事处主任、产业企业各部门经业企业各部门经理等理等资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员8资深职员资深职员资深职员资深职员高级职员高级职员7高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员6高级职员

33、高级职员高级职员高级职员高级职员高级职员骨干层骨干层5执行层管理者执行层管理者执行层管理者执行层管理者一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级职员一级职员二级职员二级职员一级技工一级技工二级技工二级技工4基础层基础层3三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员二级技工二级技工2三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级职员三级技工三级技工1四级职员四级职员四级职员四级职员四级职员四级职员三级技工三级技工整理ppt50员工职业发展进程图员工职业发展进程图一级资格一级资格评价评价三级资格三级资格评价评价二级行为二级行为评价评价二级资格二级资格评价评价一级行为一级

34、行为评价评价三级三级职员职员二级二级职员职员一级一级职员职员调岗调岗留岗留岗留岗留岗调岗调岗留岗留岗留岗留岗上岗上岗工资工资上调上调工资工资下调下调工资工资上调上调工资工资下调下调工资工资定级定级改进与培训改进与培训改进与培训改进与培训新员工培训新员工培训待岗待岗中心中心为为“是是“ 为为“否否“整理ppt51领导者领导者管理者管理者监督者监督者高级专家高级专家专专 家家业务骨干业务骨干有经验者有经验者初做者初做者职业生涯发展通道简图职业生涯发展通道简图整理ppt52一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者技术专家技术专家高级技术专家高级技术

35、专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道第四讲第四讲 绩效与绩效与薪酬管理应用文写作薪酬管理应用文写作整理ppt54人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督

36、与考核对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系整理整理ppt55一、绩效管理一、绩效管理绩效管理是指通过设定组织目标，绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运运用一系列的管理手段

37、对组织运行效率和结果进行控制与掌握的行效率和结果进行控制与掌握的过程。过程。整理ppt56个人个人团队团队组织的绩效组织的绩效（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源） （方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果：数量结果：数量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效整理ppt57

38、企业战略企业战略部门经营部门经营检讨检讨集团目标集团目标确定确定部门目标部门目标确定确定个人目标个人目标确定确定个人考核个人考核指标确定指标确定绩效辅导绩效辅导过程过程考核沟通考核沟通反馈反馈考核双方考核双方沟通确认沟通确认计划调整计划调整部门目标部门目标分解分解部门会议部门会议等形式等形式行为标准行为标准目标设定目标设定持续改进持续改进绩效管理循环绩效管理循环绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程整理ppt58标杆基准法标杆基准法指指标标X XA A公司公司B B公司公司C C公司公司基准公司基准公司本公本公司司差异标杆基准法示例标杆基准法示例整理ppt59行为模块行为模块行为要项行为要项行为

39、标准项行为标准项 职业化标准职业化标准级别角级别角色定义色定义技能要项技能要项及标准项及标准项专业经验专业经验与成果与成果必备知识必备知识标准分类标准分类业务分析业务分析级别角级别角色定义色定义标杆人物标杆人物行为分析行为分析标杆人物标杆人物技能分析技能分析职业化标职业化标准定级准定级整理ppt60行为标准行为标准行为模块行为模块1行为模块行为模块2行为模块行为模块3行为模块行为模块4行为要项行为要项1行为要项行为要项2行为要项行为要项3行为标准项行为标准项1行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项3整理ppt61平衡记分卡平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结收入的增长与收入结构的改

40、善。构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产取得客户对公司和产品的认可。品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进完善产品质量，促进产品的更新换代。产品的更新换代。人才队伍的形成与稳定人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高及人才素质的提高整理ppt62运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门，结合各岗位职责要求分解到各岗位结合各岗位职责要求分解到各岗位财务方财务方面指标面指标提高净资产回提高净资产回报率报率客户方客户方面指标面指标内部运内部运营方面营方面学习与学习与成长方成长方面指标面指标客户服务支持客户服务支持状况状况流程管理状况流程管理状

41、况员工感觉和持员工感觉和持续发展续发展指标分解示意指标分解示意关键业绩指标关键业绩指标关键业绩指标分解关键业绩指标分解各有关部门各有关部门提高盈利水平提高盈利水平提高资产利用率提高资产利用率控制合理的财务结构控制合理的财务结构降低资金的闲置成本降低资金的闲置成本降低费用降低费用投资收益率投资收益率资产负债率资产负债率提高客户满意度提高客户满意度合作者满意度合作者满意度提高职能管理水平提高职能管理水平提高信息化管理水平提高信息化管理水平持续改善流程和制度持续改善流程和制度战略目标实施的监控战略目标实施的监控流程和制度的有效性流程和制度的有效性战略目标完成情况战略目标完成情况职能服务的内部客户满意

42、度职能服务的内部客户满意度各项职责完成情况各项职责完成情况持续提高员工技能水平持续提高员工技能水平提高员工满意度提高员工满意度创建积极的企业文化创建积极的企业文化员工满意度员工满意度企业文化企业文化整理ppt63KPI技术的综合运用技术的综合运用企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标整理ppt64中心

43、部门序号指标名称指标类别相关数据名称数据来源部门KPI指标完成情况1月2月3月4月5月6月合计企业公司1产销量企业级各品牌产量之和运营中心各品牌销量之和运营中心2市场占有率企业级现时单品牌市场占有量营销中心同档次产品占有率营销中心市场占有率营销中心3净资产收益率企业级净利润平均净资产净资产收益率4资产负债率企业级负债总额资产总额资产负债率5客户满意度企业级营销中心6人才吸引力企业级实际引进人才数政工中心实际需要人才数政工中心人才吸引力政工中心整理ppt65企业考核分类表企业考核分类表类型类型适用范围适用范围考核特征考核特征考核方式考核方式考核考核周期周期中高层中高层管理者管理者企业二级部门经企

44、业二级部门经理以上人员，专理以上人员，专业企业一级部门业企业一级部门经理以上人员，经理以上人员，成员企业总经理成员企业总经理人员等人员等以任职资格为以任职资格为基础，基于策基础，基于策略目标实施的略目标实施的KPI指标考核指标考核KPI指标考核指标考核述职报告述职报告半年半年中基层中基层员工员工各职类业务或专各职类业务或专业人员，基层管业人员，基层管理人员理人员基于基于KPI指标落指标落实的工作职责实的工作职责考核考核KPI指标考核指标考核行为考核行为考核季度季度作业类作业类员工员工技工，辅助工等技工，辅助工等基于计划完成基于计划完成的每日评比的每日评比工作任务完成工作任务完成态度考核态度考核

45、月度月度整理ppt663211SABCD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。SABCD0月度任职资格任职资格标准标准IIIIIIIV培训管理培训管理晋升与调配晋升与调配工资管理工资管理 奖金分配奖金分配整理整理ppt67应用文应用文述职报告述职报告整理整理ppt68二、薪酬管理二、薪酬管理薪酬是指员工因为雇佣关系的存在薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和价值。的经济收入以及有形服务和价值。整理ppt69薪酬在人力资源管理体系中的角色薪酬在人力资源管理体系中的角色领导者领导者资深专家资深专家管理者管理者高级专家

46、高级专家监督者监督者专家专家有经验者有经验者初做者初做者任职资格体系任职资格体系绩效考核体系绩效考核体系薪酬体系薪酬体系相互影响相互影响整理整理ppt70职能工资制职能工资制职能工资制是一种以任职资格系职能工资制是一种以任职资格系统和薪点制为基础，依据员工能统和薪点制为基础，依据员工能力和业绩支付工资的报酬形式，力和业绩支付工资的报酬形式，鼓励和支持每个员工能力的发展鼓励和支持每个员工能力的发展和提升。和提升。职能工资制的出发点是：激励员职能工资制的出发点是：激励员工在不断提升自身知识，技能与工在不断提升自身知识，技能与专长的同时，提升企业的核心能专长的同时，提升企业的核心能力。力。整理ppt

47、71灵活的薪金灵活的薪金体系体系计提比例计提比例等差等差薪酬区间薪酬区间固定、浮动固定、浮动部分比例部分比例级差级差薪点值薪点值职能工资制的六大调控工具职能工资制的六大调控工具整理ppt72等差与级差的关系等差与级差的关系5等级差等级差4等级差等级差3等级差等级差3等等4等等5等等4等等5等的等差等的等差3等等4等的等差等的等差4等，等，5等级差等级差3等等4等的级差等的级差5等级差等级差4等级差等级差3等级差等级差整理ppt73406070308020高层领导高层领导中层员工中层员工基层员工基层员工050100月固定工资月固定工资月浮动工资月浮动工资管理类管理类管理服务类管理服务类020月固

48、定工资月固定工资月浮动工资月浮动工资40607030406070307030406080市场类市场类技术类技术类作业类作业类固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较整理整理ppt74薪点制薪点制薪点制是一种参与分配的权力分薪点制是一种参与分配的权力分配机制，可应用于工资、奖金福配机制，可应用于工资、奖金福利和股票期权分配。员工的薪点利和股票期权分配。员工的薪点数决定他从企业获得的回报的多数决定他从企业获得的回报的多少，类似于过去农村生产队的工少，类似于过去农村生产队的工分制的要领。员工个人薪点由其分制的要领。员工个人薪点由其所在职种薪资区间、个人任职资所在职

49、种薪资区间、个人任职资格等级和业绩共同决定。格等级和业绩共同决定。整理ppt75股票股票期权期权奖金奖金工资工资福利福利职种职种任职资格任职资格等级等级绩效绩效薪薪 点点整理ppt76福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权年终奖特别奖励国家法定福利 补充保险自助福利工资工资决定要素决定要素知识知识技能技能能力能力职责职责企业短期绩效企业短期绩效个人短期绩效个人短期绩效奖金奖金决定要素决定要素员工对企业的价值员工对企业的价值企业中期绩效企业中期绩效对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）（例如，出色完成项目）决定要素决定要素年龄年龄工龄工龄对企业价值对企业价值（薪点）（薪点）股票

50、期权股票期权全员持股，全员持股，向核心人员向核心人员倾斜倾斜决定要素决定要素核心人才战略性核心人才战略性能力能力个人长期绩效个人长期绩效企业长期绩效企业长期绩效福利福利整理ppt77薪酬总额的构成薪酬总额的构成薪酬薪酬总额总额工资总额工资总额福利总额福利总额股票期权总额股票期权总额奖金总额奖金总额股票期权总额股票期权总额自助福利总额自助福利总额企业补充保险总额企业补充保险总额国家法定福利总额国家法定福利总额特殊奖励总额特殊奖励总额 年终奖总额年终奖总额工资总额工资总额与销售收入挂钩与销售收入挂钩年终奖额度与企业利润挂钩年终奖额度与企业利润挂钩特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励额度由企业根据

51、情况确定由员工薪点数和固定薪点值决定由员工薪点数和固定薪点值决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定由企业根据具体情况决定由企业根据具体情况决定与企业净资产预期收益挂钩与企业净资产预期收益挂钩整理ppt78各层级员工收入结构图例各层级员工收入结构图例5202525基层基层中层中层高层高层固定收入固定收入短期激励短期激励（浮动收入）（浮动收入）长期激励长期激励（期权）（期权）整理ppt79123467810115912高层辅助工操作技术工艺技术IT技术工程技术质检质保采购营销支持人力资源事务生产管理战略信息风险防范人文管理财经管理监督维修技术研发营销计划统计经营基层中层专

52、业类专业类技术类技术类市场类市场类管理服务类管理服务类管理类管理类职类职类职种职种职职等等职职层层整理ppt80XXX职种任职资格等级标准价值评估指引表知识深度知识广度各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估价值评估指引表价值评估素要素知知能能解解决决问问题题知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战123467810115912高层辅助工操作技术工艺技术IT技术工程技术质检质保采购营销支持人力资源事务生产管理战略信息风险防范人文管理财经管理监督维修技术研发营销计划统计经营基层中层专业类技术类市场类管理服务类管理类职类职种职等职层价值评估流程价值评估流程整理ppt81一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等11等12等1级30040050060090012001700220027003500430051002级320435560710110015502200300037005000630076003级3404706208201300190027003800470065008300101004级36050568093015002250320046005700800010300126005级3805407401040170