(品管工具QC七大手法类)新七大手法

1、新 QC 七 大 手 法主讲人 :郑 琳 锋 先生 中国生产力中心财团法人中国生产力中心专供训练课程使用新 QC 七 大 手 法1、新 QC7 之 意 义 与 发 展2、亲和图法3、关连图法4、系统图法5、矩阵图法6、箭形图法7、PDPC法8、矩阵数据解析法9、总结-1-1、新 Q7之意义与发展、何谓新 QC七大手法 (N7)1. 是管理的工具，以往应用于 QC以外的领域。2. 由日本科技联盟 (JUSE)纳谷嘉信博士所领导 QC方法开发委员 会于 1972 年整理发表。3. 有别于 QC7手法，是整理语言资料的工具。4. 将语言情报用图形表示的方法 。5. 新 QC七大手法为? 亲和图法 (

2、KJ 法 )? 关连图法? 系统图法? 矩阵图法? PDPC法? 箭形图法? 矩阵数据解析法、需要使用新 QC七大手法的理由1. 解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2. 管理活动强调 PDCA的循环，所以需要有充实的计划。3. 很多问题须要所有关系人员共同解决， 而如何使他们对问题理 解、共识，并产生具体可执行方案 ( 图)。4. QC 领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应 将来更复杂的发展，所以需要新 QC手法。5. 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决。最初着手之际，即使是小组运 作也仅了解 的部份，如此也 行。第一次仅将脑海中所想的 予以揭穿即算了事。图

3、问题解决需要集合全员的智能-9-遭遇迷茫复杂的问题需要将问题变成能解决的方式对策离谱无法掌握 迷茫的背景未触及问 题的核心出现 遗漏无法好 好表现无法顺利进行未能让 人知道无法获 得协力变成能解决的问题未变成能解决的问题图 使用新 QC手法与未使用之情形比较 （关联图 ）问题解决程序简表当我们观察到或发现时这现象是否正常？ 跟标准或目标比较的 差异（偏离程度 ）？ 其差异是否不该存在？为什么会发生异常？如何改善异常？ 如何控制发生异常的 原因现象例如： 人员出勤率 93确认并定义问题WHAT,WHEN,WHEREWHO,HOW,FOW MUCH问题人员出勤率的目标为95低了 2 个百分比，分析

4、原因WHY而此差异幅度根据以往 资料判断差异过大为异 常状况。原因请假人数太多设定改善目标 并形成解决方案对策处置：问题发生立即采取的措施 * 公布人员出勤 状况治标：解决问题的手段 * 强化请假管制 治本：避免问题再发生的方法 * 加强员工向心力商量、追踪及控制改善成效图 N7 与 Q7（含统计方法 ） 的关系图贰、亲和图法一、何谓和图法 所谓亲和图法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中，将所 收集到的语言资料，根据其间的类似性、亲和性来分析，将问题明确 化。二、亲和图法的使用时机(1) 讨论未来问题时。(2) 讨论未曾经验之问题时。(3) 针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估时

5、。三、亲和图的制作方法，进行步骤(1) 决定主题。(2) 针对主题来进行语言资料的收集。(3) 重新确认，修正语言资料。(4) 语言资料卡片化。(5) 卡片的汇集、分群。(6) 制作亲和卡。(7) 卡片的配置排列。(8) 完成亲和图。四、亲和图例图 某建设机械制造业今后企业环境将如何企业之间生存竞争更为激烈世界上有需要建设机器将来国内将会被少数厂商所独占迈向海外当地生产化市场占有率之竞争激烈化建设机械厂商将进 行结合或并购国内间技术交流更为紧密机械式建设机器在东南 亚地区渐渐以生产为主由于大小公司之 业务联合产生了 市场支配力由于产品特色激烈竞争 渐形成弱肉强食之形态 进而进行并购向低开发国输

6、出之比重增加必须采取对策以 应付其它公司扩国内建设机械厂 商将集约少数化国内需求量无 法扩大国内需求量处于低迷状态国内需求量急增没有希望顾客需求多样化对自动化机械的要求提高达成机械指向大型化必须事先收集 到顾客的要求建设机械加强省人化将更进一步朝 向电子化由于政府政策必须开始 大型开发计划，并累积 自有技术起重机的生产将 以大型为主体公害问题将更加 被注目顾客导向将更 被重视对应35年中期目标 及长期远景之经营对 策体制将决定胜负解决品质、省能源、 省人、公害、价格 等之顾客需求将进入QA水准的竞争时代服务竞争时代的来临对 QA的要求 提高维护保养服务的好 坏直接影响订单必须让顾客对公司技术

7、服务及零件服务等有优 秀及可安心的评价顾客的品质要求 水准提升QA指向将深入（ 厂商与顾客皆提高 QA 的重要性意识指向省人化 （在恶劣环境中的作 业水中作业时）建设机械流行高级 化因而迈向电子化国内开始生产采用 油压电气控制的建 设机械对机械省能源之要求提高能源问题更加 现实将转移到省能源的 对策机种上，展开顾 客水准与制造商水 准的拉据战将形成自动化 电子化朝向电子化形 成系统化社会迈向混合劳动 的时代迈向高龄化高 学历化女性工作者更 加活跃-8-中卡大卡中卡-21-小卡语言 语言语言 语言 语言图 亲和图参、关连图法、何谓关连图法对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成 1

8、次、2 次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因 ( 必须采取对策的重点项 目)。1. 关连图法的适用范(1) 制造工程的不良对策。(2) 市场的抱怨对策。(3) 业务改善。(4) QA、QC的方针展开。2. 关连图的型式(1) 中央集中型图 中央集中型关连图(2) 单方向集中型图 方向集中型关连图(3) 关系显示型图 不画出问题点之关连图(4) 多问题点型图 具有多数问题点关连图、关连图的制作方法之进行步骤1. 确认目的2. 问题探讨3. 制作关连图(1) 制作原因卡(2) 排列卡问题点图 将因果关系较强之卡片加以整理问题点图 依因果关系排列(3) 决定一次原因一次原因一次原因图 问题点与

9、 1 次原因(4) 订出卡片之因果关系。(5) 制作关连图。(6) 看关连图。4. 修正图形。5. 圈出重要项目。6. 重要项目的具体实施计划7. 关连图的再修订。三、关连图例没关系张贴标示建屋入口太花时间无迂回路所以省略线的标示漠视禁止认为自己的标志迂回而走太费事迂回而走太费时建筑之间的 相通门不少会议中没 有彻底检工事中的标示不明确在进行工事 时有人进入的监视人员不知落下物 的恐布性没有长期 区域中人员通过 时物品落 下不知落下物 的冲击力虽有监视却 未严加注意为何会因落 下物而引起落下物偶然 地撞及到人灾害没有正确地 使用工具因疏忽致使 物品下落由起重机上 掉下物品由起重机的 振动而掉下

10、东西使用有油的 工具滑动 工具起重机有开 口部分在安全通路 作业信道上 进行工事因为使用烈 火，所以不 能在有设备 的地方进行 工事没有对不要 的物品加以 整理、处置没有承接落下物品的装工事场所被限制不能在起重 机停放处进 行工事未尽力清扫 美化起重机 器带着手套使用工具认为只要有 这些就够了没有做好基本作业安全意识太 低没有确实做 好修补后的 整理工作固定物脱离起重机器的而掉落振动太大螺丝钉松动行走轨道的或螺丝钉有衔接处，有不弯折同的段目忘记将补修后的物品拿走没有站在对 方的立场严 加指导没有养好 4S 的习惯因无法停止 生产线而慌 忙失措检示不够检示困难迫于时间慌 忙没有做好图 就题目为何

11、落下物品会引起灾害所作成的关连图对设备的爱 护心不够没有立足的 高架设备主题日期场所成员 图 主题为何没有成为之关连图的制作以面谈调查法收集资料 金兴制铁厂的标准化问题点是什 么？以亲和图法来找出问题主题：金兴制铁厂的标准化问题点是什么未及时设定改订技 A 裁决花 时间未基于最新的 情报来标准化需要许多职 制的承认规划未合规定裁决延缓异常的处理规 定太旧标准化推进部的服务不周标准的地位不明确太忙而未进行 标准化标准化为何 进行标准担当者的任务不明确合议部位不 明确厂商的处理说明书代替标准书乱盖印在标准之中也有不实的利用关连图法使问题构造明确化主题：标准化困扰的是什么-18-肆、系统图法、何谓系

12、统图法系统图法系为达成目标或解决问题，以目的一手段做有系统 的展开，以寻求出最适当手段的方法称之。、系统图的二种型态型号使用目的对策展开型目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得构成要素型将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确-21-质问 1目的?目标质问2手段 ? 方策问3手段 ? 方 策手段 ? 方 策手段 ? 方 策质问 4质手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方策手段 ? 方 策手段 ? 方手段 ? 方策策手段 ? 方目的的确认图 系统图之思考方式实施事项目的为了 推进TQM

13、计划将N手 法会普 及本 企系统图 N7手法（新 QC7大手法 ）企业内普及 ）评价权重：1：4：2×：5：3×：6自己个人 将 N7 手法 熟练让一般所有人 知道N7 手法 之有效性责任分担门事业处图 对策展开型系统图决策者丛书企 业之新 QC7手 法品质优良案 例集国家品质 月增版号将自己部门活 用案例参加 CPC 研讨会TQA课长发授者 需对相，故导 之，并一同实施 取得结果第1 次 85.10/1 经理级20名第2 次85.11/5管理 者 20名第3 次 85.12/10 工程 部30名预定 3 名参加 3/15 中国生产 力中心举办之 研修班11月份起每回2 页

14、解说预定年度内作 成发行研修习 题及实际活用 案例-23-图 构成要素展开型系统图考核人事管理升迁薪资管理人事部门机能 教育训练管理轮调表扬-27-劳保管理人员召募管理要求品质1 次 2次 3次 环境良好 屋内环境良好空气新鲜适度的湿度 室音舒适 安静的环境 内部声音不外泄 外部声音不侵入 外部之震动不传入室内明亮自然光容易进入照明良好周围环境良好 容易生活的环境 交通便利 自然环境良好客户要求品质展开系统图三、系统图的制作步骤(1) 设定问题成目标 ( 以粗字笔写在卡片上 ) 。(2) 记入所设定目标的限制条件。(3) 第一次展开，讨论出达成目的的手段。(4) 第二次展开。(5) 制作实施手

15、段的评价表。(6) 作成系统图 ( 将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系 )(7) 填入完成此系统图的履历。四、系统图例12×53×6作出支扰 的时间使有组织 之业务更 具效率化就业务的效率化，谋求上司的协助让部下分担工作明确每月的计划日 程决业务之优先级决定支持时间的目标必需能够容 易和部下人 员商量制作轻松 的商议气 氛培养同僚的意识询问日常活动的进展状况为了有效 地支持品 普陶活动成为被部 下信赖的 班长班长致力于学习专门知识正确地给予评价班长必需 了解 QC 手法致力于自 我启发多制造研 修机会使人员认识 遵守计划之 重要性收集更具建设性 建议的情报 亲自积极地学习

16、手法 旁听所、部大会的发表 以理解手法的活用 积极地参与研修 使提出圈的年度 活动计划使提出的资料必需格式化及简化 决定使会议时间在二小时之内 资料整理工作委任给部下办理 以工作以外的时间作为支持时间 自己的工作要在时间外消化 平常就做好QCC支持时间的计划并遵守之 积极地参与休闲活动 作出QCC商讨日 出席QCC的会议 就主题做自我研修 定期召开QCC研修会 召开小组研修会 提出能够使人明白评价结果的建议 与QCC干事进行商讨 阅读有关 QCC的书籍 必需习惯于业务中使用手法 作为手法研习会的讲师 使所有的班长都参与手法研习会 在年度计划阶段提出建议果QCC 活动必需 有计划性作出圈会议计划

17、表听取活动状况的报告培养优秀的领导人材推荐QCC干事明确地说明工厂的目标 平常就需注意听取QCC活动的进展情况 必需提出圈的会议议事记录 在周末时于日志中记载QCC活动的进展情况 使其参与圈长的研修会图 就主题如何有效地支持品管圈活动所作成的系统图其它事项依其情况而定每月作成每月一次 取得圈的了解同意每年2次每月1次每期1次 每月反复一册每年2次以上 作成授课计划 每年2次每年1次每月一次每年一次-31-问题WHY(1)原因WHT(2)WHT(3) 输入人员疏忽输入错误新进人员不熟悉客户因素发票因素发 票 因 素单据书写错误承办员交接不清填错单据、字段填写不清楚汇率换算错误规格品牌因素* ：表

18、最重要因素销货退回与折让客 户 因 素规格品牌因计算机档案错 计算机程序不适用 误档案资料错误对策1.仔细核对检核表2.利用计算机自检核功侦错3.加强人员教育训练4.订定赏罚标准1.举办新进人员2.降低人员流动率1.建立代理制度1.加强人员教育训练2.审核者从严审查3.订定赏罚标准1.业务员须取得客户详细交易资料2.单据书写不清楚者予以退回1.加强人员教育训练2.订定赏罚标准1.依实际需要修改计算机程序1.定期寄发客户数据检验客户倒闭客户经营不善客户受景气影响1.加强客户信用调查2.必要时采现金交易3.随时掌握，瞭客户营运状况延长票期 1改变付款方式 2改变单价3客户忘记验收1客户作业疏忽2要

19、求更改发票客户要求更改发票12 销售状况不良产品竞争力低1而拒收订单问题客户下错订单 客户取消订单 客户变更订单规格不符 品牌不符出货前未先确认加强与客户沟通，使其了解公司收款方式 出货前即订立买卖付款合约 要求客户依合约付款 出货后随时提醒客户验收 必要时，向客户承办员之主题反应 出货前先与客户沟通 依税法规定随货送发票，并要求客户承认 了解销售不良原因，并加以改进 慎选经销商 加强与客户沟通，了解原因并加以改进 划分损失承担责任 出货前，先确定客户所需规格品牌 先以样品要求客户测试销售退回与折让原因对策图伍、矩阵图法一、何谓矩阵图法 利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题

20、 形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想。二、矩阵图类型L 型、T 型、 Y型、X型、 C型等类型矩阵。三、矩阵图法实施步骤1. 决定事象的组合2. 决定图别类型3. 决定各组之要素4. 矩阵图之作成5. 关连表示方法决定 （ ， ）6. 考虑对应与关连7. 符号之记入RR1R2R3RjRaLL1L2L3Li着眼点Lm图 矩阵图法的概念-41-Aa1a2a3a4Bb1b2b3b4L 型矩阵图Cc4c3c2c1Aa1a2a3a4Bb1b2b3b4T型矩阵图Y型矩阵图Y,Z 对应的 L 型矩阵图X,Y对应的 L 型矩阵图ZYy1y2y3y4y5y6y7y8z1z2z3(y1)z4z5XYy1

21、y2y3y4y5y6y7y8x1x2x3x4x1Y)x5(x6x zz1z2z3 z4 z5x1x2x3x4(x5z3)x5x6X,Z 对应的 L 型矩阵图C型矩阵图C型矩阵图的展开图型P型矩阵图的概念图等级点数四、矩阵图例价 评担 分 务 任项 事 施 实效果实现性等 级所品管圈事务局课、工厂支持者课、工厂干事圈 长圈 员段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系3段 手 次 四 的 图 统 系2段 手 次 四 的 图 统 系×5段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系4段 手 次 四 的 图 统 系2段 手

22、 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系×5段 手 次 四 的 图 统 系2段 手 次 四 的 图 统 系4段 手 次 四 的 图 统 系3月 次段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系1段 手 次 四 的 图 统 系×5段 手 次 四 的 图 统 系2段 手 次 四 的 图 统 系3? 1 ? 4 ? 2 ? ×5 ? 3 ? ×6图 任务分担之矩阵图 （L 型） 之制作矩阵图外观不良原因追究 T 型矩阵率 货 退现象计3皱折2气4异物1计2211121现象No12345678工程(

23、对策原因材料的×××不良材料变形前处理时间过长前处理剂过多处理剂浓度过高处理方式不当处理温度异常前处理剂之沉淀物处理 调和合 调1前1处理理 处 前42间工 中加33最后 加工工 加 后 最1装 包计43111221(工程染 污 擦染 污 色污染 污 色染 污 点染 污 点)处 发生象 原因油锈出色(自)出色他)(疪点尘埃凹白纸油系油液滴落黏附渣滓黏附羽毛手垢封面纸纸黑色涂料静电灰尘涂混合 鼓罐 原料 作业料调配保管搬运、涂装械 机械 机纸 路 筒 筒、出 管 滚 滚 × 纸、 、 装 导 筒 子 × 进纸 泵 涂 先 圆 夹 ×环境

24、天花 床 框架 管道却水却冷管搬运、搬修 整 裁 断械 机械吹雾 冰箱 贴齐 去艳筒 滚境械 环境 机械车刀 面刀 单裁ES床 境 环境：强关连 关连 ：弱关连图 印刷用交叠污染不良应因寻求矩阵 （T 型矩阵 ）职 权 一 览 表 ××课职称裁决事项班长股长课长经理总经理备注1. 人员调配2. 生产计划拟 定3. 千元以下请购利用关连图法探索原因未有安全库存订货变 更很多出货延迟成形后的指定 长度产生变更生产性低生产能率低工程变更很多无法及时供应高质量的轻量钢板制品尺寸不安定不良品出现安定滚子更换时间过长成形时的卷 曲状不无法明确掌握质量代用特性多能工化没有进展转动段数低以

25、系统图法来展开方策与以矩阵图法来找出它与代用品质特性的关连出货期 制品尺寸 捆 包 外 观钢板代用品质特性性特项事项实施不会延误缴货期不会错误出货不曲 会、 翻扭 面在、一 弯起切口不会打开正确卷曲尺寸重叠性良好结会束松的弛地方不不生锈无退还外观好便宜的 目手段供应 高质 量之 轻量 钢板定 测 的 量 耗 摩耗 转动检讨 的 状 形 部 曲 卷定 热测 加工热 加善 改 模具 转动模基准 整 调 压备 审 施标准 作业标 检讨 重新 重实施 T的 J O以 PDPC法使实施有顺序图 关连图法、系统图法与矩阵图法的组合-38-最 高 阶 层 的 讨 论利用亲和图法或目标、策略关连图探索体质改善

26、的方向妨碍体质改善要 因的分析及对策利用问题点、要因关连图| 利用目标、策略系统最高阶层提示的公司前途预测部门讨各部门讨论预测案并提供具体策略依预测案各项目考虑本身部门现况、未来情况，做具体的提案，用亲和图法、关连图、系统图等加以整理。各部门的提案及最高阶层预测案用矩阵图加以整理，再加入挑战性梦想最高阶层设定长期预测最高阶层预测案项目，可用以 表示关连，也可以 表示提案重要度各部门别提由最高阶层品质 至上的经营理念 ，公司现况，政 治、经济、技术 、环境影响等来 浓缩改善企业体 质的方向-43-图 预测案设定步骤例陆、箭形图法、何谓箭形图法1. PERT(Program Evaluation

27、and Review Technique)2. 决定最适日程计划之方法3. 箭形图法使用时机? 为了使多项工作有效率地进行? 进度管理与调整? 掌握整体计划，显示各项工作之相互关系4. 箭形图常用符号25 (1) 结点与结点编号 (Event 或试作25 9711662516设计图面作成25 119Node)一对策或实施事项的起始点或终图i j i < j(2) 作业，实施事实 (Job, Activity)设计图面作成115 设计图面作成9(日)(3) 虚作业 (Dummy) 11 时间为 0 之作业，表示须完成结点 才进 行 11，系用来协助表示作业间先后相互关系。(4) 结点日程

28、(Node time) 最快结点日程 1616 最慢结点日程最快结点日程 (Earliest node time) ：从结点 i 开始的作业， 不管如何， 最快也需这一天才能开始的 日程，以 tLi 来表示。最慢结点日程 (Latest node time) ：在结点 i 终了的作业， 不管如何， 最慢也必需在这一天完了的 日程，以 tEi 来表示。结点日程之应用最能发挥箭形图法之优势。4. 日程的计算(1) 最快结点日程的计算箭形图的出发点 (结点 i) 的最快结点日程是为 0tiE 0设结点 j 是一个后接作业的结点时， 其最快结点日程 tiE 可以下 式求出t iE tiE Dij在此

29、tiE是结点 j 的先行结点 i 的最快结点日程， Dij 是作业(i 、 j) 的所要日数。结点 j 是两个以上之后接作业的结点时，其最快结点日程 tEj 依下式求出t jE ma (t iE Dij )(2) 最慢结点日程的计算箭形图的最终点 ( 结点 n)的最慢结点日程，与其结点的最快结 点日程同值，即tnL t nE结点 i 是一个作业的先行结点时， 其最慢结点日程 tLi 是以下 式求出t iL t jE Dij在此 t jL是结点 i 之后接结点的最慢结点日程， Dij 是作业 (i 、j) 的所要日数。结点 i 是两个以上先行作业结点时， 其最快结点日程以下式求 出t iL mi

30、n(t jL Dij )、箭形图法实施步骤1. 决定主题2. 列举必要作业，实施事项3. 将各作业卡化4. 将卡片做先行、并行、后续之时间顺序排列，有必要可增减卡 片5. 作网络图6. 计算结点日程7. 绘出关键路线箭形图之作成日期部门年1月年2月年3月年4月年5月采购课技术课作卡业片作业 卡片生产技术课品保课制造课会计组三、箭形图例基础工事2骨架组立4内部修整检查交付2 1建材装置322电路 配线内壁涂漆作业名称1（ 周 ）23456789101112工 组 修作工配装涂修交 外? 础 架 装壁管路材壁部查 基骨钉外内配电建内内检建筑 QC房屋 )钉外墙外装修整2 11建筑 QC房屋之箭线图

31、-45-架设高架线路2727接高压线5掘人孔洞819人孔灌浆2224埋设电缆掘下水道1719填水管及回填100015挖深水井2222抽水机安装2424埋地下水管3232接通水管3434建水塔地基1112水塔箱安装2122水塔水管及开关安装41010某工厂水电供应工程-46-工作所需日数最早最迟自由宽裕总宽裕要径开始终了开始了 终2,1)1(30303003)2量 丈2353500)325757005)415227220064411812100,1)4道 水 下 掘107179920(4,11)181891103,1)4路 线 架 高 设 架6132271488)5装 安 机 水 抽222222

32、24003,1)88232232003,1)7装 安 关102312232102,3)1(5253023220(13,14)2323323400日程计算表柒、 PDPC法、何谓 PDPC法1. Process Decision Program Chart 过程决定计划图法2. 事先预测防患未然之手法3. PDPC法使用时机? 事项进展中给予预测，判断各种问题? 为回避重大事故发生? 充实计划，以免措手不及4. 二种型态? 逐次展开型? 强制连结型、 PDPC法实施步骤1. 逐步展开型(1) 明确起点与最终目标(2) 作达成目标之乐观步骤(3) 考虑、预想步骤中可能发生之不好结果、现象(4) 提出解决对策(5) 逐项展开(6) 实施过程中，用新情报，重复 (3) (5) 步骤至达成目标为 止2. 强制连结型(1) 明确最初状态、最终预期结果(2) 考虑、预想欲达到最终结果可能发生之重大事故(3) 作