(完整版)ERP的本地化VS本地化的ERP

1、感谢您的阅读，希望能帮助到您。ERP的本地化VS本地化的ERP导读：本文是关于 ERP的本地化VS本地化的ERP希望能帮 助到您！对于已经加入国际市场竞争、走向世界的中国企业来说，ER既疑是当前企业提升管理水平、理顺内部机制、增加盈利和降低成本的最有效手段。然而，“ ERP施施难”、“水土不服”等关于 ERP的 抱怨也经常见诸报端。一方面，再先进的管理思想和 ERP软件， 也需要适合具体情况的本地化实施才能确保成功。另一方面，一些企业仍然抱着“中学为体，西学为用”的想法，在引入和实施ERP±程中，往往是“换汤不换药”，这样的企业一旦实施 ERP就会遇到极大的困难。 2000 年前，

2、在全球电子商务企业处于鼎盛时期的时候，曾经有人指出，传统企业的经营和管理模式“不灵”了，仿佛只要有了电子商务，企业就可以在一夜之间成功。然而，两年以后，那些以电子商务为旗帜的“新经济”企业却销声匿迹、无人问津了，相反，传统企业正在表现出持续、强劲的增长能力。与“新经济”企业炒作“概念”不同的是，传统企业普遍将内部管理视为企业最主要的核心竞争力，并将ERP等信息化管理系统作为企业提高管理水平、降低成本的重要手段。在我国，ERP的应用可谓方兴未艾。一方面，SAR Oracle等国外著名企业管理软件厂商仍然在产品技术、服务水平、市场占有率等方面处于领先地位；另一方面，金蝶、用友等国内厂商也纷纷由财务

3、软件转型到 ERP领域，学习和模仿国外先进的ERP管理思想和经验。在国际、国内ERP厂商的共同努力下，我国企业正在逐步加深对ERP重要性的认识，并参与到信息化建设的大潮 当中来，形成了 ERP厂商与企业“两头热”的良好局面。ERP为什么“实施难”？一个成功的ER项目，不仅需要有管理思想先进的 ER啾件， 还必须有适应本地化应用的实施队伍。在这方面，联想 ERP项目 为我国企业应用国外先进 ERP系统提供了许多值得借鉴的经验和 教训。联想集团在短短十几年的时间里，从最初几十人的小公司发展到今天中国PC市场占有率达30减上的大型企业集团，创造了 一个“联想”式的腾飞奇迹。在联想ERP实施初期，由于

4、诸多原因，由SAP德勤和联想三方共同组成的 ERP项目组，在实施后不 久就陷入了困境，并在一段时间里处于停滞状态。原因在于， “老 师在努力地教，学生却听不懂"，联想集团ERP项目负责人王晓岩 说。如果不打破过去的业务流程和管理模式，进行业务流程再造(BPR),就不可能推动企业管理水平的进步和发展，ERP也就起不到良好的作用。是迁就和让步于“学生”的不良习惯？还是坚持 正确的业务流程、保证实施效果？在经过一段时间的磨合和争论之后，联想ERP项目组找出了问题的关键所在一一贴近具体情况 的本地化实施。找到了问题以后，接下来的难题就迎刃而解了。联想集团高层迅速将各事业部的业务骨干抽调到ER

5、P项目中来担当重任，直接参与和领导业务流程的重组和再造。在历经一年多的艰难实施之后，联想ERP项目取得了巨大的成功，仅仅在ERP上线的第一年里，就为联想节约了成本6 亿元人民币，集团财务报表从过去的 30 天变为半天时间，极大地提高了企业效率和竞争力。通过联想ERP项目实施，许多国外 ERP厂商开始意识到，有 了先进的管理思想和好的产品，还不足以保证ERP在中国企业的顺利实施。因此，“实施难”并不表明 ERP产品本身不适用于中国企业， 同样，“简单易行”也并不代表企业的真正需求。一些ERP厂商为了迁就和取悦客户，不仅本身不具备国际上先进的管理思想，更 是极大地简化了ERP 的实施过程。 “头痛

6、医头，脚痛医脚” ，从表面上看，企业固然不必“伤筋动骨” ，然而实施效果却不免差强人 意。对于任何一家企业来说，引入 ERP系统都不会是一件轻松的 事情，这意味着企业在 510年的时间内，该ERP将成为企业管 理的主要系统，以后的任何升级和变化都将依赖这一系统。而那些功能简单、价格便宜、实施起来相对“容易”的 ERP软件，不 仅不会为企业“省”下钱来，相反会增加以后的无谓开支，甚至 推倒重来。管理无国界在面向国际化的市场竞争环境下，企业只有去适应复杂多变才能在激烈的竞争中求得生存和发展。 同样， 在 ERP的实施和应用上，我们也只有适应国际化的竞争环境，与世界企业接轨，应用先进的技术和管理来增

7、强竞争力，这也就是通常所说的“管理无国界” 。对于联想ERP项目还有这样一种说法，即“中医理论”，持这 种观点的人认为， 中国的企业要用 “中医” 来治疗， 西医 （ 指洋 ERP） 根本不能适应中国企业具体情况。这种说法无视联想ERP项目最终成功实施、并在当年就为联想集团带来巨大经济效益的事实，却把眼光盯在了“炼狱”般的实施过程上。 “头疼可能来自外感或者体虚，冶法则相对为汗法与补法，而西医则一律开出止痛药。”（雁鸣联想、洋ER所口中医），如果这种说法正确，那么我们大可以回到几百年前，享受只有中医的“美好时光” 。在联想成功实施ER陈统不久，联想与神州数码进行了分拆。业内人士指出，如果不是R/3 系统具有优秀的开放性、灵活性等特点，拆分与重组不可能在短时间内实现。在成功的ERP基础上，联想继续引入了 SCM供应链管理）、CRM客户关系管理）等信息化 软件，但是，无论如何变化，原有的ERP系统都是整个信息化管理的平台。与“中医理论”对实施过程的耿耿于怀相比，倒是联想集团总裁杨元庆的回答比较实际：“在联想决定上ERP之初，非 常硬性地在每一个部门、每一个业务去推进。这时候整个公