1卓越财务总监必备的核心技能-handout

1、 Lecturer: 吴 春 明 2012年3月培训培训目标目标1. 掌握作为优秀财务总监必备的核心专业技能2. 运用风险评估工具为企业建立一套行之有效的内控系统3. 运用预算管理监控企业运营,完成从“后知后觉”到 “先知先觉”的转变4. 掌握企业融资的基本方法/渠道，以最低的融资成本/风险保证企业的现金流5. 了解资本运营的游戏规则，为企业投资/资产重组/上市把好财务关培训培训内容内容1. 财务总监的职责财务总监的职责/角色定位角色定位2. 如何为企业构建一道风险“防火墙”?3. 如何通过预算控制达到“先知先觉”?4. 如何当好企业资本运营的设计师?财务财务总监总监是干什么的是干什么的? ?

2、 财务总监是掌握企业神经系统和血液系统的灵魂人物 神经系统财务信息 现金流 血液系统商业成功的三大法宝商业成功的三大法宝1、充足的现金/信用2、优秀的会计人员3、卓越的会计信息系统使人一眼能看清企业的财务状况以诚信编制财务报表以诚信编制财务报表查诺斯表示，他们专门放空三种类型的公司：1. 高估获利的公司2. 营运模式有问题的公司3. 有舞弊嫌疑的公司财务财务总监总监角色的演变角色的演变 60-70年代： 帐房先生 80年代： 决策参谋 90年代： 资本英雄 21世纪： 虚张声势、好大喜功 招摇过市的骗子 如何重新树立如何重新树立财务总监财务总监的公信力的公信力? ?良好的职业道德强烈的风险管理

3、意识 扎实的专业基础知识快速的学习能力 - 不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨敏锐的业务判断力 - 不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点财务财务管理管理面临的三大挑战面临的三大挑战3VVelocity 速度 市场的变化越来越快，“以速度制胜”成为许多优秀企业的法宝，这就要求企业的业务流程必须优质高效，能快速为市场服务，提高财务系统对企业运营分析反馈的速度至关重要财务财务管理管理面临的三大挑战面临的三大挑战3VVisibility 透明度 企业各利益群体需要通过真实、透明、及时的财务信息了解企业运营状况，企业内部的管理团队也需要及时掌握准确的、全面的财务信息，以改

4、善企业的经营管理财务财务管理管理面临的三大挑战面临的三大挑战3VValue 价值 财务部门必须向企业的管理者提供有价值的经营信息，引导企业的决策过程，成为经营者有价值的伙伴和参谋，最终达到为股东创造价值的目的财务经理角色的三大转变财务经理角色的三大转变财务会计管理会计帐房先生决策参谋后知后觉先知先觉财务从业人员的职业生涯规划财务从业人员的职业生涯规划一般财务人员一般财务人员中级财务人员中级财务人员财务分析师财务分析师高级财务管理人员高级财务管理人员内部控制财 务 分 析预算管理战略规划战略规划/资本运营资本运营运营管理运营管理/内部控制内部控制经营业经营业绩绩分析分析/决策支持决策支持帐务处帐

5、务处理理 / 财务会计财务会计编编制制预预算算/管理管理会计会计报报表表顶级财务管理人员顶级财务管理人员小结小结:1. 商业成功的三大法宝2. 财务管理面临的三大挑战3. 财务经理角色的三大转变培训培训内容内容1. 财务总监的职责/角色定位2. 如何为企业构建一道风险如何为企业构建一道风险“防火墙防火墙”?3. 如何通过预算控制达到“先知先觉”?4. 如何当好企业资本运营的设计师?风险的评估与衡量风险的评估与衡量 什么是风险什么是风险?风险是对达成目标目标产生影响的不确定不确定事件或可能发生的情况风险风险目 标不确定性影响程度发生概率谁应该对企业的风险管理负责？谁应该对企业的风险管理负责？董事

6、会？总经理？财务总监?管理层？全体员工？风险管理与每个人息息相关，我们生活在一个充满不确定性的环境中，一个微不足道的诱因有可能引发一场灾难企业运营会面临哪些风险？企业运营会面临哪些风险？企业 决策风险决策风险员工道德风险员工道德风险社会风险社会风险政治风险政治风险市场风险市场风险技术风险技术风险法律风险法律风险经济风险经济风险需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险需关注需关注的风险的风险较大的较大的风险风险最大的最大的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较小的较小的风险风险较大的较大的风险风险 概概 率率影响程度影响程度 低 中低 中高 高分析每个分析每个风险因素风险因素

7、并落位并落位风险风险应对策略应对策略1. 承受(Acceptance) - 不采取任何措施去干预风险发生的概率/影响2. 降低(Reduction) - 采取措施降低风险发生的概率/影响,或同时降低两者3. 分担(sharing) - 通过转移来降低风险发生的概率/影响,或分担一部分风险4. 回避(Avoidance) - 退出会产生风险的活动环境变化对企业可能的影响及应对措施环境变化对企业可能的影响及应对措施风险因素影响程度可能性应对措施高中低高中低政治风险经济风险技术风险社会风险市场风险法律风险风险风险管理是一个动态过程管理是一个动态过程风险风险 VSVS 危机危机 “上医 医未病之病 中

8、医 医欲病之病 下医 医已病之病” - 孙思邈美国不同投资对象的风险与收益美国不同投资对象的风险与收益投资对象投资对象年收益率年收益率标准差标准差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股票12.1%20.9%长期公司债券5.3%8.5%长期政府债券4.7%4.4%美国国库券3.6%3.3%如何如何“赢赢”在风险在风险? ?1. “弯道超车”- 超凡的实力2. “守株待兔”- 等对手犯错误，偶然中求必然3. “不入虎穴，焉得虎子”- 保持定力，爆发实力，财富险中求 小结小结:1. 风险评估矩阵的两个维度2. 风险应对的四种策略3. 三种“赢”的策略透视企业内部控制系统透视企业内部控制系统

9、股东大会董事会监事会审计委员会总经理内控控制什么？内控控制什么？委托委托委托监督委托监督监督内部控制的三个基本目标内部控制的三个基本目标 由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，运营效率和效果，财务报告的可靠性，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规遵守现行的法律法规- 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee内部控制-整体框架及美国审计准则第319条内部控制的基本方式内部控制的基本方式 组织结构控制 授权批准控制 会计记录控制 资产保护控制 职工素质控制

10、预算控制 内部审计控制如何建立行之有效的内控系统？如何建立行之有效的内控系统？1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实事求是的财务预算 1、战略管理 - 盈利模式2、计划管理 - 目标与资源相匹配3、流程管理 - 效率与风险的平衡4、组织管理 - 责任与权力匹配5、文化管理 - 持续发展管理的五个层次管理的五个层次小结:1. 内部控制的三个目标2. 如何建立行之有效的内控系统？3. 管理的五个层次业务流程控制的业务流程控制的四个步骤四个步骤一、梳理流程，找出风险关键点一、梳理流程，找出风险关键点 采购付款流程 生产流程 销售收款流程 投融资流程四大循环：一、梳理

11、流程一、梳理流程 找出风险关键点找出风险关键点运用风险评估矩阵对流程中涉及的工作岗位进行评估，评估每个岗位上各种风险发生的概率及影响程度，按重要性原则确定需重点控制的风险关键点二、在关键岗位设置内控关键点二、在关键岗位设置内控关键点将这些需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控 二、在关键岗位设置内控关键点二、在关键岗位设置内控关键点如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？ (1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分 (2)对某些级别的风险控制应采取

12、转移措施，如采用租赁、保险等措施 (3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等 三、定期审计三、定期审计/ /评价风险管理状况评价风险管理状况（1）评价现行做法的潜在风险及风险级别（2）对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距（3）确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具（4）明确完成日期与责任人 （见风险评估与改进工作表）如何改进？如何改进？1. 根据审计/评价结果调整人员分工/完善组织机构设置2. 根据审计中发现的问题修订管理制度3. 根据审计报告提出的建议修订/完善程序四、通过后续审计跟踪整改情况四、通过后续审计跟踪整改情况 持续改进持

13、续改进见审计后改进表供应商信息层次供应商信息层次供应商公司名称供应商公司名称地址地址业务目的地业务目的地Site ASite BSite C业务业务目的地目的地 采购付款流程采购付款流程销售订单销售订单物流部物流部车间车间MRPNo退货退货采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单客户类客户类客户信息层次客户信息层次客户公司名称客户公司名称地址地址业务目的地业务目的地信用额度信用额度付款表现付款表现业务量业务量Site ASite BSite C业务业务目的地目的地销售收款流程标准订单标准订单处理流程处理

14、流程订单订单3. 3. 应收款管理应收款管理开发客户开发客户争取订单争取订单签订合同签订合同按时发货按时发货到期收款到期收款收回欠款收回欠款初选客户初选客户资信调查资信调查信用政策信用政策货款监控货款监控早期催收早期催收特殊处理特殊处理信息开发信息开发信息更新信息更新合同评审合同评审指标控制指标控制收帐程序收帐程序特殊程序特殊程序数据库和信数据库和信用管理软件用管理软件信用分析信用分析模型模型监控指标监控指标系统系统债务分析债务分析模型模型资信管理制度资信管理制度（签约前风险控制）（签约前风险控制）客户授信制度客户授信制度（签约风险控制）（签约风险控制）帐款监控制度帐款监控制度（履约风险控制）

15、（履约风险控制）技术支持技术支持系统系统客户风险客户风险控制链控制链赊销赊销流程流程内部风险内部风险控制链控制链制度保障制度保障体系体系信用管理组织体系和信用风险管理部门信用管理组织体系和信用风险管理部门小结:1. 业务流程控制的四个步骤2. 采购付款流程关键点3. 销售收款流程关键点培训培训内容内容1. 财务总监的职责/角色定位2. 如何为企业构建一道风险“防火墙”?3. 如何通过预算控制达到如何通过预算控制达到“先知先觉先知先觉”?4. 如何当好企业资本运营的设计师?对预算的重新定位对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图预算编制过程也

16、是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据做预算是谁的事情？做预算是谁的事情？ 全方位 全员 全过程预算的编制流程预算的编制流程 战略 计划 预算目标绩效考核系统年度经营计划的主要内容年度经营计划的主要内容1. 销售计划2. 生产计划3. 采购计划4. 成本费用计划5. 资本性支出计划6. 人力资源计划7. 资金管理计划 - 资金的筹措、分配和使用8. 应变计划预算的执行与控制预算的执行与控制为什么要做差异分析？ - 通过

17、差异分析找出问题所在，与业务部门一起做出行动计划，改善业绩表现1 1、 损益表差异分析 (举例)2、 资产负债表与现金流量差异分析 (举例)小结:1. 预算在企业运营中的重新定位2. 预算编制流程3. 预算的执行与控制培训培训内容内容1. 财务总监的职责/角色定位2. 如何为企业构建一道风险“防火墙”?3. 如何通过预算控制达到“先知先觉”?4. 如何当好企业资本运营的设计师如何当好企业资本运营的设计师?资本运营的两个大门资本运营的两个大门资资本本运运营营投资门融资门企业发展的两种战略企业发展的两种战略完全依赖自己的资金积累滚动发展，将利润不断投入扩大再生产 “上楼梯”战略 借助金融资本的力量

18、使企业实力迅速提升，一步占领竞争制高点 “上电梯”战略哪一种战略更适合你目前的公司？两种战略的利弊两种战略的利弊“上楼梯”战略利：自主性强，负担轻，内部风险较小，只要不是致命的经营失误，很容易东山再起，“船小好掉头”弊：抵御外部系统性风险能力较弱，市场打个喷嚏，企业就会感冒，店小被客欺，看客户的脸色如履薄冰；竞争门槛低，任何一个强势的竞争对手都可能是灭顶之灾两种战略的利弊两种战略的利弊“上电梯”战略利：抵御外部风险能力较强，一些足以压垮小企业的市场危机，不足以撼动大企业的根基，反而为其剪枝除草；店大欺客；因规模大而竞争门槛高，使许多潜在的竞争对手望而却步弊：内部经营风险大，债务负担重，经营失误

19、对企业的打击将产生倍增效果，“船大难掉头”创业期：创业期：培育期：培育期：成长期：成长期：收获期：收获期：股本：1000股股价：2500元融资：0注册：250万元股本：1600股股价：10000元融资：600万元注册：1600万元股本：2100股股价：100000元融资：5000万元注册：2.1亿元股本：3000万股股价：50元融资：4.5亿元注册：15亿元A.技术创业股B.风险资金股C.培育资金股D.成长资金股E.公募资金股A20.0%B80.0%A12.5%C37.5%B50.0%A9.5%B38.1%D23.8%C28.6%A6.6%C20.0%D16.7%E30.0%B26.7%“上电

20、梯上电梯”战略是如何实现的？战略是如何实现的？技术层面竞争市场层面竞争资本层面竞争三个层面上的企业竞争三个层面上的企业竞争 技术层面的竞争，你可以赢得时间上的领先市场层面的竞争，你可以获得空间上的优势资本层面的竞争，你可以赢得最后的胜利三个层面上的企业竞争三个层面上的企业竞争小结小结:1. 资本运营的两道大门2. 企业发展的两种战略3. 三个层面的竞争策略投资项目的评估投资项目的评估/ /选择选择 投资决策的四个原则投资决策的四个原则1. 风险与收益平衡原则 - 未成之事求全责备，将成之事委曲求全2. 资金需计算时间价值原则 - 净现值/内含报酬率3. 以现金流量为基准原则 - 权责发生制/收

21、付实现制4. 超额利润不可均沾原则 - 资本主义/社会主义收益须与风险平衡收益须与风险平衡机会收益风险损失资金须计算时间价值资金须计算时间价值投资现金流出现金流入+214365时时期期未未来来的的一一系系列列收收入入投资者在初期投入一大笔资金，然后获得一连串金额较小的现金流入我们将未来的现金流入与当前的现金流出直接进行比较是否合适？创业期成长期成熟期衰退期销售期利润额现金流投资回收期=3.1年123450时间金额投资回收期须以现金流为基准计算投资回收期须以现金流为基准计算选择投资项目的三道门槛选择投资项目的三道门槛天时天时 -产业前景产业前景 朝阳/夕阳产业 政府支持/限制 国民经济增长点 技

22、术革新的后续潜力地利地利-市场定位市场定位客户群体定位市场周期定位产业价值链定位核心竞争力定位人和人和 -团队素质团队素质是否执行力强是否相互理解是否团结合作是否稳定结构美观愉悦享受易学省时方便舒适健康耐用安全高端客户群低端客户群市场定位：不同客户的不同选择市场定位：不同客户的不同选择团队素质团队素质 执行力执行力决策错误执行力强决策正确执行力强决策错误执行力弱决策正确执行力弱决策正确执行力强财务分析必须回答四个问题财务分析必须回答四个问题能不能赚钱？ - 净现值（NPV）能赚多少钱？ - 内部报酬率（IRR）什么时候开始赚钱? - 投资回收期（Payback Period)钱能赚多久？ -

23、项目的生命周期（Project Lifecycle)小结小结:1. 投资决策的四个原则2. 选择项目的三道门槛3. 财务分析必须回答四个问题企业融资的主要方式企业融资的主要方式/ /渠道渠道 债务外部权益融资 增资扩股 上市公募融资的四种模式融资的四种模式内部权益融资 按股权比例增资 利润转资本公积权益外部内部外部债务融资 对外发行债券 信贷融资内部债务融资 挪用折旧投资 向内部股东借款IIIIVIII哪一种应当是你的首选?可转换债券融资的优先顺序融资的优先顺序融资风险 (低 高) - 先股后债/先外后内(I IV) 融资成本 (低 高) - 先内后外/先债后股(IV I) - 能在内部解决的

24、不求外援，能发债的不用股权交换，能私募解决的不用公募 融资的方式融资的方式/来源来源方式方式/来源来源买方买方卖方卖方政府政府机构机构社会社会抵押融资质押融资信用融资项目融资担保融资条件融资其他方式小结小结:1. 企业融资的四种模式2. 股权融资的三种形式3. 信用融资的五个来源如何在创业板上市？如何在创业板上市？ 聘请中介机构聘请中介机构筹备各项指标达到上市标准股票发行销售股票发行销售准备上市申请准备上市申请文件文件上市挂牌交易上市挂牌交易股东会议决议股东会议决议证明担保筹划辅导指导指导自动程序自动程序公司上市的操作程序公司上市的操作程序创业板上市基本条件创业板上市基本条件 财务指标方面：最

25、近2年连续盈利，净利润累计不少于1000万元，持续增长；或最近一年盈利，净利润不少500万元，最近一年营业收入不少于5000万元，最近两年营业收入增长率不低于30%。最近一期末净资产不少于2000万元，且不存在未弥补亏损。发行后股本不少于3000万元 业务方面：主要经营一种业务 高管人员方面：最近两年无重大变化，实际控制人没有发生变更，符合任职条件 持续盈利能力方面：不存在重大不利影响，具有持续盈利能力 独立性：股权清晰、资产完整，人员、财务及机构独立 公司治理与内部控制方面：治理结构完善，三会、董事会秘书及专业委员会设立并履行职责、会计基础规范、内部控制制度健全且被有效执行、有严格的资金管理

26、制度，不存在为控股股东、实际控制人等违规担保。不存在资金被控股股东、实际控制人及其控制的其他企业以借款、代偿债务、代垫款项或者其他方式占用的情形 股东合规性：最近三年不存在损害投资者利益和公共利益的重大违法行为。发行人及其控股股东、实际控制人最近三年内不存在未经法定机关核准，擅自公开或者变相公开发行证券，或违法行为发生在三年前，但处于持续状态 募集资金方面：用于主营业务，有明确的用途，且建立募集资金专项存储制度，存放于董事会决定的专项账户创业板上市基本条件创业板上市基本条件固定资产固定资产25002750500510流动资产流动资产股东权益股东权益流动负债流动负债75004000存货现金应收帐

27、款短期借款长期借款32502820170100015445401400资本公积实收资本未分配利润222642062544其他应付帐款其他1000010000资产负债表将流动资产与流动负债相互抵消，求出“流动资金净值”营业资产=固定资产+流动资金净值假设：营业资产项下的所有科目都与销售收入存在着线性关系企业估值举例企业估值举例股东权益4206长期借款短期借款100015446750675025004250NWCFA营业资产资金固定资产 2500营业资产 6750流动资产 7500流动负债 (3250)流动资金净值 4250(NWC)企业估值举例企业估值举例企业估值举例企业估值举例对该公司未来四年

28、的经营活动，我们假设：1、销售收入增长率 10% （每年）2、预测期 4年3、营业利润率 8%4、税率 25%5、固定资产增加 10%6、流动资金增加 10% 现在预测期（年）01234$销售收入的增长率为10%固定资产与销售收入按相同的比率增长流动资金与销售收入按相同的比率增长12500137501512516638183012500275030253328366042504675514356576222- 未来四年增长预测未来四年增长预测企业估值举例企业估值举例现在预测期（年）01234$A.1 销售收入A.2 营业利润 率 8%A.4 PAT (税后利润)1250013750151251

29、663818301100011001210133114642758259079981098A.3 税率 25%303333366经营活动A 现金流入预测企业估值举例企业估值举例B 现金流出预测-固定资产增加值C 现金流出预测-流动资金增加值D 现金净流量01234$25002750302533283660B.1 期末余额B.2 现金流量(250)(275)(303)(332)01234$42504675514356576222C.1 期末余额C.2 现金流量(514)(565)(468)(425)01234$D.1 期末余额(A.4+B.2+C.2)181201150164基期预测期（年）01234$现金净流量假设折现率为9.64%现值1812011501640.7590.6920.9120.832现 值第一年 137第二年 137第三年 138第四年 138TV的现值(14年)550对该企业的价值评估是否到这里就结束了？ 我们假设该企业在第4年以后每年的净现金流都是1098元，直到永远；那么，该公司第4年以后的持续价值应该是多少? 1098/9.64%=11390持续价值=期末净现金流/折现率持续价值现值=持续价值 X 折现系数 - 持续价值（终点价