组织设计与管理复习题

1、一、单项选择题1. 下列对组织设计的基本内容描述错误的是（D）。A.组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计B.组织结构设计是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计C.组织结构设计是依据企业的变更和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计D.古典设计理论之所以是静态的，是因为它只对组织的运行制度进行设计2. 组织结构的定义包含三方面的含义，其中企业员工的分工协作关系是组织结构的（A）。A.本质B.目的C.内涵D.要素3. 在组织结构体系中，“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例关系”指的是（D）。A.职权结构B.横向结构C.纵向结构D.职能结构4.&

2、#160;组织的纵向结构指的是组织结构中的（B）。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构5. 组织的横向结构指的是组织结构中的（A）。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构6. 下列不属于组织结构要素的是（A）。A.协调性B.困难性C.规范性D.集权度7.        组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（B）。A.集权度B.困难性C.规范性D.层次性8.        进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（A）。A.特征

3、因素B.权变因素C.集权程度D.人员结构9.        管理层次和管理幅度两者存在（B）的数量关系。A.正比B.反比C.无比例D.既可以正比，也可反比10.        企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少，这称为（B）。A.规范化程度B.专业化程度C.集权化程度D.分工化程度11.        下列属于组织结构权变因素的有（C）。专业化程度人员素养关键职能制度化程度企业规模企业生命周期A.B.C.D.12.  &#

4、160;     组织设计过程中的第一个步骤是（B）。A.进行职能分析和职能设计B.确定组织设计的基本方针和原则C.联系方式的设计D.管理规范的设计13.        组织设计的主体工作是（D）。A.职能设计B.管理规范的设计C.联系方式的设计D.组织结构的框架设计14.        行政层级组织形式在（D）环境中最有效。A.简洁静态B.简洁动态C.困难动态D.困难静态15.        具有直线参谋制特点的组织形式属于（C）。A.行政层级式B.矩阵

5、组织形式C.职能制形式D.事业部制形式16.        矩阵组织形式在（D）环境中较为有效。A.简洁/静止B.困难/静态C.简洁/动态D.困难/动态17.        下列组织形式中，（A）已成为目前组织工作活动的最流行的方式。A.团队B.虚拟组织C.无边界组织D.事业部制18.        “可以租用，何必拥有”反映的是（D）组织形式的实质。A.事业部制B.团队C.无边界D.虚拟19.        通过组织扁平化来削减指挥链

6、，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。这种组织形式称为（B）。A.矩阵组织形式B.无边界组织形式C.虚拟组织形式D.团队结构形式20.        组织的管理层在多大程度上考虑组织内部的决策结果对组织成员的影响，这属于组织文化内容中的（D）。A.结果导向B.团队导向C.进取心D.人际导向21.        下列有关组织文化结构的表述错误的是（D）。A.物质层是制度层和精神层的物质基础B.制度层制约和规范着物质层及精神层的建设C.精神层是形成物质层及制度层的思想基础D.制度层是组织文化的核心和

7、灵魂22.        依据桑南菲尔德的标签理论，重视适应、忠诚感和承诺，把管理人员培育成通才的组织文化类型是（D）。A.学院型B.堡垒型C.棒球队型D.俱乐部型23.        重视创建独创的组织文化称为（B）组织文化。A.学院型B.棒球队型C.俱乐部型D.堡垒型24.        下列属于组织发展中人文技术内容的是（A）。A.T团体训练B.扩大员工自主性C.使工作更具挑战性、趣味性D.合并职能部门、简化规章25.       

8、; 质量圈属于组织发展方法中的（C）。A.结构技术和人文技术的混合体B.现代组织发展方法C.人文技术D.结构技术二、多选题1、组织结构的主要特征因素包括（ ）。A.管理层次和管理幅度B.专业化程度和职业化程度C.地区分布和分工形式D.企业战略E.企业规模答案：ABC解析：选项DE属于组织结构的权变因素。2、关于管理层次、管理幅度的说法正确的是（ ）。A.一个组织的管理层次的多少，反映其组织结构的纵向困难程度B.管理幅度的大小往往反映上级领导者干脆限制和协调的业务活动量的多少C.管理层次和管理幅度存在正比关系D.管理幅度确定管理层次E.管理层次对管理幅度存在着肯定的制约作用答案：ABDE解析：管

9、理层次和管理幅度两者存在反比的数量关系。所以选项C错误。3、织设计的类型多种多样，常用的有（ ）。A.按职能划分的组织形式B.行政层级式组织形式C.事业部制形式D.矩阵组织形式E.虚拟组织形式答案：ABD解析：组织设计的类型多种多样，常用的有三种，即行政层级式组织形式、按职能划分的组织形式、矩阵组织形式。4、行政层级式组织形式的确定因素包括（ ）。A.规章B.分工C.权力等级D.个人因素E.技术实力答案：ABCE解析：行政层级式组织形式的确定因素包括权力等级、分工、规章、程序规范、非个人因素、技术实力。5、职能制组织形式的缺点有（ ）。A.企业领导负担重B.狭隘的职能观念C.适应性差D.横向协

10、调差E.稳定性较差答案：ABCD解析：职能制组织形式的优点之一是组织有较高的稳定性。3、 填空题1、在环境比较稳定的状况下，决策一般由组织的（中低层管理者）进行；而在环境猛烈变更的状况下，决策一般由组织的（高层管理者）进行。2、垄断程度高简洁使组织形成以（生产）为导向的经营思想。3、激烈的竞争简洁使组织形成以（市场）为导向的经营思想4、在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的动身点是（组织自身的生产条件和生产实力）5、在买方市场条件下，组织所做的各种决策的动身点是（市场需求状况）四、推断1、问卷法可以深化地收集到最客观的工作分析信息。 （ ）2、工作说明书中任职人员资格条件的制定应就高不就低。

11、（ × ）3、直线主管作为工作分析信息供应主体之一具有驾驭信息全面的优点。 （ ）4、有限的工作关系要优于僵硬的工作关系。 （ ）5、OEM是指原始设备制造商，它是产业升级的方向。 （ × ）6、ISO9000是指国际标准化组织。 （ × ）7、例外原则是指高效的管理者需投入大量精力关注例行的常规的事务的发生。 （ × ）五、简洁题1.如何有效地利用非正式组织？答：正式组织目标的有效实现，要求主动利用非正式组织的贡献，努力克服和消退不利影响。    (1)利用非正式组织，首先要相识到非正式组织存在的客观必定性和必要性，允许、

12、乃至激励非正式组织的存在，为非正式组织的形成供应条件，并努力使之和正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和爱好的人支配在同一部门或相邻的工作岗位上，使之有频繁接触的机会，这样就简洁使两种组织的成员基本吻合。在正式组织起先运转以后，留意绽开一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情沟通的联谊活动，为他们供应业余活动的场所，在客观上为非正式组织的形成创建条件。促进非正式组织的形成，有利于正式组织效率的提高。    (2)通过建立和宣扬正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织作出主动的贡献。非正式组织形成

13、以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强硬措施来干涉其活动，也不能任其自由，因为这样有产生消极影响的危急。因此，对非正式组织的活动应当加以引导。这种引导可以通过借助组织文化的力气，影响非正式组织的行为规范来实现。    组织文化是指组织成员共同接受的价值观念、工作作风、行为准则等群体意识的总称。组织通过有意识地培育、树立和宣扬某种文化，来影响成员的工作看法，使成员的个人目标和组织的共同目标尽量吻合，从而引导员工自觉地为组织目标的实现主动工作。正确的组织文化可以帮助树立正确的价值观念和工作和生活的看法，从而有利于产生符合正式组织要求的非正式组织的行为规范。2.集权产

14、生的缘由是什么？过分集权的弊端有哪些？答：集权产生的缘由有：    (1)组织的历史。假如组织是在自身较小规模的基础上渐渐发展起来，发展过程中无其他组织的加人，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管(层)干脆制定和组织实施的。决策权的运用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对组织限制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍旧情愿保留着不应集中的大部分权力。    (2)领导的特性。权力是给予肯定职位的管理人员的，是地位的象征。权力的运用可以证明、保证、并提高其

15、运用者在组织中的地位。组织中特性较强和自信的领导者往往喜爱所辖部门完全依据自己的意志来运行，而集中限制权力则是保证个人意志肯定被听从的先决条件。集中地运用权力，统一地运用和协调本部门的各种力气，创建比较明显的工作成果，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。    (3)政策的统一和行政的效率。从主动方面来看，集权可以带来两个方面的好处：一是可以保证组织总体政策的统一性；二是可以保证决策执行的速率。集中的权力制定出组织各单位必需执行的政策，可以使整个组织统一相识，统一行动，统一处理对内对外的各种问题，从而防止政出多门，相互冲突；同时，集权体制下，决策的

16、制定可能是一个缓慢的过程，但任何问题一经决策，便可借助高度集中的行政指挥体系，使多个层次快速组织实施。   过分集权的弊端在于：    (1)降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅会影响决策的正确性，而且影响决策的刚好性。高层主管了解的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息，而依据扭曲信息制定的决策是很难保证质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递须要耽搁肯定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，或者形势已经发生了变更，问题的性

17、质已经转换，须要新的解决方法。    (2)降低组织的适应实力。作为社会细胞的组织，其整体和各个部分和社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更困难。而和组织有联系的外界环境是在不断发展和变更的。处在动态环境中的组织必需依据环境中各种因素的变更不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的实力，从而减弱组织整体的应变实力。    (3)降低组织成员的工作热忱。权力的高度集中使得组织中的大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任

18、务、甚至惟一任务在于被动地、机械地执行吩咐。长此以往，他们的主动性、主动性、创建性会被渐渐磨灭，工作热忱消逝，劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。上述主要弊端任何一项的发展，都会对组织造成致命性的危害。3、组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响? 答：组织设计者须要完成以下三项任务：(1)职能和职务的分析和设计。组织首先须要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞须要哪些基本的职能和职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。  组织系统图是自上而

19、下绘制的。在创构组织时，可以依据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变更，自上而下地确定组织运行所须要的部门、职位及相应的权责。另外，组织设计也可以依据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层起先自下而上地进行。(2)部门设计。依据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区分和联系，依据组织职能相像、活动相像或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以依据须要进行动态调整。(3)层级设计。在职能和职务设计以及部门划分的基础上，必

20、需依据组织内外能够获得的现有人力资源状况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要依据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度支配使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。(1)环境。环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。特定环境包括对组织管理目标产生干脆影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变更

21、而变更，两者具有互动性。(2)战略。战略是指确定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。钱德勒的探讨认为，新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有和之相适应的组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合发展阶段、产品多样化阶段。(3)技术。任何组织都须要通过技术将投入转换为产出。那么，组织的设计就须要因技术的变更而变更。特殊是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的变更和调整。(4)规模。布劳等人曾对组织规模和组织设计之间的关系作了大量探讨，认为组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即大规模会提高组织困难性程

22、度，并连带提高专业化和规范化的程度。(5)生命周期。组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部限制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。4.组织层级设计中影响分权的因素有哪些?   答：组织层级设计中影响分权的因素有：    (1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和精确性就会减低。因此，当组织规模扩大之后，组织须要刚好分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。    (2)政策的统一性。假如组织内部各个方面的政策是统一的

23、，集权最简洁达到管理目标的一样性。然而，一个组织所面临的环境是困难多变的，为了敏捷应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合实行不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热忱和创新精神。    (3)员工的数量和基本素养。假如员工的数量和基本素养能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织假如缺乏受过足够良好训练的管理人员，其基本素养不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。    (4)组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往须要相对地集

24、权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却须要相对地分权。组织须要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的限制。    (5)组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和限制组织的运行，组织往往实行集权的管理方式；随着组织的成长，管理的困难性渐渐增加，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。5、分权和授权有什么区分?答：制度分权和授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，但这两者是有重要区分的。    制度分权是在组织设计时，考虑到组织

25、规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，依据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则是担当肯定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用特地人才的学问和技能，或出现新增业务的状况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。    制度分权和授权有下述区分：    (1)制度分权是在具体分析、仔细论证的基础上进行的，具有肯定的必定性；工作中的授权往往和管理者个人的实力和精力、拥有的下属的特长、业务发展状况相联系，具有很大的随机性。    (2)制度分权是将权力

26、安排给某个职位，权力的性质、应用范围和程度的确定，需依据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，委任何种权力、委任后应作何种限制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作实力。    (3)安排给某个管理职位的权力，假如调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响和组织其他部门的关系。制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。授权是某个主管将自己担当的职务所拥有的权限因某项具体工作的须要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。    (4)制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属主动性、充分发