电大管理案例分析知识点补充

1、企业发展总体战略一、稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标, 保持一贯的成长速度, 同时不改变基本的产品或经 营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻,以安全经营为宗旨,不冒较大风险的一种战略。 稳定型战略从企业经营风险的角度来说, 稳定型战略的风险是相对较小的, 对于哪些曾经成功的在一 个处于上升趋势的行业和一个不大变化的环境中活动的企业会很有效。 由于稳定型战略从本质上追求 的是在过去经营状况基础上的稳定,它具有如下特征:1. 企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的 经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位, 稳定型战略意味

2、着在今后的一段时期里依然以这一 目标作为企业的经营目标。2. 企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同,这里的增长是一种常规意 义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。例如,稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情 况下,随着总的市场容量的增长,企业的销售额的增长,而这种情况则并不能算典型的额增长战略。 实行稳定型战略的企业,总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略又增加,从而 稳定和巩固企业现有竞争地位。3. 企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会,这意味着企业在产品的创新上较少。 从以上特征可以看出,稳定型战略主要依据于前期战略。它坚持前

3、期战略对产品和市场领域的选择, 它以前期战略所达到的目标作为本期希望达到的目标。 因而, 实行稳定型战略的前提条件是企业过去 的战略是成功的。对于大多数企业来说,稳定型增长战略也许是最有效的战略。稳定型战略的优点为:1. 企业的经营风险相对较小。 由于企业基本维持原有的产品和市场领域, 从而可以用原有的生产领域、 渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2. 能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同,因而稳定战略不必 考虑考虑原有资源的增量或存量的调整,相对于其它战略态势来说,显然要容易得多。3. 能面因发展过快而导致的弊端。

4、 在行业迅速发展的时期, 许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展, 结果造成资源的巨大浪费。4. 能给企业一个较好的修整期,是企业积聚更多的能量,以便为今后的发展做好准备。从这个意义上 说,适时的稳定型战略将是增长性战略的一个必要的酝酿阶段。但是,稳定型战略也有不少缺陷:1. 稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没 有得到验证,就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡,是企业陷入困境。因此,如果环 境预测有问题的话,稳定型战略也会有问题。2. 特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够,企业会在部分市场上采用竞争 战略,这样做

5、实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上,因而如果对这几个细分市场把握不准, 企业可能会更加被动。3. 稳定型战略也会使企业的风险意识减弱,甚至形成害怕风险,回避风险的文化,这就会大大降低企 业对风险的敏感性,适应性和冒风险的勇气,从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的, 企业在具体的执行过程中必须权衡利弊, 准确估计风险 和收益,并采取合适的风险防范措施。只有这样,才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。二、发展型战略(一发展型战略概念发展型战略又称扩张型战略、进攻型战略、增长型战略发展型战略是任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期, 因为从本质

6、上说只有发展型战略才能不断的扩大企业规模,使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。(二发展型战略的特征与其他类型的战略态势相比,发展型战略具有以下特征:1, 实施发展型战略的企业不一定比整个经济增长速度快, 但他们往往比其产品所在的市场增长得快。 市场占有率的增长可以说是衡量增长的一个重要指标, 增长型战略的体现不仅应当有绝对市场份额的 增加,更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。2, 实施发展型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快,这些 企业更容易获得较好的规模经济效益,从而降低生产成本,获得超额的利润率。3,采用发展型战略态势的企业倾向于

7、采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了发展型战略的 企业不仅仅在开发市场上下功夫,而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势,因而其赖以 作为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战, 而一般来说总是以相对更为创新的产品和劳务以及管理 上的高效率作为竞争手段。4,发展型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品,新市场,新工艺和就产品的 新用途,以把握更多的发展机会,谋求更大的风险回报。5,与简单的适应外部条件不同,采用发展型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或 对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。 这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定 的:要真正实现既

8、定的发展目标, 势必要有特定的合适的外部环境, 被动适应环境显然不一定有帮助。(三发展战略类型企业增长在战略上可分为密集型发展战略、 一体化扩张和多样化扩张。 一体化扩张又可分为横向一体 化(水平一体化和纵向一体化(垂直一体化 。实现这些扩张的方法包括内部发展和外部发展(合 并和合资等 。内部发展是现有企业(公司通过新股票发放或自身资金积累,而扩大现有生产规模, 或建立新厂、新的部门、新的子公司等;合并是指一企业获取另一企业的资源且无人抗争的过程。如 果被合并的企业进行抗争,则称此过程为兼并。1.密集型发展战略密集型发展战略指企业现有生产活动的扩展并由此导致现有产品市场份额的扩大。 该类增长可

9、以从三 个方向进行:扩大原有产品的生产和销售;向与原产品有关的功能或技术方向扩展;与上述两个方向有关的向国际市场扩展或向新的客户类别扩展。通过横向一体化,可以带来企业同类生产规模的扩大,实现规模经济2.纵向一体化纵向一体化指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。 现实中, 多数大型企业均有一定程度的 纵向一体化。 该类扩张使企业通过内部的组织和交易方式将不同生产阶段联结起来, 以实现交易内部 化。纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。后向一体化指企业介入原供应商的生产活动;前向一 体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展,以 实现后向一体化;也可

10、向塑料制品、人造纤维等方向扩展,以实现其前向一体化。下图大致描述了制 造业公司纵向一体化的可扩展部门。纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。 据班诺克观点, 公司通过横向一体化打败竞争对 手,达到市场多头垄断地位后,便会进入纵向一体化扩张,以占领其供和市场领域。一旦公司在一生 产部门占领重要地位之后,向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。3. 多样化战略多样化是一个意义广泛的概念,它可以涉及相关产品的活动,也可以涉及不相关产品的活动。由于横向一体化已涉及同类产品的多样化, 纵向一体化已涉及相关但不同生产阶段产品多样化, 所以这里的 多样化仅指不相关产品的多样化。但是,严格区分相关与否,

11、并不容易。因为在实际中,多数公司多 样化扩张的部门均多少与其原有市场营销和技术开发有联系。 尤其是研究与开发, 多来自于现存生产 活动的需求,但可用于其它无关部门的生产之中。战后,多样化扩张战略在发达国家发展迅速。以美国为例,该战略 60年代以后被快速增长的公司普 遍采用。 1949年,美国 500家大公司中有 1/3以上为单产品经营,到 1969年,该比例降为 6%。与 此相反,介入不相关经济活动的大公司的比例从 1949年的 3%增加到 1969年的 20%。我国改革开放 以来,尤其是 90年代以来,企业的多样化发展十分普遍。许多工业公司涉足房地产、商业等与原生 产活动无关联的行业。多样化

12、扩张是基于对市场风险和环境的不确定因素的防范意识。 具有多样化经营的公司, 可以减少某 种不可预测因素的冲击。此外,一些原生产产品市场需求的下降,也会促使公司寻求多样化机会,以 充分利用其生产能力。而当某一产品出现旺盛市场需求时,也会诱发新的公司介入此类生产活动(如 前几年许多公司在“房地产热”中介入房地产市场 。企业增长的各种战略和方法,均可导致企业的多部门、多区位发展。当企业规模增加到一定程度时, 这种多部门、多区位的格局,对企业充分利用各地优势、降低生产成本、扩大盈利起着重要作用。(四发展型战略适用条件从以上的采用发展型战略的原因中可以看出,有时使用发展型战略并不是简单的从单一经营上考虑

13、, 而往往与经营者自身的利益相关。因此,增长型战略的使用确实存在着一定的误区,因为其使用是有 相应的使用条件的。1,企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。这是有企业增长型战略的发展公司 决定的 -企业要实施增长型战略,就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观环境和行业微 观环境较好的话,企业比较容易获得这些资源,所以就降低了实施该战略的成本。另一方面,从需求 的角度看, 如果宏观和中关环境的走势都较为乐观的话, 消费品的需求者和投资品需求者都会有一种 理性的预期,认为未来的收入会有所提高,因而其需求幅度将会有相应的增长,保证了企业增长型发 展战略的需求充足。 从上面的分析

14、可以看出, 在选择增长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致 的分析,良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。2,发展型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技 术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用增长型战略。3,公司必须有能力获得充分的资源来满足发展型战略的要求。由于采用发展型战略需要较多的资源 投入,因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念:既包 括通常意义上的资本资源,也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中,企业必须自 己问一个问题:“如果企业在实行发展型战略的过程中由于某种原因暂时受阻,

15、它是否有能力保持自 己的竞争地位?” 。如果回答是肯定的,那表明企业具有充分的资源来实施发展型战略,反之则不具 备。4,判断发展型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话, 那么发展型战略的实施就要克服相应的文化阻力。 当然, 企业文化也并不是一成不变的事物, 事实上, 积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。 这里要强调的只是企业文化可能会给某 种战略的实施带来一定的成本,而并不是认为企业文化决定企业战略。(五发展型战略利弊分析优点1,企业可以通过发展扩大自身价值,这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种 价值既可以成为企业职工的一

16、种荣誉,又可以成为企业进一步发展的动力。2,企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于增长型发展,企业可以获得过去不 能获得的崭新机会,避免企业组织的老化,使企业总是充满生机和活力。3,发展型战略能保持企业的竞争实力,实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取增长型战略,如 果企业还在采取稳定型战略或收缩型战略,那么就很有可能在未来实现竞争优势。缺点1,在采用发展型战略获得初期的效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏企业 的资源平衡。 要克服这一弊端, 要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的 内外部环境,判断企业的资源状况和外部机会。2,过快的发展

17、很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内 部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统 所引起的。针对这一问题,企业人可以考虑设立一个战略管理的临时性机构,负责统筹和管理扩张后 企业内部各部门、人员之间的协调,在各方面的因素都融合在一起,再考虑取消这一机构。3,发展型战略很可能是企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等 问题,而忽视产品的服务或质量,重视宏观发展而忽视微观问题,因而不能使企业达到最佳状态。这 一弊端的克服, 需要企业管理者对增长型战略又一个正确而全面的理解, 要意识到企业的战

18、略态势是 企业战略体系中的一个部分,因而在实施过程中必须通盘考虑。(六采用发展型战略注意事项实施发展型战略必须做好以下几个方面的相关工作:一是对企业内外部环境进行分析,审视内外环境对企业的影响与制约等。二是增长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。三是公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。四是判断增长型战略的适合性还要分析公司的企业文化。三、收缩型战略(一收缩型战略概念收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退, 且偏离起点战略较大的一种经营 战略。与稳定型战略和增长型战略相比,收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的,企业实施收缩 型战略只是短期

19、的,其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时,只有采取收缩和撤 退的措施,才能抵御竞争对手的进攻,避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说, 收缩型战略是一种以退为进的战略。(二收缩型战略特征与此相适应,收缩型战略有以下特征:1. 对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略,比如放弃某些市场和某些产品线系列。 因而从企业的规模来看是在缩小的,同时一些效益指标,比如利润率和市场占有率等,都会有较为明 显的下降。2. 对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出,往往只投入最低限度的经管资 源,因而收缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员,一些奢侈品和

20、大额资产的暂停购买等等。 3. 收缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比,收缩型战略具有明显的过渡性,其根 本目的并不在于长期节约开支,停止发展,而是为了今后发展积蓄力量。(三收缩型战略的类别将收缩型战略划分为以下三类:1. 抽资转向战略。抽资转向战略使企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面,不得不 采取缩小产销规模和市场占有率, 或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下, 对原有的业务领域 进行压缩投资,控制成本以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,企业在财务状况 下降事业有必要采取抽资转向战略, 这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使财务周转不灵

21、 的情况下。针对这些情况,抽资转向战略可以通过以下措施来配合进行:(1调整企业组织。这包括改变企业的关键领导人,在组织内部重新分配责任和权力等等。调整企 业组织的目的是使管理人员适应变化了的环境。(2降低成本和投资。这包括压缩日常开支,实施更严格的预算管理,减少一些长期投资的项目等, 也可以是适当减少某些管理部门或降低管理费用。 在某些必要的时候, 企业也会以裁员作为压缩成本 的方法。(3减少资产。这包括出售与企业基本生产活动关系不大的土地,建筑物和设备;关闭一些工厂或 生产线;出售某些在用的资产,再以租用的方式获得使用权;出售一些盈利的产品,以获得继续使用 的资金。(4加速回收企业资产。这包

22、括加速应收帐款的回收期,派出讨债人员收回应收帐款,降低企业的 存货量,尽量出售企业的库存产成品等。抽资转移战略会使企业的主营方向转移, 这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化, 其成功的关键是管 理者明晰的战略管理理念,即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。 2. 放弃战略。放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一 个经营单位,一条生产线或者一个事业部。放弃战略与清算战略并不一样, 由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主, 所 以企业管理人员应该说服买主, 认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。 而清算 战

23、略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。在放弃战略的实施过程中通常会遇到一些阻力,包括:(1结构上或经济上的阻力,即一个企业的技术特征及其固定和流动资本妨碍其退出,例如一些专 用性强的固定资产很难退出。(2公司战略上的阻力。如果准备放弃的业务与其它的业务有较强的联系,则该项业务的放弃会使 其他有关业务受到影响。(3管理上的阻力。企业内部人员,特别是管理人员对放弃战略往往会持反对意见,因为这往往会 威胁他们的职业和业绩考核。这些阻力的克服,可以采用以下的办法:在高层管理者中,形成“考虑放弃战略”的氛围;改进工资 奖金制度,使之不与放弃战略相冲突;妥善处理管理者的出路问题。3调整性战略调整性收缩战

24、略的动机既不是经济衰退,也不是经营的失误,而是为了谋求更好的发展机会,使有限 的资源分配到更有效的使用场合。 因而, 调整性收缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源 配置点。为此,需要比较的使企业目前的业务单位和实施收缩型战略后的资源投入的业务单位。在存 在着较为明显的回报差距的情况下,可以考虑采用调整性收缩战略。(四收缩型战略的利弊分析收缩型战略的优点有:1. 能帮助企业在外部环境恶劣的情况下,节约开支和费用,顺利地度过面临不利的处境。2. 能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下,盲目而且顽固的坚持经营无可挽 回的事业,而不是明智的采用收缩型战略,会给企业带来致命的打

25、击。3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。如果不采用收缩型战略,企业在面临一个新的机遇时, 只能运用现有的剩余资源进行投资,这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景,相反,通过采取适当的收缩型战略的话, 企业往往可以从不良运作处的资源转移部分到这一发展点上, 从而实现企业 长远利益的最大化。与上述优点相比,收缩型战略也能为企业带来一些不利之处。1. 实行收缩型战略的尺度较难以把握,因而如果盲目的使用收缩型战略的话,可能会扼杀具有发展前 途的业务和市场,使企业的总体利益受到伤害。2. 一般来说实施收缩型战略会引起企业内外部人员的不满,从而引起员工情绪低落,因为实施收缩型 战略常常意味着不同程

26、度的裁员和减薪, 而且实施收缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败 和不利。民主型领导(一民主型领导概念所谓民主型领导,是指领导者与下属共同讨论,集思广益,然后再进行决策,要求上下融合,合作一 致地工作。(二民主型领导的特点1、所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定的,而不是由领导者单独决定。制定的 政策是领导者和其下属的共同智慧的结晶。2、分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。3、对下属的工作不安排得那么具体,使个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性。4、主要应用个人权力和威信,而不是靠职位权力和命令使人服从;谈话时多使用商量、建议和请求 的口气,下命令仅占 5%

27、左右。5、领导者积极参加团体活动,与下级无任何心理上的距离。(三民主型领导的评价民主型领导的显着特征就是通过参与来达成共识。 采用这一风格的领导者确信员工有能力为自己和组 织找到合适的发展方向;能让员工参与其对工作有影响的决定;经常召集会议听取员工意见;对积极 的绩效进行奖励,很少给予消极反馈或惩罚。采用这种领导风格能够让领导者赢的他人的信任,尊重 与支援。提高员工对工作目标的认可程度。然而,民主型领导风格也有其不足之处,最让人头疼的是无休无止的会议,一遍又一遍的交换看法但 是达成共识却遥遥无期。唯一看得到的成果是更多会议的时间表。更有甚者,这些民主型领导会藉口 大家意见不统一而拖延决策。结果

28、是,员工感到迷惑不解,像无头的苍蝇不知飞向哪,民型领导风格 甚至会加剧矛盾与冲突。专制型权力集中于领导者个人手中。职工没有参与管理的机会,只能服从领导,满足感低。领导者与职工谈 话常以“我”为中心,职工攻击言行明显;受到挫折时相互推诿责任;由于屈从于权力的压力,职工 能保持相当的工作次第,但领导人不在场时效率降低。在这种组织中,人际关系紧张。权力集中于最高一级,下级无任何发言权。管理者不信任下属,决策与组织目标设置均由管理阶层作 出,并强制执行。这种上下级间的不信任,使职工恐惧、难于满足各种心理需求。促销组合策略促销组合策略是根据产品特点和经营目标的要求, 有计划地综合运用各种有效的促销手段所

29、形成的一 种整体的促销措施。企业的促销组合,实际上就是对上述促销方式的具体运用。在选择采取哪一种或 几种促销方式时,要确定合理的促销策略,实现促销手段的最佳结合,必须注意把握影响促销策略的 各种因素。在实践中 , 促销方式有很多种 , 大体可分为两类 :人员促销和非人员促销。 具体说来又可以分为四种方式 :人员推销、广告、公关、销售促进。企业在实际促销活动中, 是采用一种促销方式, 还是采用两种或两种以上的促销方式?这就需要选择。 如果选择两种或两种以上的方式,就要涉及以哪种方式为主、以哪几种方式为辅的问题。把各种促销 方式有机搭配和统筹运用的过程就称为促销组合。在实践中,如果促销组合所形成的

30、促销组合策略是以人员推销为主,配合攻关等其他促销方式,这样 形成的促销组合策略叫推式策略。推式策略主要适合于生产资料的促销,即生产者市场的促销活动。 另外一种方式 , 就是在促销组合的过程中所形成的促销组合策略是以广告为主,配合其他的促销方式, 这样形成的促销组合策略叫拉式策略。也就是说用广告拉动最终用户和激发消费者的购买欲望。 实践中通常是推拉结合 , 有推有拉。也就是说,一方面要用广告来拉动最终用户,刺激最终用户产生 购买欲望,另一方面要用人员推销的方式向中间商推荐,以使中间商乐于经销或代理自己的商品,形 成有效的分销链。当然,在进行促销组合的过程中,还要考虑产品的性质,并参照促销预算等有

31、关因 素进行组合。4P 营销策略1960 年,麦卡锡提出了著名的 4P 组合。麦卡锡认为,企业从事市场营销活动,一方面要考虑企业的 各种外部环境,另一方面要制订市场营销组合策略,通过策略的实施,适应环境,满足目标市场的需 要, 实现企业的目标。 四个可控要素:产品 (Product 、 地点 (Place 、 价格 (Price 、 促销 (Promotion , 即 4ps 组合。在这里,产品就是考虑为目标市场开发适当的产品,选择产品线、品牌和包装等;价格 就是考虑制订适当的价格; 地点就是讲要通过适当的渠道安排运输储藏等把产品送到目标市场, 促销 就是考虑如何将适当的产品,按适当的价格,在

32、适当的地点通知目标市场,包括销售推广、广告、培 养推销员等。产品策略产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。其影响因素包括产品的特性、 质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、服务等。价格策略价格策略包括确定定价目标、 制定产品价格原则与技巧等内容。 其影响因素包括付款方式、 信用条件、 基本价格、折扣、批发价、零售价等。促销策略促销策略是指主要研究如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。 其影响因素包括广告、 人员推 销、宣传、营业推广、公共关系等。分销策略分销策略主要研究使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。其影响因素包括分销渠 道、区域分布、中间商类

33、型、运输方式、存储条件等。4C 策略4C 营销组合策略 1990年由美国营销专家劳特朋教授提出,它以消费者需求为导向,重新设定了市场 营 销 组 合 的 四 个 基 本 要 素 :即 消 费 者 (Consumer、 成 本 (Cost、 便 利 (Convenience和 沟 通 (Communication。 它强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位, 其次是努力降低顾客的购买成本, 然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性, 而不是从企业的角度来决定销售渠道策略, 最后还应以 消费者为中心实施有效的营销沟通。与产品导向的 4P 理论相比, 4C 理论有了很大的进步和发展,它 重视顾客导向

34、, 以追求顾客满意为目标, 这实际上是当今消费者在营销中越来越居主动地位的市场对 企业的必然要求。4c 营销组合内容:Customer (消费者 主要指顾客的需求。企业必须首先了解和研究顾客,根据顾客的需求来提供产品。 同时, 企业提供的不仅仅是产品和服务, 更重要的是由此产生的客户价值 (Customer Value 。Cost(成本 Cost(成本 不单是企业的生产成本,或者说 4P 中的 Price(价格 , 它还包括顾客的购买成本,同时也意 味着产品定价的理想情况,应该是既低于顾客的心理价格,亦能够让企业有所盈利。此外,这中间的 顾客购买成本不仅包括其货币支出,还包括其为此耗费的时间,

35、体力和精力消耗,以及购买风险。 Convenience(便利 Convenience(便利 ,即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利。 4Cs 营销理论强调企业在制订分销策 略时,要更多的考虑顾客的方便,而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客 在购物的同时,也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。Communication(沟通 Communication(沟通 则被用以取代 4P 中对应的 Promotion(促销 。 4Cs 营销理论认为,企业应通过同 顾客进行积极有效的双向沟通,建立基于共同利益的新型企业 /顾客关系。这不再是企业单向的促销 和劝导顾客,而是在双

36、方的沟通中找到能同时实现各自目标的通途。在 4C 理念的指导下,越来越多的企业更加关注市场和消费者,与顾客建立一种更为密切的和动态的 关系。现在消费者考虑价格的前提就是自己的“花多少钱买这个产品才值” 。于是作为销售终端的苏 宁电器专门有人研究消费者的购物“成本” ,以此来要求厂家“定价” ,这种按照消费者的“成本观” 来对厂商制定价格要求的做法就是对追求顾客满意的 4C 理论的实践。4C 营销理论上的不足:总起来看, 4C 营销理论注重以消费者需求为导向,与市场导向的 4Ps 相比, 4C 营销理论有了很大的进步和发展。但从企业的营销实践和市场发展的趋势看, 4C 营销理论依然存 在以下不足

37、: 4C 营销理论是顾客导向,而市场经济要求的是竞争导向,中国的企业营销也已经转向了市场竞争 导向阶段。顾客导向与市场竞争导向的本质区别是:前者看到的是新的顾客需求;后者不仅看到了需 求,还更多地注意到了竞争对手,冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略,在竞争中求 发展。 4C 营销理论虽然已融入营销策略和行为中,但企业营销又会在新的层次上同一化。不同企业至多 是个程度的差距问题,并不能形成营销个性或营销特色,不能形成营销优势,保证企业顾客份额的稳 定性、积累性和发展性。 4C 营销理论以顾客需求为导向,但顾客需求有个合理性问题。顾客总是希望质量好,价格低,特 别是在价格上要求是无界限

38、的。只看到满足顾客需求的一面,企业必然付出更大的成本,久而久之, 会影响企业的发展。所以从长远看,企业经营要遵循双赢的原则,这是 4C 需要进一步解决的问题。 4C 营销理论仍然没有体现既赢得客户,又长期地拥有客户的关系营销思想。没有解决满足顾客需 求的操作性问题,如提供集成解决方案、快速反应等。 4C 营销理论总体上虽是 4Ps 的转化和发展,但被动适应顾客需求的色彩较浓。根据市场的发展, 需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系, 如互动关 系、双赢关系、关联关系等。4C 营销理论从其出现的那一天起就普遍受到企业的关注,此后的整个 20世纪 5070年

39、代,许多企 业运用 4Cs 营销理论创造了一个又一个奇迹。但是 4C 营销理论过于强调顾客的地位,而顾客需求的 多变性与个性化发展,导致企业不断调整产品结构、工艺流程,不断采购和增加设备,其中的许多设 备专属性强, 从而使专属成本不断上升, 利润空间大幅缩小。 另外, 企业的宗旨是 “生产能卖的东西” , 在市场制度尚不健全的国家或地区,就极易产生假、冒、伪、劣的恶性竞争以及“造势大于造实”的 推销型企业,从而严重损害消费者的利益。当然这并不是由 4Cs 营销理论本身所引发的。在运用市场营销因素组合时,应首先通过市场分析,选择最有利的目标市场,确定目标市场和市场发展策略 , 在这个基础上,再对

40、营销因素组合策略进行综合运用。企业营销环境企业在市场营销因素组合活动中面临的困难和所处的环境是不同的。 自 20世纪 70年代以来, 世界各 国政府加强了对经济的干预,宏观环境对企业的市场营销活动的影响越来越大, 有时起到了直接的 制约作用。企业选择市场营销组合时,应把环境看作是一个主要要素 , 时刻重视对宏观环境各因素的 研究与分析,并对这些不可控制因素做出营销组合方面的必要反应。目标市场的特点目标市场的需要决定了市场营销组合的性质。 企业要规划合理的市场营销组合, 首先要分析目标市场 各个方面的条件。根据目标市场以下三个方面的条件,可以分析它们对各个基本策略的影响,从而判 断哪种营销组合更

41、切实可行、更具有吸引力和更有利可图。第一,目标市场消费者情况第二,目标市场消费者选购商品的意愿。第三,目标市场竞争状况。企业资源情况企业资源状况包括企业公众形象、员工技能、企业管理水平、原材料储备、物质技术设施、专利、销 售网、财务实力等等。这就决定了选择合适的市场营销组合必须与企业实际相符合。企业不可能超出 自己的实际能力去满足所有消费者与用户的需要。做好市场调查市场调查是市场营销活动的起点, 它的通过一定的科学方法对市场的了解和把握, 在调查活动中收集、 整理、分析市场信息,掌握市场发展变化的规律和趋势,为企业进行市场预测和决策提供可靠的数据 和资料, 从而帮助企业确立正确的发展战略。 市

42、场调查的内容很多, 有市场环境调查, 包括政策环境、 经济环境、社会文化环境的调查;有市场基本状况的调查,主要包括市场规范,总体需求量,市场的 动向,同行业的市场分布占有率等;有销售可能性调查,包括现有和潜在用户的人数及需求量,市场 需求变化趋势,本企业竞争对手的产品在市场上的占有率,扩大销售的可能性和具体途径等;还可对 消费者及消费需求、企业产品、产品价格、影响销售的社会和自然因素、销售渠道等开展调查。市场调查的内容涉及到市场营销活动的整个过程,主要包括有:(1市场环境的调查市场环境调查主要包括经济环境、政治环境、社会文化环境、科学环境和自然地理环境等。具体的调 查内容可以是市场的购买力水平

43、,经济结构,国家的方针,政策和法律法规,风俗习惯,科学发展动 态,气候等各种影响市场营销的因素。(2市场需求调查市场需求调查主要包括消费者需求量调查、消费者收入调查、消费结构调查、消费者行为调查,包括 消费者为什么购买、购买什么、购买数量、购买频率、购买时间、购买方式、购买习惯、购买偏好和 购买后的评价等。(3市场供给调查市场供给调查主要包括产品生产能力调查、 产品实体调查等。 具体为某一产品市场可以提供的产品数 量、质量、功能、型号、品牌等,生产供应企业的情况等。(4市场营销因素调查市场营销因素调查主要包括产品、价格、渠道和促销的调查。产品的调查主要有了解市场上新产品开发的情况、 设计的情况

44、、 消费者使用的情况、 消费者的评价、 产品生命周期阶段、 产品的组合情况等。 产品的价格调查主要有了解消费者对价格的接受情况, 对价格策略的反应等。 渠道调查主要包括了解 渠道的结构、中间商的情况、消费者对中间商的满意情况等。促销活动调查主要包括各种促销活动的 效果,如广告实施的效果、人员推销的效果、营业推广的效果和对外宣传的市场反应等。(5市场竞争情况调查市场竞争情况调查主要包括对竞争企业的调查和分析,了解同类企业的产品、价格等方面的情况,他 们采取了什么竞争手段和策略,做到知己知彼,通过调查帮助企业确定企业的竞争策略。绩效考核实行绩效考核体制之前,应先对公司的管理层做一个调整,做一个考核

45、,这个考核分工作态度、工作 技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面,只有先将管理层考 核清了,调整到位了,员工才会相信您的绩效考核体制,才会配合您的工作,也才会再次调动起积极 性。首先, 要建立企业内部申诉机制, 让员工在遭遇不公正、 不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径, 避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次,企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务,同时还必须采取自上而下的岗位描述,明 确细化的岗位职责及考核标准,避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判” 。差别效率理论企业并购是否产生了协同效应, 是人们判断并购是否成功的一个重要指标。 所谓协同

46、效应是指并购后 公司的总体效益要大于并购前两个企业效益之和, 即 1加 1应大于 2。 协同效应可分为管理协同效应、 经营协同效应和财务协同效应。管理协同效应又称差别效率理论。 管理协同效应主要指的是并购给企业管理活动在效率方面带来的变 化及效率的提高所产生的效益。如果两个公司的管理效率不同, 在管理效率高的公司兼并另一个公司之后, 低效率公司的管理效率得 以提高,这就是所谓的管理协同效应。管理协同效应来源于行业和企业专属管理资源的不可分性。 管理协同效应的作用机理对于进入被并购行业的管理者而言,如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾遇到的问题相似, 那么他就有了对新进入领域企业进行有效强势

47、管理的主动权。从本质上来讲, 管理协同效应源于合并后管理能力在企业问的有效转移, 和在此基础上新的管理资源 的衍生以及企业总体管理能力的提高。组织经验和组织资本是影响企业管理能力的两个重要因素。 组织经验是在企业内部通过对经验的学习 而获得的员工技巧和能力的提高,它可分为三种:一般性管理组织经验、行业专属性管理组织经验、 非管理性质组织经验。组织资本专指企业特有的知识资产,它也可以分为三种:一是体现在员工身上的组织资本,企业员工通过在工作中对企业生产特点、工作安排、管理控制机制 的不断了解获得的知识;二是员工与其工作的匹配知识,主要是指通过了解员工背景,而安排他们进行与其特长、能力等相匹 配的

48、工作;三是员工之间的匹配知识, 企业众个体之间会存在各类合作与联系, 当某一员工了解了其他工人的知 识之后。工人之间的匹配程度就可以得到提高。组织经验和组织资本是企业的管理资源, 同时他们也是一种隐形资产, 管理协同效应是合理配置管理 资源的结果。管理资源分为一般管理资源、行业专属管理资源、企业专属非管理人力资源等。对于一 般管理资源它适应于一般性的管理活动,因而其获得的途径也较多;行业专属资源跟行业特点相关,可以通过内部学习或与并购相关行业的企业来获取; 企业专属非管理人力资源同样能通过学习或并购 相关行业企业来获得,但由于其特殊性,它更注重组织的管理要素在恰当比例配制下,通过长期地积 累和

49、学习来获得。如同一行业或者相关行业中存在甲、乙两家公司,假设甲的专属资源与一般管理资 源的比例要大于乙公司的这一比例,那么甲对乙的收购将会把甲过剩的专属资源转移到乙的经营中 去, 从而使整体的专属资源与一般管理资源更为均衡。 这不仅解决了管理能力较低的企业如何增加专 属能力的问题, 还为某些企业解决管理能力过剩提供了可行的方法, 从而实现了管理要素按恰当比例 配制的目的。在这一过程中,要素的合理流动还有利于衍生新的管理资源,从而为进步提升企业的 管理能力提供了可能。管理协同效应的实现深入理解管理协同效应的作用机理为实现管理协同效应提供了前提, 在具体的操作过程中还需要注意 以下方面的问题。(一

50、 选择合适的并购对象并购前对并购对象进行认真筛选意义重大。 优秀的管理人员是一种稀缺资源, 但如果他们发现被并购 企业的问题比较陌生,则有发生负协同效应的潜在危险。这主要是因为跨企业、跨行业间管理能力的 转移存有不同程度的障碍。如下表所示,横向并购是最易获得协同机会的,而在纵向并购和混合并购 中企业则应该非常的谨慎,以防因高估协同的效益而陷入协同的陷阱。(二 通过人力资源的整合实现管理资源的转移和衍生人力资源是企业管理能力的载体,是知识与能力的体现。因此,并购过程中人力资源的整合就显得意 义重大。1.确定客观有效的人力资源管理程序。并购发生后有效的人力资源管理程序应尽快制定,并及时做出新的任命

51、如果公司是公开上市交易的, 和股票有关的报酬则可用来激励雇员在新企业中拥有股份和增强责任感, 这些都是减少不确定性和留 住重要人才的重要措施。2.实现知识的内部转移,建立内部人才市场衍生新的管理资源。管理能力的转移实质上是知识的转移。 但知识都有自己的产权, 习惯上人们不愿意拿出自己的知识与 大家分享,即存在知识共享的“习惯性防护机制” 。针对该问题,可以通过建立相应的激励和协调机 制,使员工们积极主动地参与到知识传递与受让的过程中,通过共同学习、培训等手段以实现知识的 扩散、转移与共享。内部人才市场是并购企业问实现人才交流与共享的一个平台, 这里需要注意的是人才的整合和调配不 能简单靠行政手

52、段解决,而要遵循定的市场化规则,行政命令只能充当规划、引导和仲裁的角色。 当一方企业的人才流入另一方时, 知识的流出不一定会使知识的存量减少, 而知识的流入则会使知识 存量增加,因此在合理的人才流动的前提下,知识的转移会增加整体知识的存量,从而衍生出新的管 理资源和促进管理能力的整体提高。(三 实现文化融合文化的差异有可能给实现管理协同制造障碍,并购发生后要通过加强文化培训等手段来进行文化整 合。但企业文化是一种融合文化,只要有利于发挥协同效应,有利于企业总体战略目标的实现,就应 该允许多元化的文化存在, 因此应力求与并购企业员工建立伙伴关系, 而不是单纯的对并购企业员工 进行“洗脑” 。在此

53、基础上还要做到兼收并蓄, “取长补长” 。文化的融合保持了并购双方在文化上的一致性,管理协 同效应才能有真正地从协同机会转化为现实。4管理协同效应在企业发展中的体现管理协同效应其主要表现在以下几个方面:节省管理费用通过并购将许多企业置于同一企业领导之下, 企业一般管理费用在更多数量的产品中分摊, 单位产品 的管理费用可以大大减少。提高企业的运营效率根据差别效率理论,如果 A 公司的管理层比 B 公司更有效率,在 A 公司收购了 B 公司之后, B 公司 的效率便被提高到 A 公司的水平,效率通过并购得到了提高,以致于使整个经济的效率水平将由于 此类并购活动而提高。充分利用过剩的管理资源如果一家

54、公司有一高效率的管理队伍, 其一般管理能力和行业专属管理能力超过了公司日常的管理要 求, 该公司便可以通过收购一家在相关行业中管理效率较低的公司来使其过剩的管理资源得以充分利 用,以实现管理协同效应,这种并购之所以能获得协同效应,理由主要有两个:第一, 管理人员作为企业的雇员一般都对企业专属知识进行了投资, 他们在企业内部的价值大于他们 的市场价值, 管理人员的流动会造成由雇员体现的企业专属信息的损失, 并且一个公司的管理层一般 是一个有机的整体,具有不可分性,因此剥离过剩的管理人力资源是不可行的,但并购提供了一条有 效的途径,把这些过剩的管理资源转移到其他企业中而不至于使它们的总体功能受到损

55、害;第二, 一个管理低效的企业如果通过直接雇佣管理人员增加管理投入, 以改善自身的管理业绩是不充 分的或者说是不现实的,因为受规模经济、时间和增长的限制,无法保证一个管理低效的企业能够在 其内部迅速发展其管理能力,形成一支有效的管理队伍。管理协同效应对企业形成持续竞争力有重要作用, 因此它成为并购的重要动机和并购后要实现的首要 目标。 深入理解管理协同的含义及作用机理是取得管理协同效应的前提。 在操作中首先要选择合适的 并购对象, 其次要通过恰当的人力资源政策使得管理资源得到有效的转移和增加, 最后还能忽视文化 整合的作用。5管理协同效应发生的企业特征能够发生管理协同效应的两个企业 (或企业群

56、体 通常应具备以下的特征:(1发生管理能力转移的企业之间,存在管理能力的”密度”差异。 从而使高密度的企业有向外输出过 剩能力的愿望,而低”密度”企业则有对管理能力的引进需求。(2一般而言, 管理能力缺乏的企业, 在其他情况相同时, 其业绩在同行业中水平较低; 而管理能力过 剩的企业则正好相反。这主要是由于后者比前者的资产经营效率更高的缘故。(3管理能力缺乏的企业多为产生时间较短、 增长速度较快的企业, 其有形增长比管理能力的增长更快。 而管理能力过剩的企业通常已经过较长时期的生长发展, 因为管理能力的积累需要相当长的时间, 而 且其发展速度可能已经大为下降.从而造成管理能力供大于求的局面。6

57、管理协同效应的指导意义管理协同效应的本质说明了其宏观上的意义:管理协同效应可以更有效的配置、 使用人力资源及企业的管理能力。 管理能力的转移可以使管理能力 相对缺乏的企业得到有效的管理资源补充,提高其资产的管理效率。对于管理能力过剩的企业来说, 所转移的只是过剩的管理能力从而并不会降低其资产的管理效益和企业的管理水平。 因此, 整个企业 集团 (即合并后企业 的整体管理水平必然会提高。如果将这种效应进一步扩大化,则对社会总体资源 的合理配置和有效利用也是极为有意义的。对于单个企业而言,管理协同效应的意义体现在以下几个方面:第一,为解决管理能力过剩提供了可行的方法。一般而言,企业试图通过解雇员工

58、来解决管理能力过剩的问题是不可行的。首先管理人员的能力培养是以企业花费大量资金、时间等为代价才形成的,管 理人员也是企业资产的一部分。其次,即使某些管理人员不能发挥其作用,将其留在企业内部也要比 流出企业更为划算。 因为管理人员的流动可能会将企业的秘密一一专属信息带出企业, 尤其是优秀的 管理人员一旦为竞争对手所拥有,就会对企业构成潜在的威胁,最终使企业得不偿失。最后,更重要 的是,企业管理能力过剩并不一定是由于管理人员过剩所造成的,所以解雇并不是最为合理的方法。 企业兼并过程中管理能力可以在一定程度上自由的转移就为解决这一问题提供了可行的方案。 第二,解决了管理能力较低的企业增加专属能力的问题。那些发展时间短,有形增长较快的企业,可 能会需要补充管理能力, 但是管理能力的培养需要漫长的时间和先进理论的指导, 所以只依靠自身对 管理能力的培养是不可行的。另外,如前所述,管理能力也不会通过进行个别管理人员而取得,所以 雇用少数管理人员也往往无济于事。 然而通过发挥企业兼