全面薪酬体系设计与规划

1、1组员：兰志成 周昊 戴广松 刘彩虹2一 薪酬激励也就是为什么要实行全面薪酬体系二 薪酬体系的设计就是怎么实现全面薪酬体系3薪酬是对人力资源的成本与吸引薪酬是对人力资源的成本与吸引/保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人保持员工的需要之间进行权衡的结果，是企业从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供之有形的与无形的酬劳总和。薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。广义的薪酬包

2、括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受一种感受，也叫非货币薪酬薪酬的构成基本工资表示只要员工在企业中就业，就能够定期获得固定数额的报酬，常常以小时工资，月度工资，年薪等形式发放，基本工资又分为基础工资，年功工资，职位工资等激励工资：随着员工努力程度而变化的类似奖金性质的工资成就工资体现对过去成就的追认津贴指对工资薪水等难以全面，准确反映的劳动条件，劳动环境补偿奖金是单位对员工超额工作劳动部分的奖励，是单位为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量给予的货币性奖励福利有广义和侠义两种，广义福利包

3、含工资，狭义福利是支付员工除了工资或者薪金外的劳动报酬，往往以非货币形式发放。股权是一种长期激励的手段，企业可以通过这种形式让员工为企业长期利润最大化而努力4对员工个体对组织企业对社会和宏观维持和保障功能激励的功能保值功能增值功能劳动力资源再配置与合理的流动薪酬管理的目标：1，建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才 2，激发员工的工作热情，创造高绩效 3，努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调5薪酬主要作用与功能薪酬主要作用与功能薪酬的本质：薪酬的本质：成本与投资；吸引保持/优化激励组合策略l企业可持续发展。价值要分配合理，分蛋糕的目的是把企业蛋糕做大，同时必须解决三类矛盾，即现有与将来的矛盾

4、，老员工与新员工的矛盾，个体与团体的矛盾。l强化企业核心价值观。明确企业倡导什么，反对什么。l支持企业战略实施。不同的企业战略就会影响员工的行为方式，比如成本领先型战略与产品差异化战略对员工在内部经营管理效率和创新行为方面各有侧重。l培育和增强企业的核心能力。比如技术创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。l营造响应变革和实施变革的文化。唯一不变的就是变化本身，但是笔者认为变化前应先固化，固化后再变化，在固化，如此反复，保持企业鲜活的生命力。 企业的薪酬分配绝不是一项技术工作，也不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，而是一种战略思考。

5、体现岗位价值实现组织和个人双赢蛋糕越做越大体现公平鼓励多劳多得6影响绩效的行为内在激励外在激励精神激励物质激励内部约束*外部约束约束机制：激励机制：奖金激励风险承包激励年薪制激励股权激励福利激励目标激励情感激励道德激励市场激励竞争激励职位（地位）激励 产权约束目标约束纪律约束道德约束文化约束市场约束法律、法规约束政策约束激励性约束舆论约束企业激励约束结构建立有序激励与约束的管理体系建立有序激励与约束的管理体系收入结构与标准发放办法考评指标组织及人员配置方式劳资契约文化建设体现在7薪酬管理制度的制定原则：遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力为导向和以责任为导

6、向。业绩能力职位责任重大的人收入高岗位需要工作能力的收入高业绩高的人收入高职务评估业绩考核职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务达成情况考核8需要努力绩效 结果满意度环节1需要-努力环节2努力-绩效环节3绩效-结果环节4结果-满意度早期 科学管理 霍桑实验需要层次理论双因素理论E-R-G理论管理需求理论期望理论目标设置理论认知理论公平理论组织行为矫正理论激励的目的1施与影响和干预的环节激励的目的2薪酬激励研究的关键点理论研究：薪酬激励研究的关键点理论研究：激励模型与激励理论的联系9高动机强度低3=最重要动机：工作内容2=最重要动机：1.成就感2.薪酬1=起作用的动机：1.自我进步

7、 2.自主性3.上级认可 4.责任感5.同事合作 6.福利待遇7.下级拥护0=不起作用的动机因素有：1.社会地位2.晋升3.企业感情4.社会价值5.工作条件动机强度分层围绕动机激励，产生绩效围绕动机激励，产生绩效10员工（对薪酬）满意度员工（对薪酬）满意度总体回报每一个报酬成分都有其潜在的战略影响。 工作环境/质量 工作责任/参与 培训/未来的发展 成就/表扬 汽车 俱乐部 健身 退休金 健康保险 有薪假 法定假 股票 分红 年度奖 奖金 基本工资 小时工资情感/机会的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总总现现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总

8、的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分11福利工资津贴对一个人在组织中承担的责任和能力表现的回报额外的或特殊的劳动消耗，保证员工生活水平不受影响的一种补偿工资形式奖金股权起作用是对员工当前业绩的回报对员工未来贡献的预期回报（适用于高层管理者和核心技术人员）对员工历史贡献的回报 薪酬分配的各个结构的突出作用 企业的薪酬物质分配的形式多种多样，但是常见的主要是五种，包括工资、奖金、津贴、股权和福利等。12薪酬体系管理流程体系评估体系评估操作执行操作执行组织战略组织战略人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略体系设计体系设计沟通与培训沟通与培训客户价值客户价值Price 价格价格Quality 质量

9、质量Service 服务服务组织价值组织价值Financial Result 财务结果财务结果Org. Performance 组织结果组织结果员工价值员工价值C&B 薪酬薪酬Other returns 其他回报其他回报薪酬战略薪酬战略13战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择如何做好岗位评价如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬发放的技术-如何控制预期得到满意度提升14企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化企业在不同的发展阶段，管理基础也因此随之变化生存的问题发展的问题创新的问题公司发展重点

10、在抓住机会，结果导向15企业的成长阶段与薪酬组合企业的成长阶段与薪酬组合 企业成长阶段企业成长阶段迅速发展迅速发展 阶段阶段正常发展正常发展 至成熟至成熟 阶段阶段无发展至无发展至衰退阶段衰退阶段 薪酬策略薪酬策略刺激创业奖励管理 技巧 着重于成本控制薪酬组合薪酬组合 高额基本薪资中、高等奖金与津贴 中等福利平均的基本薪资较高比例的奖金较高比例的津贴中等的福利水平较低的基本薪资与成本控制相结合的奖金标准的福利水平经营战略经营战略以投资促发展保持利润与保持市场收获利润并向别处投资16薪酬策略调整企业不同发展阶段对薪酬策略影响员工年功对薪酬策略影响环境对企业薪酬策略影响文化特质对薪酬策略的影响企业

11、人才需求的类型与模式消费者购买产品的关键要素是激励个体还是激励团队思考上平滑还是下平滑二次分配还是业绩提成到人企业需要程序成功还是需要依靠人才经验成功采用提成制还是标准工资制岗位工资还是宽带工资17 薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关薪酬管理模式与关键负责人的价值观息息相关认识人认识人= =管理人管理人1819任务目标任务目标薪酬收入薪酬收入方案方案1方案方案2有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才有效的选择不同方案激励不同岗位性质的人才20固定佣金制倾斜佣金递减制倾斜佣金递增制与底薪结合佣金模式底薪报底，封顶的收入模式可变售价模式21战略性原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则

12、合法性原则1，薪酬设计过程时刻关注企业战略，反映企业提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么。2，体现员工（核心员工）的激励期望与要求，吻合需求，提升激励效果1，内在公平性：员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。2，外在公平性：也是外在竞争性，同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响，因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策外在竞争性要求：企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬，以吸引和留住员工（核心员工），同时设计个性化薪酬体现其意图薪酬设计体现相对公平与激励，体现责任激励，能力激励，业绩激励，贡献大小不同，收入不同，高风险高收益，低风险低收益薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾，

13、高薪可以吸引优秀人才，但是不能发挥作用时，也是资源的浪费，企业需进行人工成本的核算，将其控制在一定的范围内薪酬制度必须遵守国家法令法规，对于国家制定的强制性要求，必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。22一步：制定薪酬原则与战略二步：岗位设置与工作分析三步：职务评估（工作评价）四步：薪酬调查五步：工资结构设计六步：工资分等级设计七步：工资方案实施与修正主要内容确定企业价值判断标准和反映企业战略需求薪酬分配策略制定企业岗位职责结构图，形成企业职务说明书体系评估企业各项工作对企业的相对价值参照同样行业，类似岗位收入修正和补充本企业薪酬描绘相对价值及其对应工资之间关系，形成工资结构线将企业内相对价值

14、较近的各项工作组合成若干工资等级修正工资方案，根据环境变化和企业战略适当调整并坚决实施23工作分析薪酬体系职务评估24分类套级别法先制定一套可供参考的职务级别标准说明书，然后依据标准分别对应岗位，归类分级，形成相对价值序列分类套级实际上依然是综合因素评判的方法，属于主观非量化的判断。业务类岗位级别对应表不具备独立开展业务条件，日常工作协助销售代表处理订单，交货，回收款等工作在资深经理指导下可洽谈业务，签订销售合同初级销售代表工作超过6个月，能够独立开展销售活动，能够遵守公司业务政策，善于表达并在资深代表指导下可以完成部分营销任务从事销售工作超过2年以上，全面负责独立片区的销售任务，能够指导初级

15、销售员工，能够帮助二级销售代表完成重要订单的工作划分若干职务类别，例如管理类型销售业务类型，技术研发类型分别细化描述岗位一一对应分级25 薪酬评价的要素 企业的薪酬战略源于企业核心价值观和经营战略目标，但是从各个岗位的企业价值差异来讲，需从劳动力市场、工作责任、工作能力和工作绩效四个层面来评价。劳动力市场工作责任工作能力工作绩效外部市场要体现竞争性内部企业要体现公平性针对薪酬固定部分针对薪酬浮动部分262400260028003000360039904500P1P2P2P3P3P4P4P5P51800 2100 2100 3000 3000 3800 3800 4600 4600 初级资深普通

16、职员本专业高级人才27结构工资制背景和适用环境结构工资制背景和适用环境结构工资是我国国有企业在工资制度改革过程中创造出来的一种新型工资制度，是企业自主权不断落实的体现，是保留旧的工资体系基础上，引入新的分配体系和机制，建立新的分配单元逐步形成照顾各方关系的一种薪资制度，目前我国国有企业很多都使用该制度或者优化调整的该制度，从严格意义上来说，岗位技能工资制也是结构工资制。结构工资优点缺点1，结构工资能够有效反映劳动差别的各种付酬要素2，结构工资各组成单元各有各自的职能，从各侧面反映薪酬3，有利于实行工资的分级管理，避免一刀切现象1，合理确定各单元工资比重难度大2，各单元独立运作，工资管理复杂3，

17、工资总额管理有一定难度结构工资制实施程序与要点结构工资制实施程序与要点1，健全人力资源基础工作2，设计适合该企业的工资分配单元以及各自比重3，确定各工资单元的内部结构，确定岗位顺序，并确定各岗位的岗差系数4，确定最高最低工资，分别对应细化5，测算验证新的分配方案，并有效实施和套改。28岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制背景和适用环境岗位技能工资制是以按劳分配为原则，以劳动技能，劳动责任，劳动强度和劳动条件等基本评价要素为基础，以岗位和技能为主要内容的企业基本工资制度。岗位技能工资制与其他结构工资制度的不同在于岗位技能工资制度是建立在评价基础上，并能够充分突出工资中岗位与技能两个主要付酬

18、单元的特点和作用的一种结构工资制度。它的出现有利于体现按劳分配并能够调动员工努力提高业务水平的积极性。岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制适用环境岗位技能工资制具有较广泛的适应性，各种行业，各种所有制的企业，不论大小，均可以采用岗位技能工资制，特别是对生产性企业和技术含量高的企业，采用岗位技能工制更能够体现其优越性。岗位工资组成岗位工资单元技能工资单元29建立岗位劳动评价体系确立岗位工资单元确立技能工资单元岗位技能工资单元标准确定辅助工资单元设计劳动技能劳动责任劳动强度劳动条件岗位工资是依据职工所在岗位或所担任职务承担的 劳动责任轻重，劳动强度大小和劳动条件好坏并兼顾劳动技能要求高低确定的工资

19、技能工资是依据不同的不同岗位，职位，职务对劳动技能要求，同时兼顾职工所具备的劳动技能水平而确定的工资。合理确定基本工资的最高和最低，需要综合考虑四个因素：因素一：企业职工现行的收入水平高低的比例关系以及近期预测因素二：企业工资结构调整趋势因素三：当地城镇居们和行业收入状态因素四：企业经营者收入的规定的税收起征点。科学设计技能工资与岗位工资的比重，需要考虑的比重有：1，从行业生产经营特点出发，技能要求较高，科技含量大的企业在技能工资单元比重较大，反之，较小2，从有利于职工在艰苦条件下工作激励工作积极性的，在劳动环境方面给予较高权重。30薪点工资制是通过点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制

20、度，员工的点数通过一系列量化考核指标来确定，点值与企业，部门效益挂钩，岗位的标准是通过点数来体现。薪点工资制是一种比较合理的点因素分析法，根据员工在劳动工作中因素和员工个人表现因素，测定每个员工的工资标准。实施要点：1，工作分析 分析与每个职务在工作职责，工作权限，能力要求，工作条件方面的差异2，职务评估 通过承担责任，知识与技能，工作环境以及其他要素细化分解，对应评价出成绩3，员工考评 以员工履行规范的要求情况，分别打分或者得出总评考核成绩4，确定加分点数 对员工进行综合评价，得出加分值，减分值5，计算个人点数 队员工所在岗位点数，表现点数和加分点数进行加总，得到员工和个人总点6，确定工资率

21、 影响工资率的因素很多，主要考虑行业特征，地区生活水平等7，计算点数工资 收入岗位标准点数点值考核系数31技术等级工资制是工人工资等级制度的一种形式，其主要作用是区分技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别。技术等级工资制是按照工人所达到的技术等级标准确定的工资等级，并按照确定给等级工资标准计付劳动报酬的一种制度技术等级工资制是一种能力工资制度，它的优点能够引导企业工人钻研技术水平，缺陷是不能把工资与其劳动绩效直接联系在一起。技术等级工资制组成要素工资标准工资等级表技术等级标准1，根据劳动复杂程度，繁重程度，精确程度等因素划分等级2，进行工作比对，纳入等级3，规定技术标准，确定最高标准和最低标准以及级差4，确定等级对应收入标准1，确定等级数目2，划分工种等级线3，确定工资等级幅度4，制定等级悉数5，对工资等级表进行修正1，应知内容：2，应会内容3，工作实例内容。32将薪酬分成两类，一个是保健薪酬（维护性薪酬），如工资，固定津贴，社会强制性福利公司内部统一的福利项目等，另一类是激励性薪酬，如奖金，物质奖励，股份，培训等等如果保健性薪酬较低，激励性薪酬较大，会使员工感到不安全，因而发生人员流失率或者招不到员工，相反，较高的维护性薪酬，能够留住员工，但是容易让员工认为是应得的待遇，因