医院整体运营管理的创新手段

1、【最新资料,WordlLi口自由编辑！】前言一、医院面临新的挑战1 医院发展模式变革势在必行2 医院会计制度改变在即3 绩效考评将成为医院管理必备手段二、医院管理及信息系统现状分析1. 目前医院的财和物的管理尚处于粗放状态2. 传统HIS没有解决医院经济管理和整体运营管理的问题三、必须引进现代管理理念和方法久企业运用ERP以及国内外医院运用HRP勺效果3. 医院运营管理信息系统建设思路及比较（一）HRP的理念（二）HRP的目标（三）、HRP勺功能定位一、整体功能结构二、基本业务系统层1、全面预算管理系统2、财务管理系统3、物资管理系统4、固定资产管理系统5、人力资源管理系统三、管理决策支持层1

2、、成本核算系统2、绩效考评系统3、过程监管系统四、基础业务层1、与实体业务系统集成2、非实体业务系统的数据采集五、建设HRP勺策略结束语前言医疗体制改革是国家改革浪潮中最为艰难的一项，而医疗体制改革的深水区是公立医院的公益性改革。新的医改政策要求公立医院承担起提供“安全、有效、方便、廉价”医疗服务的社会责任，确保生命安全，提高医疗质量；合理控制医疗费用，提高医院资源使用效率，保障医院的长久持续发展。但很多医院不得不面对这样一个现实：发展迅速与管理粗放并存，投入不足与效率不高并存，经费有限与成本控制不合理并存，医院数量不少与医院水平差距较大并存。“重业务轻管理”现象普遍存在。在医院服务规模和医疗

3、服务水平均能达到一定水平之后，医院若想获得进一步可持续发展的能力，只有通过变革医院的管理机制与模式来实现。我国的医院大都是国家事业单位，医院的管理基本上沿袭着计划经济时期的管理体制和模式，这与新时期的要求不匹配，广为运用的现代管理思想和理念，还没有应用于更多医院的管理。医院信息化建设进行了多年，也主要围绕医疗业务展开，医院“后台”的人财物的管理尚未构成体系，距离以经济管理为主线，运用经济手段和信息技术对医院的整体运营活动进行有效的计划、组织、实施、监督，合理使用人力、物力、财力，以尽可能少的消耗取得尽可能大的效益和效果，还相差甚远。医院不是企业，不能照搬企业管理的一套，但现代企业管理的思想和理

4、念可以借鉴。从信息系统产业的视角来看，在企业的发展模式变革过程中，曾经催生了企业ER脸一战略信息系统的庞大市场，我们也相信当前医院发展变革也将产生类似的市场需求。为了与国内外同类型系统的称呼保持一致，我们仍将这一战略信息系统称为HRP（HospitalResourcesPlan,医院运营管理系统）。本白皮书的宗旨就是，借鉴企业实施ERPI高效率效益的经验，分析医院管理面临的挑战，结合医院目前的管理现状，给出医院HRPS设的规划建议，以帮助医院管理者利用现代创新管理工具迎接新时期的挑战。本白皮书的读者对象是医院的各级领导、行业主管和信息化主管。考虑到各层主管们关注的重点不同，我们把白皮书分作两个

5、部分：第一部分主要面向医院领导、业务主管、也包括信息系统主管，重点讨论面临的形势，存在的问题以及如何运用HRP的理念提高医院的整体运营水平。第二部分主要面向信息化主管，医院职能部门业务主管，重点讨论医院HRP勺概念、目标、HR艇须具备的功能以及建设HRP勺策略和方法。第一部分HRP:医院整体运营管理的创新手段医疗体制改革把医院推向新的竞争环境。本部分将分析医院管理面临的新挑战，寻找医院在应对这一挑战中存在的短板与问题，给出如何运用HRP勺理念和方法，提开医院的整体运营能力，实现医院在新环境下的可持续发展。一、医院面临新的挑战公立医院的发展所依赖的医疗费用消耗增长速度比国家经济发展速度高出将近0

6、.4倍的情况不可能再继续下去，随着深化医疗体制改革的意见的颁布，从1989年开始的“允许有偿服务”政策将被终止，取而代之的是公立医院的“公益性改革”，将迫使医院必须改变发展思路，改变粗放的管理模式，引进现代管理理念，求得新发展。如下几方面的挑战已经摆在医院管理者的面前：1 .医院发展模式变革势在必行公立医院“公益化”改革正在实施，政府先后出台了“按病种付费”、药品的“零差价”供给等措施，使医院靠“大检查、大处方”增加收入、靠“以药养医”之路很难持续下去。医院资金来源主要包括3种途径：其一来源于医疗服务收入、二为药品及医疗用品的加价提成、三是政府补贴。当前，第二条资金来源将受到控制；医疗服务收入

7、又将随着“区域医疗信息系统”的推广应用，和强制减少不必要的重复检查检验等措施大打折扣；政府补贴对医院收支状况、成本控制、运行监管又提出新的要求。医院要想在新的形势下做大做强，除了依靠不断提高医疗和服务水平外，只有引进现代企业管理理念，实行精细化管理，降低运营成本，采用更为有效的激励机制，挖掘内部潜能，向管理要效益。正像国家医疗体制改革领导小组组长李克强副总理所要求的那样“要本着上下联动、内增活力、外加推力的原则，完善公立医院内部运行管理机制”，像国家卫生部陈竺部长所要求的“公立医院要从创收中心转化为服务中心、成本中心”。医院管理者在观念上需要完成“从成本推动者到成本控制者的转变”。2 .医院会

8、计制度改变在即预计2011年，国家财政主管部门即将出台新的医院会计制度，将对如何真实反映资产价值、合理确定医疗成本，健全成本核算体系、加强预算和报表管理等做出更加明确的规定，以满足当前推进公立医院改革、加强公立医院财务和绩效管理的需要。我们认为，财政主管机关制定这一新的会计制度，既是为了规范医院内部的财务管理，同时也是为了实施全行业的监管监督，为主管机关能够实时掌握各个医疗机构的动态运行情况做好必要的准备。目前，医院人财物的管理尚未构成体系，已有的管理系统也都各自处于孤立运行状态。新的财务会计制度的贯彻执行，绝不仅仅是医院财务主管部门的事情，它必将涉及到一系列信息化项目的规划、建设和改造。例如

9、，原有财务管理系统、医疗物资和医疗设备信息管理系统的改造或重建，与医院已有的HIS系统以及相关管理系统的整合以实现互联互通、信息共享等。同时，为适应新的、规范化的财务管理要求，原有的业务流程，岗位设置、职能分工，以及统计方法都需要再做优化调整或者升级改造。医院领导者也只有通过完整、真实、准确的人财物的综合运营管理信息系统，才能清楚地知道“钱从哪里来，钱到哪里去”。否则，预想的规范化财务管理将不可能实现。3 .绩效考评将成为医院管理必备手段这里提出的绩效考评是指医院各个业务系统实现计算机管理的基础上，按照管理调控所需的指标要求，对已经积累起来的数据进行统计分析，给出医院各个业务系统、各个管理层级

10、整体运行情况的分析和展示，通过这些分析寻找出推动或制约医院发展的关键要素，从而做出管理决策。也有人把它称为计算医院合力的过程，即从业务过程产生的数据计算出表明各个层级的效率、效益、服务质量等方面情况的信息。运营效果良好的企业都在运用绩效考评这一管理手段，一些医院和地区医疗主管部门也开始筹建绩效考评系统，或称为综合绩效考评系统。在中共中央国务院颁布的医改“意见”和行业主管部门的政策文件中，多处提到利用绩效考评机制加强医院管理的要求，例如：在建立规范的公立医院运行机制中强调“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”以及“建立以服务质量、服务数量和

11、群众满意度为核心的考核机制，制定和完善绩效考核办法”；卫生部提出的2010年度五项重点改革中提出“探索多方参与的公立医院质量监管和评价制度”、“强化评估考核”、“实施绩效工资政策”；陈竺部长也明确提出“通过加强公立医院内部管理和绩效考核，逐步实现多劳多得，优劳优得，让贡献大、技术好、医德医风好的医务工作者获得优厚待遇”等要求。建立绩效考评系统，既是管理的需要，也是对业务系统积累起来的宝贵数据源泉的充分利用。所有这些，都一致说明，必须在各项业务信息系统之上，建立一套真实有效的绩效考评系统作为科学化管理的手段。二、医院管理及信息系统现状分析前边提出的挑战，总体来说是对新时期医院管理提出的新要求，现

12、在需要拷问，迎接这样的挑战，医院准备得怎么样了？需要什么样的信息系统作为创新管理的手段以支撑变革？1 .目前医院的财和物的管理尚处于粗放状态医院信息管理系统建设思路和实践分为两条主线，一是面向医疗，也就是传统的医院信息系统（HIS）;另一条主线是以经济管理为核心的运营支撑管理系统。绩效考评和决策支持系统是构建于2条主线之上的“上层建筑”。两条主线及其“上层建筑”之间的关系可以形象地用下图表示。多年以来，医院信息化建设的重点一直放在“以病人为中心”的主线上，图中蓝色部分表示的传统的医疗业务信息管理系统，目前已成体系且正在持续发展中。医院后台运营管理一直没有得到重视，图中红色部分表示的以财务管理为

13、核心的医院“后台”管理系统。目前，大部分医院一般是由各个业务部门按照自身需要自主建设，加之系统平台不一、标准不一、科目不一、名称不一、甚至医疗费用管理与全院的财务管理所遵循的会计制度也不一样，造成各系统处于孤立状态，不仅没有与医疗信息系统联结，系统之间也没有实现互联互通、信息共享。在基础管理数据不完整的情况下，“上层建筑”部分很难达到管理者所期望的目标。而这也正是医院提升运行效率和效益的关键所在。医院“后台”管理具体存在的问题如下：1）财务管理不成体系大部分医院财务管理更多停留在“帐务管理”阶段，存在会计科目设置不规范，财务支出靠凭条，账帐不符、账实不符，坏账乱账长期存在等现象。虽有预算，但也

14、没有做到按照预算严格申报、审核、执行、监管；只做到了事后分析，而无法做到事前预测和事中控制。成本核算、绩效考评、过程监管更是难以实现。医院的财务管理，与很多先进的企业相比还相差甚远，没有达到“可视化”、“精细化”管理的程度。2）物资设备管理不规范医疗设备和医用物资是医疗成本的主体，截至目前，大多数医院没有专门的物资管理系统，部分医院虽然使用了计算机管理，但也只是停留在库房管理阶段。没有实现物流管理，谈不上物资的消耗跟踪，做不到科学分析库存周转率、库存资金占用情况、物资损耗以及物资真实成本的计算。同时，对医疗设备利用率了解不清。设备折旧计算不规范，设备折旧成本计算不准。设备管理系统没有与财务系统

15、互联，设备物资采购、领用和支出得不到预算控制，无法做不到账实相符和有效管理。同样，医院的物资和设备管理也远没有达到“可视化”和“精细化”的程度。就目前医院信息管理现状来看，我们认为，医院物.资的管理潜能巨大。3）绩效考评完整和真实性弱人财物管理没有构成体系，加之教学和科研管理都处于孤立状态，也没有纳入HIS系统之中，基础数据收集不全不准，导致成本核算体系不健全，也无法实现多方位多层次的绩效考评。4）未能实现对人财物管理的跟踪监控过程透明、可跟踪、可检查，是信息化的基本目标之一，但是由于上述种种问题的存在，造成无法建立对物流、资金流、信息流的真实、实时跟踪、监察2 .传统HIS没有解决医院经济管

16、理和整体运营管理的问题截止目前，大部分医院已经建立起以医疗业务为主线的医院信息系统，解决了或正在解决着这样一些问题：建立了病人主索引，解决了病人的身份信息管理，通过就诊者索引完整提取就诊记录；逐步建立电子病历系统；延伸医疗服务，展开了预约挂号、呼叫服务、在线或离线的医疗咨询服务等；完成了医疗费用管理，实现会计的患者费用结算、医保结算、以及费用的分类、汇总，让管理人员、患者同时清晰了解医疗费用的支持和使用状况；绝大多数医院信息系统都已经包含了药品供应管理以及医疗消耗物品的供应管理；大多数医院的信息系统正在扩展辅助临床应用，例如检验信息管理、医学影像信息管理、手术麻醉信息管理、病理和心电等信息管理

17、；较先进的应用系统正向智能化方向发展，如合理用药咨询、临床路径等；在上述各项管理系统之上，为医院各级领导建立了初级的综合查询服务，为奖金发放以及初级的绩效评估提供了部分数据支持。就目前情况来说，医院信息管理系统还面临着很多问题亟待解决，诸如：电子病历系统的建立和有效应用，包括它的法律效力被真正认可；临床路径与医嘱系统和电子病历系统的有机融合，与此相关的临床知识库的运用；为就诊者提供更为方便的、更为人性化的就医服务；对不断变化的医保政策的适应以及对新的结算方式和付费模式的支持；已经运行多年的信息系统的业务流程的再优化、再整合，以使已经建立起来的信息系统的易用性、易管理性、易扩展性以及系统的安全性

18、得到全面解决等等。毫无疑问，传统的医院信息系统发展还任重道远。分析传统的医院信息系统的发展趋势可看出，酝酿中的新一代医院信息系统，它的主要目标仍然是优化HIS的基础，围绕病人这一主线延伸；卫生部的有关医院信息管理的新要求是“以电子病历为核心加强医院信息系统建设”；大力推广临床路径应用。医院管理者已经开始关注的医院“后台”人财物的管理，不可能指望传统的医院信息系统延伸解决。三、必须引进现代管理理念和方法前边已经阐述，应对当前的新的挑战，需要加强医院信息化建设。靠现有的医院信息系统的延伸发展不行，引进新型的HR%否能够解决已经提出的各种实际问题?我们拟从如下两个方面回答：一是考察国内外企业和医院分

19、别引进ER济口HR用勺效果，二是看HR咏样解决医院面临的各种问题。1 .企业运用ERP以及国内外医院运用HRP的效果最初倡导企业运用RRP寸，曾经有过“不上ERFP?死，上ERpfe死！”的流行语。十年过去了，现在不只是大型企业，就连中小型企业都在纷纷上马ERPERP1企业可持续发展的加速器，这在企业界已成共识。医院不是企业，但在财和物的管理、人力资源管理、创新成果管理、各级别的成本管理和绩效管理，又和企业管理有很多共性。因此，借助企业管理理念，引进类似于企业ERP医院整体经济与运营管理系统一一HRP,利用信息化手段，实施精细化管理，实现运行环节的透明可控，以此来降低运营成本，强化激励机制，提

20、高运行效率效益，将成为必然。发达国家超过50%勺大中型医院已实施HRP8统；全美TOP100c医院中,约有70%都已经部署了HRP欧洲绝大部分大型医院或医疗机构都实施了或者计划实施HRP国内的武汉同济医院、北京的北大人民医院、南京的南京军区总医院等几所大型医院陆续实施了医院HRP8统，天津卫生系统正在从下至上推行“统一财务管理系统”，各基层医疗机构的运行情况实时上传市卫生局。所有这些实践，对改善管理、提高效率效益、增强医院活力，均已收到良好效果。这些实践，正在受到业界的广泛关注。在我国，各级医疗机构，特别是大中型医疗机构，实施HRP建立以经济管理为主线的整体运营管理系统即将成为一个新的趋势。2

21、 .医院运营管理信息系统建设思路及比较在医院经营管理的实践中，医院的管理者发现必需采用信息系统这样的创新管理手段才能很好的支撑医院的经济管理和整体运营。在实践中，如何建设医院整体运营信息系统业界主要有以下几种思路：1、基于HIS系统扩展的医院整体运营信息系统建设思路我国医院信息化建设已经走过了近二十个年头，但它一直是围绕医疗业务、沿着“以病人为中心”这条主线规划着和建设着。沿着这条主线开展的信息化建设卓有成效，已经构成相对完整体系。当前在建设医院整体运营信息系统的有一种主流的思路就是基于HIS系统进行相应的扩展。而医院管理者已经开始关注的医院“后台”的人财物的管理需求的视角是从经营层面，更多的

22、是一种财务视角和管控视角，这样一种特殊的管理需求不可能指望传统的医院信息系统扩展来解决的。主要的原因有二：一是HIS厂商普遍缺少ERP1面的积累，重业务轻财务；二是HIS系统厂商构建系统的一个典型是思路紧藕合。总体来说，医院管理信息系统始终是以业务的视角来进行设计和实现的，这种仰视的视角对总体管理思路的理解和体现存在着先天不足，医院管理信息系统中与运营相关的模块，如卫生材料管理系统、设备管理系统、财务管理系统、人力资源管理系统等功能虽也能实现医院运营平台中的部分功能，但并不能涵盖全部运营管理的全部内容。与之区别的，面向财务和运营管理的运营综合平台，需要站在医院全面管理的战略高度的俯视视角来进行

23、总体规划和设计，不仅包含从财务管理、资产管理、人力资源管理等基础管理内容，更包括成本核算、绩效考评、过程监管等面向决策支持的高端功能。而这些都是和传统HIS的思路完全不一致的，因此仅通过传统HIS的不断完善来解决为医院运营管理提供信息化支持是不可行的。2、完全照搬企业ERP产品的医院整体运营信息系统建设思路ERPIPEnterpriseResourcePlanning(企业资源计划)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，帮助企业提升管理水平。完全照股企业ER叨案论是现在业界进行医院整体运营信息系

24、统建设的另外一种主要的思路。这种思路的来源主要是企业ERP成功实施的经验。这种观点认为医院在前台HIS系统运用逐渐完善的同时，尚不足以支持整体经营运作，还需要相对独立的一个后台管理系统。这个独立的后台管理系统就是ERP系统，重点放在财务管理与业务管理，从而提升医院信息化和财务管理能力，最终提升综合管理水平和核心竞争力，为医院大规模快速持续发展打好基础。但医院与企业毕竟有着很大的差异性，这种差性使得：(1)在前台HIS系统与ERP系统匹配与接口实现较为困难、优化院方经济管理整合运作方面，要实现前台HIS系统收费和核算体系与ERP财务核算体系统一，前端收入业务的执行单元与开立单元、收入类型等成本信

25、息直接与ERP系统匹配对接，通过前端HIS规范的信息收集，可实现各业务单元成本核算信息的财务系统自动提取。（2）现有的企业ERP在设计时主要考虑的是工业企业和商业企业的业务需求，当它应用于医院这一具有与工业、商业有着完全不同业务的经济体时，ERP系统与原有业务信息系统（包括管理与临床）的交叉、融合与获取，势必造成应用层面的流程与规则调整的难度较大。为配合ERP的顺利运行，必须对原有HIS系统进行了改造，将核算单元、收入核算类别、业务记录等做调整。而这种调整在没有把医院的财务与业务放在一个整体中来考虑的时候，其实现是困难的。当业务系统有所创新时，ERP系统又面临着如下问题其一，ERP通过信息系统

26、对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各方面得到合理配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。企业ERP勺成功是由于生产性企业的销售与分销、物料管理、生产计划控制等都是作为企业ERP的一个重要的基础性业务组成部分（内含），只有有了这样的一个强有力的业务支撑后，其财务会计模块、成本控制模块等才能有效的运转。在医院实施企业ERFM,显而易见的是，无法直接应用诸如销售与分销（SD、物料管理（MM、生产计划控制（PP）等核心模块的，这些卞K块对应的一些功能HIS相关模块已经实现并且是分散在传统的HIS系统中。当前一个典型的做法，是从HIS系统在相应的环节中提取相应的凭证

27、，采用数据采集的手段来为财务会计和成本控制模块提供原始数据，这就使得HIS改造量巨大，并且效果比较差。其二，最重要一点，当把HIS系统和企业ERg立起来看时，信息流的走向是单向的，这就使得预算管理等模块并不能在业务环节起到预算控制等作用，甚至使成本会计和财务会计分离。其三，美国医院实施ERP产品成功对中国医院建设整体运营系统是借鉴作用，但也需要注意的是美国的医院是在高度市场化环境下运作的，它的医院更加接近企业特性。而在中国，医院在本质上和美国的医院是有着显着的差别的，它的整体运营是在公益性这一特别的定义下开展的。所以在运营信息系统构建时特别需要注意这种差别的存在。3、基于财务业务一体化的医院整

28、体运营信息系统建设思路在业界对于建设医院整体运营信息系统第三种思路就是基于财务业务一体化的HR嗯路。也即是在对医院现有信息系统HIS等模块进行系统分析后，根据ERP勺思想全面开发适合医院使用的整体运营信息系统HRP值得注意的是，这对开发者在ER叨面有积累的要求，但又不是简单的把企业ERP产品搬到医院环境中。另一方面，又要求开发者对医院的业务（无论是管理还是临床业务）都有足够深的理解。开发者需要完成的任务是，在对现行的医院广泛使用的HIS系统、电子病历系统管理与临床信息系统有足够掌握的前提下，根据企业ERP勺思想重新开发一套融合现有HIS业务模块（要求能很好的对接），实现企业ERP中的SDMMP

29、P等内容与现有HIS有机的整合，并根据医院的特征开发出医院专用的FI、COHRCRM?模块，从来实现财务业务的一体化，使得财务核算和成本核算能在医院信息系统中一体化解决。第二部分HRP:提升医院整体运营能力的实现路径（一）HRP的理念HRP（HospitalResourcePlanning医院资源计划）是医院引入ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。HR%医院管理者善用一切资源和手段不断推进医院管理创新的工

30、具，是医院实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化、规范化、精细化、可持续发展和战略转型的支撑环境，是医院树立整体观、服务观、效益观、社会观及推动医院谋求发展、体制创新、技术创新、管理创新的推动力。HRPS立面向合理流程的扁平化管理模式，最大限度发挥医院资源效能，可有效提升传统HIS的管理功能，从而使医院全面实现管理的可视化，使预算管理、成本管理、绩效管理科学化，使得医护分开核算、三级分科管理、零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链管理等先进管理方法在医院管理中应用成为可能。（二）HRP的目标HRP等综合医院已有信息系统的资源，创建规范的财务管理系统、医疗物资管理系统，构建

31、起以合理指标体系为线索的绩效考评系统，使医院的各条主线业务管理和整体实力管理，实现可跟踪、可监察，全面实现管理的可视化，消灭管理的盲区和死角，消灭管理上的漏洞，全面提升医院整体运行效率、效益，提升医院持续发展的动力和行业竞争力。具体实现以下六大目标：目标一：建立全面预算管理体系。这个系统包括预算周期内的医院整体和各执行部门的预算申请、审批、执行和报告发布的全程预算管理功能，它与医院的财经信息管理和物资管理系统相联，实现医院财务支出的全过程监管。目标二：建立面向核算体系的账务管理平台。以医院会计核算管理为总账，建立与HIS接轨的各种辅助账。一是收费账务系统。它将接管HIS医疗收费中的挂号费、门诊

32、收费、住院收费、预交金开票数据，形成医疗收费账，自动转入总账，实现欠费管理、医保应收款管理、医保费用监管，医疗收费价目监管，收费票据管理等。二是药品账务系统。它将接管HIS药库管理系统中的药品入库单，形成药品应收款账目，再根据发票与应收款生成报销凭证，实现网上审批、支付与对账。三是消耗性物资账务系统。它将接管HIS消耗性物资管理系统中的物资入库单，形成物资应收款账目，再根据发票与应收款生成报销凭证，实现网上审批、支付与对账。四是固定资产账务系统。它将接管HIS中或单独固定资产管理系统中的固定资产入库单，形成固定资产应收款账目。再根据合同、发票与应收款生成付款凭证，实现网上审批、支付与对账。五是

33、经费预算与报销管理系统。它将根据医院预算标准，按照会计科目对部门和项目进行预算与核定，经费报销按照部门与项目预算审批、报销及付款。六是财务记账系统。以上各条线上的账目，自动汇总到财务记账桌面上，经过会计审核对账后，自动记入医院会计核算管理的总账中。从而实现医院财务部门之外的所有经济活动形成一体化电子总账，做到账一账相符，账一实相符。实现HIS与财务核算运行同步,财务会计和成本会计高度统一，使业务流程规范、业务管控到位。有了完整账目，可以方便进行院级核算、科级核算、单元核算、多级核算，对收费项目、病种、机器设备核算成为现实。目标三：建立面向物流供应的医院物资管理平台。医院物资包括药品、医疗物资、

34、非医疗物资等，物资管理信息平台对各类医疗物资进行供应链管理、成本核算管理、质量监管，实现物资采购、入库、存贮、转移、消耗的全流程管理。这个平台包含着消毒供应品和高值医疗耗材的管理以及物资采购管理和零库存管理功能。目标四：建立面向核算单元的固定资产管理平台。医院固定资产包括营房营具、医疗设备、车辆、信息设施等。固定资产管理平台可采用一卡三账（固定资产基本情况电子登记卡和台账、分户账、资产账）的管理模式，建立固定资产从购买申请、入库、使用、维修、转移、直到报废的全生命周期的动态跟踪管理，支持面向财务固定资产折旧、医疗设备管理折旧、全成本核算管理折旧等多种方式。目标五：建立面向绩效评价的人力资源管理

35、平台。针对医院人员层次多、变化快、技术含量高等特点，人力资源管理平台建立面向绩效管理的人力资源管理系统，对人员的基本情况、进修学习、论文成果以及服务对象满意度等变动信息进行全要素管理；对人员从入院到离院的全部工作进行全过程管理；对人员的不同职能、不同事项、不同部门进行全协同管理；对医院所有岗位进行划分，明确各个岗位的工作职能、流程、制度、考核指标，对个人、班组、科室、医院进行综合绩效评价考核；建立个人在医院活动的主索引，自动采集HIS的医务人员工作数和质量情况，汇集各业务系统人员业绩以及科研管理系统的课题、论文、成果等学术活动信息，进行全自动集成管理，保证人员数据的实时、一致、真实。目标六：建

36、立面向质量监管的整体运营分析平台。以大、周、月、季、年为基本时间单元，从医疗系统的门诊、住院、医技和人、财、物两大业务系统的数据中、以及其他反映单位或个人学习创新能力及服务质量的事件中，进行动态的、历史的分析对比，进行综合绩效分析并给出报告和展示，辅助各个层级、各个专业管理和决策。用以下一张HRP勺系统结构图表示上述的目标和理念。决策层|医院运营分析控制平台成本核算管理综合绩效考评医疗数量考核医疗质量考核管理层一一人力资源调配经济效益核算物资流动管控管理信息系统医生护士其他院级科级物资资产临床信息系统人力资源系统经济管理系统物资管理系统收费管理财务管理J-医保核算十药品物资一其他数据库n：物理

37、层网络及服务器等基础设施2-1HRP系统结构图（三）、HRP的功能定位1、 整体功能结构医院HRP1一套支持医院整体运营的高度集成的应用系统，它不仅包含着人财物的管理，还要集成其他各种应用系统、特别是HIS系统的大量数据，在此基础上构成以成本核算和绩效考评为主要内容的、支持医院整体运营调控的管理平台。我们把HRP勺功能结构，从底层到最顶层，分作三大部分。如下图所示：图2-2医院HRP勺功能图第一部分（最底层），称为基础业务层，它的主体是医疗业务系统（HIS、CIS等）、教学科研管理系统等具有实体性的业务系统、以及各类直接录入数据的数据采集系统。第二部分（中间层），称为基本业务系统层，它包括着医

38、院人财物的管理系统以及过程监管系统。这一层的功能模块是HRP勺核心，也可称为HRP勺核心层。第三部分（最上层），称为管理决策支持层，它的主要功能模块是支持医院不同层级管理调控用的成本核算和综合绩效考评系统。这个系统完全是利用下边两层所产生的数据、按照医院管理者的要求，按照制定好的指标体系和分配权重，经过加工计算，提取出供各级管理者调控用的信息。经过全面整合，实现医院各系统之间互联互通、数据共享，构成支持整个医院管理调控的平台。尽管医疗业务系统是医院里主要的信息系统，但就目前需求来说，相对于支持整体运营平台建设来说，它的主要作用是提供患者流转数据、医疗收费数据、药品和医疗物资消耗数据、以及一切与

39、成本绩效有关的数据，所以，在这里，仍然把它放在基础业务系统中。当HIS系统和HR源统向更高的智能化方向发展时，HI*口HR"问肯定会产生双向通信。需要特别提到的是所有职能部门发生的业务数据，凡与财务有关的数据均以资金流的形式传入财务系统，以便在数据准备齐全的基础上，经过加工处理，完成全成本核算和综合绩效考评，构成一个完整的以经济为主线的整体运营管理支撑平台。2、 基本业务系统层HRR8统基本业务层贯彻了“以预算为主线，以财务为核心，贯穿整个医院的人财物管理”的指导思想。它的核心子系统包括全面预算管理、财务管理、物资耗材管理、设备设施管理、人力资源管理等五个系统，另加一个以及过程监管系

40、统。这一层中的功能系统是医院“后台”信息管理的主体。下面将描述各个子系统的系统功能、有关的业务流及实现思路。1、全面预算管理系统概述全面预算管理是医院对未来经营活动的资金安排，是医院根据其自身发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是医院各项正常业务活动的财力保障，也是医院执行现代管理的重要手段，是对医院各项经济活动进行有效控制的一种方法。这里阐述的全面预算管理，将一改以往的只有预算没有执行管理的状况。在全面预算管理系统中设置了三大方面的内容，即预算编制审核、预算执行管理及预算分析，同时还要考虑特殊情况的出现，即经过审批，可对原预算进行必要的调整和修正。预算编制按照“自上而下”或“自下而上”的编

41、制方式进行，基于科室和部门业务工作需要来做预算编制，保障数值准确。预算对象最终将落实到每个职能科室和管理科室，实现全院所有科室的预算管理。全面预算管理重要作用在于对预算的执行控制。控制行为必须详细制定，否则实际运作时，缺乏方向，徒劳无功。预算控制的目的主要有两点：一是保证作业的最终结果与既定预算目标相符合.二是随时向主管者提供有关信息，便于他们及时监督或调整。在预算编制环节和预算执行环节都进行预算控制。在这一事前控制体系控制之下，使医院“有计划的赚钱，有计划的花钱”，使医院一切经济活动都在领导的掌控之中。预算编制和预算执行后对每个科室、每个项目的执行结果及时进行分析，以便发现已经出现和可能出现

42、的问题，及时采取措施，保障整体运营平稳。系统功能描述图2-3系统功能图全面预算管理系统主要由3个子系统组成，各子系统又包含了各自的功能模块。具体功能如下所述。.预算编制子系统预算编制子系统是一个相对静态的系统，在每个预算周期末编制第二个预算周期预算时使用。全面预算管理涉及医院各个科室、各个环节和若干项目，是一项系统工程。按其涉及的领域分为业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算4个模块。预算编制一般按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。其中业务预算包括物资购销预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗成本预算、管理费用预算等；资本预算主要指科研项目预算及长期投资预算：筹资预算是医

43、院在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算：财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预算的编制体现在HR源统上就是“事先计划”。.预算控制子系统预算控制是全面预算管理过程中最核心的环节，它的实施效果决定着预算管理作用的大小，也是与传统预算管理的最大区别。本子系统的功能主要是在HRP勺各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告。一般来说，预算控制子系统包括立项申请、承诺推荐和支付申请3个环节。其基本控制原理是批准的预算在实施前先要经过立项申请，批准后方可实施，特别是大型设备的购置更需要执行这样的程序；

44、批准的立项必须经合同采购部门进行招评标，办理承诺推荐审批后方能签订合同；合同支付时必须填报支付申请单及相关附件之后，方能办理支付。没有预算不能立项.没有立项不能承诺，没有承诺则不能支付。对于正式下达执行的预算，一般不予调整，但由于医疗环境、运营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算，但预算调整需按照一定的审批流程进行。本子系统的基本控制方式为：一个预算项目可以进行多次立项、多次承诺、多次支付，但单个预算项目的累计立项额不得超过该预算项目预算额：单项立项项目的承诺总额不得超过该立项的立项额；合同支付累计额不得超过合同总额。否则，

45、系统将给出提示信息并拒绝接受超额信息。遇到这种情况，必须在办理相应的预算、立项、承诺等变更审批后，方可继续信息处理工作。.预算分析与考核子系统预算分析与考核子系统主要包括预算对比分析、责任中心考核管理和综合查询3个模块。预算对比与分析模块根据预先编制的各类预算报表与预算期间实际发生的各种业务数据，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量和定性两个层面充分反映预算责任中心的现状、发展趋势及其存在的潜力。其目的是使预算执行情况对管理者透明，让管理者掌握整个经济运营状况，根据需要做出必要的调整。责任中心考核与管理模块主要是在指标分解与考核的基础上，对各责任中心进行综合考核

46、与管理。考核指标包括财务指标和非财务指标两个方面，其目的是考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。综合查询模块提供既可基于明细，也可基于各种类别的各级分类汇总的查询，同时还能提供穿透式查询功能，即可以根据报表反映出来的结果追溯到业务发生的最原始单据，使管理者可以获取各种实时信息，做出合理的决策。2、财务管理系统概述财务部门在医院扮演着举足轻重的角色。其日常业务是处理凭证，包括录入凭证、复核凭证、出纳凭证等。在设定时间（日/月/年末）将自动结转来自门诊模块、住院模块、工资模块、固定资产模块等业务数据，做转结账处理，生成凭证并记录总账，清理往来业务和完成银行对

47、账，同时生成各种报表上报有关部门。主管领导可从报表中及时发现问题并做出相应调整或管理决策。HR源统的财务与单一化的财务软件最大的不同就是，前者的数据集成化程度高、数据准确，处理及时、流程清晰、可监可查；财务系统处理的业务基本涵盖医院所有的经济活动，其中经济活动过程的数据直接来自各个业务子系统。这是集成化处理模式与单一财务系统的主要区别。要求这类系统能够支持新的会计制度，经过预置新的会计科目体系，即可适应新的制度，开立新账，系统还应该支持预算收支报表的生成。系统功能描述固定资产物资管理人力资源凭证应付总账管理出纳管理，往来管理|工资核算1专艮行对账小凭证应收财务分析统计/A集成与数据数据采集总线

48、水电气HIS医教研图2-4财务管理系统功能图从以上功能结构图可以看出，这样的财务管理系统具有这样几个特点：1）连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，这就保证了，只要各业务系统发生的原始数据是准确的，财务系统的数据就是准确的；2）所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，可监可查，不留氓点，可以做到可视化；3）完全可以做到，一切财务账帐相符、帐实相符。以下是医院财务管理系统的功能描述：1）凭证管理：完成凭证的制定、审核后的录入；凭证过账，自动生成会记账，并提供凭证查询功能。2）账簿管理：提供各种账务处理查询筛选的功能。可以按凭证、科目名称、发生金额范围、日期范围等搜索条件进行详细查询。3）

49、结账及报表：可用于报表的定义、编制和输出。其中应该包括试算平衡表、期末结账和资产负债表，并在数据库中生成相应的记录。4）统计和汇总：应该包括门诊和住院收入支出统计查询、科室病房工作量统计查询、物资消耗库存统计、固定资产折旧统计、房屋面积统计等。应该使每一项统计汇总的关键字段可用于查询，方便用户使用。5）资金管理：对这个功能应该有两点要求，一是，鉴于资金业务比较繁多，所以系统设计时可将资金部分单独拿出来；二是，提供医院与金融机构账务记录的查询功能。6）银行对账：每个月底，医院都会收到银行提供的账务单，而医院本身对每一笔银行账都有记录，这样即可将这两份数据进行核对，数据一致就可以完成勾兑，否则，不

50、是银行未达账，就是医院未达账。7）系统设置：这是提供给系统管理员的，它的功能应该包括：用户密码修改；凭证、摘要、银行编码等数据维护；账户设置、账户初始化并启用新账户。3、物资管理系统概述HRP中的物资管理与HIS中的物资管理模块不同之处在于，它受预算管理控制、与财务管理紧密相联、支持过程管控、支持全成本核算。它的最大特点应该是，物流管理过程中生成的有关表单，可以在财务系统中生成会计凭证；科室耗用材料的流动可以跟踪管理，以确保材料在每个环节的管理监控，从而消除管理“盲点”。这不仅是提高工作效率，更重要的是确保财务账与物资帐的一致。物资管理系统提供物资采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整等作业管

51、理功能。通过相关报表，可以有效地进行各项信息的查询。它适合于消耗品（包括医用及非医用物资）的采购、库存与院内供应管理。同时可以在物流的每个环节，对材料的“三证”、“效期”、“批号”、“条码”等所有信息进行管理，确保材料使用的安全性。药品是最重要的医疗物资，因为药品的采购和供应，在所有的HIS系统中均已包含，所以这里不再包括药品管理。财务和成本核算所需药品数据均从HIS系统中提取。HRP还可包括供应商管理，这不但可以了解供应商存货、价格、交货质量、交货时间等情况，还可以进行综合分析，判断供应商能否确保医院利益，帮助医院选择价格最优、质量最好、供货及时的优质供应商。系统功能描述图2-5物资管理系统

52、功能图系统中所讲医疗物资，包括医疗用的低值消耗品、高值消耗品以及非医疗用品。其中低值和高值消耗品，都是重要的医疗物资，是医疗成本的重要组成部分，所以一般都需要为它们建立专门的信息管理系统。其中的非医疗用品，主要指医用物品以外的，诸如日杂生活用品、办公用品等，这类物品的计入仅是为了记录成本。各项功能描述如下：1）低值和高值消耗品的管理，包括着采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整等作业的全过程管理。它们的请领支出将受预算控制。2）低值和高值消耗品的实际消耗，包括数量和对应的费用，在所有HIS中均有详细记录，这些数据应该从HIS系统中提取，经过转结账处理之后会自动计入财务系统，并计入成本。3）对于

53、非医用物品，如果也有相应的管理系统，可按照医用物资的类似方法处理，如果没有对应的管理系统，则将请领单位、数量和对应费用手工输入，计入财务系统，计入成本。它们的请领支出同样受预算控制。4、固定资产管理系统概述固定资产包括着医疗设备、IT设备、占用房屋、永久性办公家具等。医疗设备是医院的重要医疗资源，也是重要医疗成本之一，需要为其设置专门的管理系统。这个系统中的某些数据，例如：每台设备的使用率、每台设备发生的产值，在HIS系统中均有记录，这些数据应该从HIS系统中提取。IT设备、占用房屋、永久性的办公家具等，列在这里，仅是为了计入成本。这类设备一般没有专门的管理系统，它们的配备由相关部门安排，系统

54、只要求将它们对应的使用部门、数量和使用费用等有关数据直接输入即可。固定资产管理系统包括着从采购入库直到报废处理的全过程管理。医疗设备等固定资产一经采购，即需入账，一经发放，即需提取折旧，并将此折旧信息核算到对应的使用科室。房屋等固定资产，则需按照规定的折旧年限，将折旧费用核算到公共成本中。因为这个系统也像物资管理系统一样，与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统。这样，就保证了账帐相符、帐实相符，而且为成本核算提供了准确数据。系统功能描述图2-6固定资产管理系统功能图医院固定资产管理的现状是，大多由多渠道、多部门

55、、多专业管理，存在“管的不用，用的不管”，“物不清，帐不准”的现象。这里规划的系统将建立一个包括管理、使用、维修在内的统一管理平台，各业务部门之间能够信息共享，相互补充完善数据，使资产档案、折旧、维修、使用等环节清晰，且能够做到帐实相符。对系统的功能及其执行做如下描述：1）资产设置。参照国家相关标准，实现固定资产的类别、分组、折旧方式、条码信息、资产档案等全面管理。固定资产包括：占用房屋、办公设备、医疗设备等所有固定资产。2）资产需求计划审批。包括临床科室固定资产需求计划编写、提交和审批。3）资产采购管理。包括资产采购环节的招标、合同、付款方式等。4）资产验收入库。设备到货后，对设备进行验收、

56、标签打印、填写入库单、确认入库。5）资产变更管理。根据使用情况，对资产的变更进行登记。6）资产盘点。对资产进行定期盘点，并对盘盈盘亏进行处理，最好还能支持移动盘点，以提高工作效率。7）折旧计提。应该能够支持多种折旧计提方式，能够对公用设备进行折旧分摊处理。8）账表。资产的各类账表包括：部门构成分析、价值结构分析、类别构成分析、使用情况分析、折旧分析等各种分析报表。5、人力资源管理系统概述以往的人力资源管理多半只管里人头、级别、职称、成果、论着以及简历等信息，而且大都处于孤立运行状态，这样的管理系统将不适应新的HRR1营管理要求c人员的绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务质量挂钩、与薪酬挂钩，与

57、服务对象的满意度挂钩，这就要求其必须与医院的HIS系统建立联结，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密联结；人员的聘用需要公示；还有，新的医改政策允许甚至是鼓励医生可以多点执业，于是又产生一个新的要求，对可能多点执业人员要有相应信息管理，甚至有些信息也要计入本人的绩效。所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评，所以，有必要建立新型的人力资源管理系统。系统功能描述人力资源管理应该包括人员信息管理、能力管理、激励考核三大方面。系统的使用可以考虑设置个人自助、人力资源部门管理、主管领导审核三个层级。图2-7人力资源系统功能结构图从功能结构图中可以看到，这个系统需要完成如下的最基本的功能:1）建立人力资源计划。依据需要建立包含全院的和各基层部门的各级各类人员计划。2）人事信息管理模块。本模块用于管理人员的基本信息，包括合同聘用信息。3）综合绩效模块。个人绩效同样是体现在多个方面的，包括工作数量、质量、创新、成果以及考勤等信息。个人绩效信息，既可以与各个系统关联完成，也可以将各个系统有关数据采集到一起构成，需要注意的是个人绩效信息的变化是很频繁的。4）学习与创新能力模块。它将记录个人接受培训情况、成果创新情况、论文论着等情况。5）奖惩记录模块。