人力资源管理期末复习

1、人力资源管理期末复习题1、 名词解释1、 人力资源管理：政府对社会人力资源的开发和管理过程，通常指企业内部对人的管理。2、 工作分析：对某特定工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样行为的过程。3、 玻璃天花板效应：员工已不大可能得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃当着，可望不可即。4、 绩效评估：对照工作目标或绩效标准，采用科学方法，评定员工的工作目标完成情况、工作职责履行程度、员工的发展情况等，并将上述评定结果反馈给员工的过程。5、 周边绩效：为组织提供技术核心发挥作用所必须的组织、社会和心里环境的行为称为周边绩效，包

2、括自发的行为，组织公民行为，亲社会组织行为，献身组织精神等。6、 “人质”工资：将员工的收入以投资或储蓄的方式延期支付，将收入变成员工对企业的投资，加强员工的主人翁意识，从而引导员工发挥最高的努力水准，避免其跳槽。2、 选择1、员工甄选的标准：信度（各种挑选方法结果一致）、效度（预测与实际工作绩效一致）、普遍适用性（适用于任何应聘者）、效用（成本小）、合法性。2、职业变动：工作轮换（薪酬和职位等级大致不变），晋升（拥有更大的权力和更多的薪酬），降职，停滞（较长时间地处在某一职位上），解雇和辞职（退出组织）。3、员工薪酬规划的制定原则：职位薪酬、绩效薪酬和个人薪酬。4、人力资源管理部门的结构重组

3、：专家中心（专家中心负责建立和开发适用于组织的人力资源管理体系，并在管理实践中充当顾问）；现场人力资源管理群体（既向业务部门直线领导者报告工作，又向人力资源管理部门的领导者报告工作）；服务中心（通过信息技术的运用有效的为员工提供服务）。5、人力资源的供给由三方面的因素决定：现有人力资源的存量、企业内部的人力资源流动、企业员工的培训。6、工作分析的原则：系统原则、动态原则、目的原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。7、员工职业生涯的特点：发展性、阶段性、互动性。8、员工培训的特征：经常性、超前性、后延性、连续性。9、网络培训的缺点：及时交流性差、使用上存在一定困难、培训内容和方案有待完善

4、。10、确定培训对象三原则：组织急需原则、关键性原则、长远性原则（为组织将来储备人才）。11、确定评估标准：培训的目标、成本、效率、资源利用。12、短期薪酬：基本薪金、绩效薪酬、红利。13、长期薪酬：股票期权计划、员工股票选择计划。14、影响外派人员工作绩效高低的因素：工作任务、总部的支持、东道国环境和文化调整。15、“玻璃天花板”效应产生的原因：结构型停滞（传统金字塔式的组织，越向上职位越少，机会也越来越少）；满足型停滞专（业技术人员通常会觉得没有什么可学的了，因此感到乏味）；生活型停滞（员工追求工作家庭平和，强调生活品质）。三、判断1、 人力资源的难以模仿性成为了企业构建持续竞争优势的核心

5、。2、 员工个人的职业生涯发展与企业人力资源开发及其匹配时通过组织人力资源管理体系来完成的。3、 “玻璃天花板”效应通常表现为职业发展的停滞状态。4、 满足型停滞多表现在专业技术人员身上。5、 员工培训效果的后延性往往导致企业员工培训时的短视行为。6、 基本薪金通常有以下几个部分组成：基本工资、职位工资、年功工资、技能工资，以及其他基本薪酬。特点是比较稳定，因而又被称为“不变薪酬”。7、 对企业的普通员工，更多的采取短期薪酬激励，对于核心人才，更多采用长期激励。8、 组织结构扁平化是现在企业组织结构发展的趋势。9、 在宽带薪酬模式下，薪酬的高低是由能力而不是职位来决定的。10、 国际薪酬管理中

6、的一个越来越重要的趋势是对外派管理人员也制定长期性激励计划。11、 关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充。四、简答1、 员工招聘的目的（1） 满足现实需要，为组织中空缺的职务找到符合资格要求的人。（2） 满足组织的未来需要，为组织建立人才储备库，实施人才开发计划。（3） 满足组织的效率需要，以最低成本招聘到高质量人才。2、 职业的内涵（1） 社会分工体系中劳动者所获得的一种劳动角色。（2） 社会性活动。（3） 具有连续性和稳定性。（4） 经济性。可取的经济收入。3、 易变性职业生涯与传统职业生涯的区别（1） 易变性职业生涯的目标是心里成就感，由员工自己掌控，是一种自我的主观感受；而传统职

7、业生涯的目标是加薪和晋升，还受到公司对员工的认可。（2） 易变性职业生涯管理理论认为员工必须有动态的学习能力。（3） 易变性职业生涯的主要特征是“无界性”，跨专业和短暂性的职业生涯将成为普遍现象；传统职业生涯方式是一种等级结构，会与易变性职业生涯同时存在。4、 对员工进行培训的意义（1） 有利于实现组织的发展目标（2） 有利于实现员工个人的发展目标（3） 作为普通学校教育的延续（4） 完善企业文化5、 赫茨伯格双因素理论（5） 双因素理论提出，调动人的积极性的主要因素来自人的内部，员工从事的工作本身可以调动人的内在积极性。使员工感到不满意的因素是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素则是由工作

8、本身产生的。造成员工非常不满意的因素有公司政策、工作条件等，这些因素改善只能消除员工的不满，不能使员工变得非常满意，也不能激发积极性。这类因素被称为保健因素。使员工感到非常满意的原因有工作富有成就感、工作具有挑战性等，这类因素的改善，能够激励员工的工作热情，被称为激励因素。这一理论告诉我们，要想持久有效激励员工，必须改进员工工作内容，为员工提供更大激励和晋升的机会，慎用工资和奖金，把它同个人绩效挂钩，按贡献决定报酬，结合精神激励使用。6、 提高员工绩效的障碍（1） 组织领导的观念陈旧。只喊口号，不落实。（2） 缺乏现代的绩效管理。传统的人事考核目标、方法和程序，不注重绩效评估的有效性。（3）

9、组织的管理者缺乏对员工绩效进行管理的科学方法。（4） 组织的激励与绩效没有关系，或者关系很弱。（5） 员工没有参与绩效管理的机会。（6） 不鼓励员工对工作绩效改进。7、360度僬侥评估的时机一般来说，如果企业内部员工的相互信任程度比较低，最好不要马上使用360度绩效评估；这是企业可以考虑先引进360度绩效评估对企业的文化、气氛进行评估，以帮助提高内部员工的相互信任程度。这样，一方面可以加强评估效果的可靠性；另一方面，不会使被评估者产生之一评估结果的可能，避免造成企业人际关系紧张。此外，在组织面临士气问题、过渡时期或走下坡路时，最好不使用360度绩效评估。8、 国际人力资源管理的影响因素（1）

10、文化因素：国家间文化和道德差异大，人力资源政策应随时作出调整。（2） 经济因素：不同国家之间经济制度不同，自由竞争企业制度下，重点提高生产效率，计划经济制度下，强调减少失业。9、 制定薪酬制度的方法（1） 入乡随俗法：外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接有关。采用这种方法时，如果东道国是一个低收入国家，那么跨国公司通常还要用额外的福利支出来弥补外派人员因基本工资较低造成的损失。其优点是：体现了与东道国国民薪资的平等性，吸引员工；比较简单，有助于外派人员为当地员工认同。缺点是：薪资水平直接受东道国经济水平影响，进而影响员工积极性。（2） 采用本国标准法：通过各种经济补偿手段使外派人员维持

11、在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。优点是：消除了外派人员之间因薪资不同产生的不公平感，不会产生因在国内外薪资差异的不平衡感。缺点是：具体的管理困难，外派人员与东道国员工薪金差异，影响积极性。10、人力资源管理系统：（1） 企业人力资源战略与人力资源计划 （2） 工作分析（3） 招聘与配置员工（4） 员工职业生涯发展与组织发展（5） 沟通（6） 绩效评估考核（7） 激励与薪酬、福利（8） 员工培训11、人力资源以下特点决定了其能够成为企业的竞争优势（1） 人力资源的稀缺性（一方面，显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才的数量的绝对不足；另一方面，隐形稀

12、缺，即由于人力资源分布不均，很大程度上依赖企业后天的培训与开发）（2） 人力资源的难以模仿性（一方面，市场不完善，竞争者对某个企业战略及活动了解少，难以模仿；另一方面，每个企业的发展历程和环境不同，因而难以模仿）（3） 附加价值性（降低企业成本或增强效益；在员工对企业的反作用力下，作为一个战略杠杆有效的影响企业的竞争力）12、员工职业发展途径（1） 纵向职业发展途径：员工在组织的某个职能领域里按等级或层次逐步向上发展（2） 横向职业发展途径：员工跨职能边界的工作变换（3） 网状职业发展途径：综合横向和纵向的一系列工作职务发展，它承认在某些层次的经验的可替换性，以及晋升到较高层次之前需要拓宽本层

13、次的经历（4） 双重职业发展途径：组织在进行职业生涯发展途径设计时，根据员工实际情况，为员工建立一种平行的职业途径（管理类、技术类）。在管理类职业阶梯向上晋升，员工将拥有更多的决策权和责任，在技术类阶梯向上晋升则必须给予员工更多的资源进行开发和研究，使其更具有自主权和独立性，而且走技术途径的员工可以转走管理途径。13、宽带薪酬的优缺点：优点：支持组织结构扁平化。引导员工重视个人能力提高。有利于职位轮换。解决晋升难题。缺点：需要有效的绩效管理系统的支持。晋升成为奢望。实施和管理上的困难。五、论述1、与员工建立新型的“战略合作伙伴关系”人才优势是竞争优势的核心，企业需要与员工建立新型的“战略合作伙

14、伴关系”，即企业和员工在共同愿景的基础上，就核心价值观达成共识，建立相互信任、相互承诺的关系，通过彼此的努力实现共同成长和发展。这要求企业人力资源管理部门以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带，不仅要明确员工与企业双方的权利、义务和利益关系，还要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望是否达成一致。另外，企业人力资源管理部门还要以营销的视角来开发组织中的人力资源，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，并与员工一道建立共同愿景，培养员工的职业道德，实现员工的自我管理，使组织与员工共同成长和发展，实现共赢。2、 内部招聘与外部招聘的优缺点内：优：组织对候选人的能力有清醒认识

15、，候选人了解组织和工作要求，奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气，组织仅仅需要在基本水平上雇佣，成本低。缺：会导致“近亲繁殖”、为了提升的“政治行为”，需要有效的培训和评估系统，可能因操作不公或心理因素导致内部矛盾。外：优：更大的候选人蓄水池，把新的技能和想法带入组织，比培训内部员工成本低，降低徇私的可能性，激励老员工保持竞争力、发展技能。缺：增加与招聘和甄选相关的难度和风险，需要更长的培训和适应时间，内部员工可能感到被忽视，新的候选人可能不适应，增加成本。3、 影响员工职业生涯的因素（1） 教育因素（选择的职业往往受所学专业的影响，专业、院校、教育程度不同也会影响）（2） 个人因素（能力（类型、水

16、平、表现早晚），知识技能，个性（价值观、兴趣、理想）（3） 家庭因素（成长的家庭环境，成人后的家庭情况（婚否、抚养人数、经济负担）（4） 组织因素（组织文化、组织结构类型、领导者的素质和价值观、同事和上级的支持）（5） 社会因素（社会文化环境、经济发展水平、政策、制度）4、 跨国企业员工的来源（1） 跨国企业的高层和中层管理人员一般由母公司派出。这些外派人员熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可以很好莞城母公司的宗旨，是海外分公司与母公司保持良好的沟通；同时，获外派机会的员工可获得国际性工作的经验，对其个人发展及提高母公司员工整体素质都是十分有利的。（2） 中层和基层管理人员从东道国、

17、第三国或母公司选拔。这样可以克服语言和其他方面的障碍，迅速适应，可以加深东道国政府和当地社会对公司的良好印象，建立良好关系；节约成本。（3） 其他员工，尤其是一线操作工人，基本上在东道国配备。这些人才一般都是职业的跨国经营者，他们精通外语，了解其他国家的文化，薪酬和福利成本低。5、各类薪酬计划的目的（1） 企业总体薪酬规划：通过企业的薪酬管理包括薪酬规划的实施，提高员工的满意度和对企业的归属感，稳定员工队伍，吸引企业所需人才，保持员工士气和良好的企业氛围，增进员工的工作绩效和企业的总体效益。（2） 企业短期薪酬计划：控制企业劳动成本，保证员工的基本劳动多的，实施员工的工作绩效与薪酬挂钩，在短期

18、内保持对员工的激励，提高企业的凝聚力。（3） 企业长期薪酬计划：激励并吸引企业的核心人才，创造企业的高效益，在高效益的基础上实现企业长期有效高薪酬，形成良性循环。（4） 奖励计划：调动员工的积极性，重点奖励高绩效员工，强化企业向上的氛围。6、 绩效评估方法（1） 排列和对比法： 排列法简便易行，有一定局限性。用来评估数量不多且从事相同工作的人员，可用于评估同意部门的人员。做法：列出因素，填入计较最优与最差者，次优次差，以此类推。 对比法就某一评估要素对比所有评估者。误差小，工作量大，适合少量人员的考核。（2） 强制分类法将员工绩效分成若干等级，每一等级强制规定一个百分比，是员工的总体工作绩效将他们分别归类。可用于评估对象较多的评估工作。（3） 量表评估法根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估。人多人少都适用。考核较为全面。（4） 目标考核法在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。步骤：确定总体目标和执行各层的具体目标；制定计划和绩效评估标准；绩效评估；调整检查。（5） 关键事件法企业的主管人员将其下属在工作中表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为记录下来，每半年或一年根据事件共同讨论下属的工作绩效。优点：有理有据，周期长、避免近因效应，了解员工消除不良绩效的途径。缺点：费时费力，不能做定量分析，