全面班组建设研究

1、一、课题研究的目的和内容：“市场竞争决胜在终端”，班组是企业的细胞，班组建设是企业管理的基础，一个企业采用何种组织结构、多少管理层次，都离不开班组。企业的生产、技术、经济、市场活动最终都要通过班组来进行。而电网企业的班组建设又有着自己独有的特点： 随着时代的发展，供电企业的组织结构、员工素质、管理模式、生产方式都发生了根本性的变化；伴随着的是，供电企业班组的组织方式、运行方式和管理方式也发生了质的改变。 一方面，组织结构扁平化使班组面对的上下隶属层级关系减少、平等互动关系增多，等级森严的上下级关系逐渐被弱化。班组长不再是上情下达者和发号施令者，正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转

2、变。班组在获得较大、较多授权的同时，自主性、独立性在逐步增强，逐渐从传统的垂直式、职能式的管理结构，向以“团队”为核心的扁平式管理结构发展，这就促成了班组运行团队化的趋势。 另一方面，企业内部联系网络化，大大扩展了班组的联系空间，延伸了班组的关系边界，使班组与其他部门间的横向联系得到加强，班组能够突破内部的部门界限或边界，自由传播信息和交流知识，克服传统职能型组织的权力和等级层次障碍。班组面对的各种关系也随之发生了巨大的变化，班组关系的丰富化、扩大化为班组工作的丰富化创造了条件。这一切，导致供电企业对如何创建学习型、团队型、创新型、安全型、自主管理型的高效能和谐班组，培育高素质、高技能、高适应

3、性的员工队伍提出了更新更高的要求和挑战。为适应现代供电企业发展的新形势，班组建设与管理必须打破原有的思维定式，走出传统的运转氛围，形成与现代供电企业发展相适应的新模式。为此，我们提出开展“1313”的“全面班组建设”研究。所谓1313的“全面班组建设”， 指主体及内容上的全面性，主体上包括以班组长为代表但不限于班组长的企业基层主管，内容上分三大模块：现场管理、职业素养（培训）、自主管理。“1”代表1个系统、“3”代表3个模块、“13”代表13个方面班组建设内容。具体见下图：全面班组建设（1个系统）模块一：班组现场管理（7方面）模块二：班组职业素养（4方面）模块三：自主管理（2方面）生产效率管理

4、班组质量管理技术和工艺标准化管理安全管理生产物料管理设备工具管理生产成本管理时间管理沟通技巧管理员工职业礼仪员工心理辅导班组绩效管理（量化指标考核）班组制度建设（流程化+标准化）模块一的班组现场管理实质是业务技能、管理技能、信息技能和安全技能等的综合管理。业务技能包括：专业技术、业务经验、解决问题的思维、针对性方法、措施的判别运用。管理技能包括：合适的架构及正常运作，合适的团队建设，管理工具、方法的合理运用，时间、人、财、物、信息、质量、安全实务管理和闭环运用。信息技能，熟悉合理的流程、表单，能及时恰当的传递，能对信息进行有效的分析处理。安全技能包括：安全意识、识别风险、能采取有针对性的防范措

5、施，能触类旁通、自我提升、团队提高。模块二的班组职业素养，实质是班组的培训和文化建设。一是通过系统的培训和训练，能够进行知识技能的扩散，能够研究、学习储备未来而要的知识技能，能够形成团队良好的氛围(文化、精神)；二是通过培训对班组人员的思维和行为方式进行转变和提升，包括各种管理方法、工具的熟悉、合理运用，团队发展、班组建设规划的前瞻性、合理性，问题的研究、形成合理的可操作的解决方法等。模块三的自主管理，实质上制度建设和绩效考核。一是班组相关制度和流程的建设和优化，对班组建设的方方面面进行规范，做到“有法可依”，减少和避免“人治”。二是班组的绩效考核，实施班组目标管理，对班长工作进行量化评价，对

6、班组工作做到“5有”：有目标、有计划、有结果、有考核、有提升。全面班组建设是系统的工程，每一个模块、每一个方面又有具体的内容，要进行仔细梳理，全面班组建设必须可以落地，而不是务虚。使每一个方面都形成儋州独有的班组建设特点和风格，同时具有价值。本课题研究在充分考虑儋州供电局生产班组的实际情况下，目标是将基层班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的基层组织，为职工搭建不断提升技能水平，充分展示自己能力的平台。二、课题研究的方法：本课题研究主要用到的方法有：一、6S管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）；二、目视管理；三、看板管理； 四、5W1H；五、4M1E（人

7、、机、料、法、环）；六、PDCA循环； 七、SDCA标准化维持；八、ABC管理法；九、80/20原则；十、8D问题解决法（质量问题纠错和预防的重要方法）十一、KPI（关键业绩指标）十二、目标管理三、课题研究的主要内容和方法介绍（以模块三：自主管理示例）模块三：自主管理包括绩效考核和制度建设，制度建设又主要包括工作的流程化和标准化。（一）制度建设：首先，对班组的规章制度进行分类，如生产管理类：生产计划管理、物料需求计划管理、采购计划管理、成本管理、质量管理、物料管理、设备管理等； 班组绩效管理类：班组绩效考核制度、班组行为奖惩办法、班组提效降成本激励办法等；其次，在制度的基础上，对流程进行梳理和

8、优化，运用价值链理论，采用标杆管理法、ECRS分析法、SDCA循环等方法，对业务流程进行优化，以达到标准化的目的。  1、标杆管理法（对标）：将自己市场、产品、内部管控等与行业或非同行业中表现最优秀、最卓有成效的企业相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的精益求精的过程。2、ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。取消（Eliminate）：把多余和无用的工作或动作去掉。合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。重排（Rearrange）：对工

9、作的顺序进行重新排列。简化（Simplify）；指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助我们找到更好的效能和更佳的工序方法。3、SDCA循环SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环标准化维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。S是标准（Standa

10、rd），即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；D是执行（Do），即执行质量体系文件；C是检查（Check），即质量体系的内容审核和各种检查；A是总结（Action），即通过对质量体系的评审，做出相应处置。（二）绩效考核：由于生产班组的业务性质，绩效考核以量化考核为主、定性评价为辅。绩效考核的关键是考核目标的设置，我们采用基于平衡计分卡的KPI考核方法，对班组进行目标考核。1、KPI考核指标设置的主要步骤和方法：1) 梳理部门职责和岗位职责；2) 确定公司发展战略和目标，然后分解公司目标到部门到班组；3) 提炼每个班组每个岗位的KPI（关键业绩指标）4) 确定绩效考核指标5) 试运行和修

11、订考核指标6) 确定考核指标并进行标准化管理2、量化班组绩效考核指标的内容（示例）序号考核内容权重目标1质量达标率25%2安全事故率20%3成本费用控制率15%4培训计划完成率15%5班组业务目标完成率25%用数据说话，以客观的事实和结果来评价班组的绩效，减少了主管定性评价员工的主观打分的局限，是比较公平合理和科学的；同时，班组管理目标与公司的发展目标保持一致，而且目标分解到每个岗位，形成大家齐心协力的工作局面。四、全面班组建设研究的关键点第一，要统一思想、提高认识。班组建设必须要求注重实效，切忌形式主义和表面文章；班组建设是一项长期性的工作，不能一蹴而就，要按照企业的发展目标和班组建设规划稳

12、步推进，根据业务特点和工作性质分类实施；需要各级领导高度重视，各部门齐抓共管。第二，要以人为本、构建和谐型班组。班组既是班组人员之间工作、学习、交流的小环境，又是彼此沟通和交流的大家庭。在班组这个“家”中大家要像用对待亲人一样。在处理问题时应多从对方的角度去考虑问题，相互关心，相互理解，处处充满温馨和谐。一个和谐良好的班组环境能保证班组人员的思想稳定，提高班组人员工作热情，更加有利于班组凝聚力和战斗力的生成，为全面推进班组建设的开展提供保障。第三，要把握关键，抓住重点。班组长是班组建设的关键所在，一个班组管理水平的好坏班组长的素质起着非常关键的作用。班组建设要落到实处，就必须重视班组的现场工作

13、，作为班组建设的关键，班组长必须要以身作则狠抓生产现场6S管理。班组长应经常深入生产现场，做到查隐患疏而不漏，纠违章铁面无私，抓防范举一反三。只要敢抓敢管，就能起到以点带面的作用，从而实现带动一批人，真正做好生产现场的班组建设工作。第四，要强化培训，创建学习型班组。班组培训的目的是要不断提高班组员工的技术业务、安全技能。并且要把班组的各项安全管理制度、劳动组织纪律等规章制度的建设贯穿于班组培训进程中，培训工作要结合实际，注重实效。所以班组建设必须要认真开展好培训工作，培养班组成员善于学习、勤于思考的习惯，为每位员工营造浓厚的学习氛围，发挥每个员工的创新思维能力，把创建学习型班组作为班组建设的核心内容。四、课题研究的步骤安排和时间进展情况步 骤 安 排完 成 内 容完 成 时 间1项目启动， 编制