绩效管理研究课题

1、第一单元：绩效管理系统介绍一.绩效管理 绩效管理的新思维与基本概念àà 认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题à 绩效考核系统发展à二.为何需要进行绩效考核？à 企业竞争力的形成 为人事管理的基础à 进行人力资源发展à 创造绩效导向的企业文化à 鼓励人人全力以赴nn 以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准n 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境nn 建立并奉行明确的企业价值三.团队领导在绩效管理中的角色和策略 团队领导的绩效教练职责à 团队绩效改善的工作流程àà

2、 团队绩效改善的五项策略四.从员工激励来认识绩效管理 团队领导和员工需求à 员工激励与绩效管理à 强化员工的职位管理。àà 强化员工的目标管理。 强化与员工的沟通。à 加强对员工的辅导à 员工绩效激励与留才à第二单元： 绩效评估的过程和步骤一.绩效评估中的角色和责任 角色和责任àà 绩效评估中的障碍二.绩效评估过程-讨论工作要求 设定期望目标à 目标的基本原则-SMARTnn 设计KPI的基本思路与方法 目标订定à 目标之重点来源n 目标之具体描绘n 目标之沟通共识n 指标设定

3、4;n 拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准n 确认后续之行动方案n 计划执行之控管nn 执行结果之评估三.绩效评估过程-观察行为 了解绩效 业绩评估方法介绍à 360度n 强制分布法nn 关键事件法 行为观察à 行为观察的意义n 认识行为n 行为和判断n 行为观察n 行为/绩效资料来源nn 行为/绩效资料来源 如何进行行为观察n四.绩效评估过程-反馈/辅导 反馈面谈à 反馈的类型nn 反馈的要素 反馈面谈的内容n 必需的面谈技巧n 个人发展计划与业绩改进计划n 績效反饋的八步模擬實戰演練：àn 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及

4、感謝部屬好的表現、n 3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、nn 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、n 6.共同討論績效改善與個人發展計劃、nn 7.共同承諾、 8.感謝與激勵n 反馈/辅导对话流程àà 反馈/辅导的误区和事实五.订定部属发展计划六.绩效评估的盲点与因应对策 月晕效果à 趋中倾向à 宽容化倾向àà 个人偏差 近因效应à 刻板印象à 近似误差à 第三单元：绩效面谈与辅导对话一.绩效面谈的目的à 反馈绩效情况 建立未来计划à二.绩效面谈技

5、巧 绩效面谈的原则à 绩效面谈的步骤à 面谈的注意事项àà 掌握STAR的技巧 -Situationn -Taskn -Actionnn -Result三.绩效面谈的进行步骤 塑造相互信赖的气氛à 说明面谈目的à 告知评核结果à 员工陈述意见à 沟通双方意见à 设定工作目标à 拟定发展计划à 确认面谈结果à à 结束绩效面谈四.绩效面谈的注意事项 在言语性沟通上之注意事项à 评价结果应具体à 对评价结果之处理àà 通过问题解决

6、方式建立未来绩效目标 了解员工防卫行为à五.行为纠正与抱怨处理 员工问题谘商与辅导面谈àà 员工问题行为之纠正步骤六.绩效与潜力评鉴(Skill Inventory) 界定必须提升之绩效àà 兼具过程（行为）与结果的评估 分析绩效落差之原因à 选择提升之优先次序à 分析动机、技能、与意愿的欠缺à 员工改善计划à 授课专题： 优势谈判技巧商务谈判技巧研习大客户销售技巧企业危机管理经营管理优势塑造组织行为绩效管理评估面谈技巧客户关系与顾客满意高绩效团队建设优质沟通与协调企业成长管理培训体系建立魅力领导冲突管理

7、问题分析与决策执行力永续领先MTP领导力提升第一章 企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式 一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理1.计划要素2.计划管理PDCA管理循环（二）年度营销计划案例：APC有限公司2002年度营销计划目录分享（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程1.目标三角形2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标1.目标的SMART原则2.目标分解的核心上级措施就是下级目标3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习4.目标设定中的常见问题1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题对于

8、定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经验之谈3）多重目标的问题4）目标的冲突问题（四）各层目标如何制定1.企业目标2.部门目标3.岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人（五）各部门内部目标分解的具体步骤第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议三.制定工作行动计划/主要措施细化1.过程设计，你做了没有？2.我们常犯的错误3.目

9、标的行动计划4.行动计划的作用5.有效行动计划的关键要素目标的5W1H范例：员工季度工作计划表6.制定目标工作单的步骤范例：行动计划目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表四.目标设定与业绩合同1.业绩合同的定义及目的2.合同具有两个作用1）激励业绩2）明确个人的责任3.目标业绩合同书的填写方法范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书课堂练习：请参照上述格式，写出自身岗位的业绩合同书五.行动计划的有效执行1.你的计划是否符合要求2.执行：用正确的方法做正确的事3.应避免的问题4.影响目标达成的因素5.管理者的作用六.

10、目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法范例：目标追踪单 范例：目标执行困难报告单 范例：目标修正单范例：目标计划评估表现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果七.推进和实施目标管理应注意的问题总结：目标管理的总结第二章 绩效考评体系设计实务一.企业关键绩效指标（KPI）体系综述1.企业关键绩效指标（KPI）介绍1)关键绩效指标（KPI）的内涵2)关键绩效指标（KPI）的用途2.关键业绩指标分类1)效益类2)营运类3)组织类课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标3.关键业绩指标在目标考核中的应用引子：管理学的实质4

11、.根据关键业绩指标设计工作目标目标和指标的区别5.关键业绩指标的选择标准6.企业关键成效领域分析课堂练习：请写出贵公司的关键成效领域二.平衡计分卡原理综述1 平衡计分卡实施背景2 用平衡计分法把测评与战略相联系平衡计分法四个方面的联系图3.平衡记分卡提供一个关键绩效定位的框架案例：A公司的战略目标A公司的平衡记分卡评价指标体系课堂练习：请写出贵公司的基于平衡记分卡的公司级KPI指标体系参考：B公司基于平衡记分卡的公司级KPI指标4.复习及答疑：1）公司级KPI来源于关键绩效领域2）KPI考核体系与平衡记分卡的关系3）三类指标与平衡记分卡的对应关系4）平衡记分卡体制下的KPI指标三.基于平衡计分

12、法的KPI考核体系1.平衡计分法与KPI的结合图示 2.KPI绩效管理的系统框架3.KPI体系建立流程4.公司级KPI体系的建立原则5.公司级KPI体系的设计思路1) 从投入产出的角度，衡量投入和结果2）.从关键业务绩效领域出发-鱼骨图课堂练习：请画出你熟知的贵公司关键业务绩效领域的鱼骨图6.公司级KPI核心牵引指标四.具体岗位关键业绩指标KPI的设计方法1.关键业绩指标的设计步骤职责说明的步骤关键业绩指标反映关键业绩驱动因素2.举例：工作目标的设定（总部财务处预算处处长）课堂练习：请根据以上方法设计出你熟知的某岗位的KPI指标（工作目标）第三章.绩效考评的具体实施绩效评估的步骤一.准备阶段1

13、.选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法分组讨论：请对该部门的绩效考核发表看法？各类考核者的优缺点2.选择考核内容目标业绩考核其他综合考核3.设计考核用表目标业绩考核表的设计其他综合考核表的设计4.考核培训1)考核培训目的2)考核培训内容3)考核的误区小组讨论：请结合本企业的绩效评估，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？二.实施阶段以客观的态度进行考核要公开考核标准确定合适的考核期限正确选择考核时间保证考核的严肃性三.反馈阶段 绩效评估反馈是不是必须？绩效评估反馈面谈的目的绩效评估承前启后反馈技巧反馈面谈方法绩效面谈的总注意点反馈例子绩效面谈的常见误区分析课堂练习：学员两两配合，一

14、个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈四.运用阶段 评价绩效；确定薪酬/激励政策；改善工作；改进人力资源管理；提高管理水平评估结论的处理开展总结性的工作改善讨论五.绩效考评的常见问题第四章.案例分析研讨一.引子案例答案引子案例2答案二.MBA教学案例分析研讨案例1:联想集团电脑公司的目标管理考核体系案例2:北京某电子公司的目标管理考核三.咨询案例分享案例: 某知名IT公司目标-绩效及工作计划成果分享结束语：播种与收获如何借助绩效管理提升企业执行力【课程大纲】第一部分  什么是执行力？一、 执行力是企业的系统工程二、 执行力就是把老板的思想转化为行动三、 高层的理念、中层的技巧、基层的习

15、惯四、 大多数企业失败在于缺乏执行第二部分  执行力的衡量标准一、 按质按量完成自己的工作任务。二、 过程中所消耗的时间与成本。三、 人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。第三部分  执行力的三个核心流程一、 人员流程二、 战略流程三、 运营流程第四部分  执行力不佳的八个原因一、 管理者没有常抓不懈 二、 管理者出台管理制度时不严谨 三、 制度本身不合理 四、 执行的过程过于繁琐 五、 缺少良好的方法 六、 缺少科学的监督考核机制 七、 只有形式上的培训 八、 缺少大家认同的企业文化 第五部分  绩效管理概述一、 什么是绩效管理？二、 绩效管

16、理的基础三、 绩效管理与绩效考核的区别四、 绩效管理带给企业的六大竞争优势第六部分  绩效管理流程的设计一、 绩效管理循环流程绩效规划、绩效执行、绩效评估、评估结果的运用二、 绩效管理过程中的重点问题三、 如何规避绩效考核中的陷阱？四、 绩效指标如何与激励挂钩？第七部分  绩效考核常用方法一、 排序法二、 硬性分布法三、 尺度评价表法四、 行为定位等级评价法五、 行为观察量表法六、 关键事件法七、 目标管理第八部分  企业关键绩效指标体系设计一、 企业关键绩效指标（KPI）体系综述1、关键绩效指标（KPI）的内涵2、关键绩效指标（KPI）的用途二、 关键业绩指标分

17、类三、 关键业绩指标在考核中的应用四、 根据关键业绩指标设计工作目标第九部分  平衡计分卡原理综述一、 平衡计分卡实施背景二、 平衡计分法四个方面的联系图三、 平衡记分卡提供一个关键绩效定位的框架第十部分  绩效沟通与反馈一、 绩效沟通的方式和技巧二、 如何做好绩效反馈面谈的准备？三、 绩效反馈的五个步骤四、 绩效反馈面谈中的十项原则第十一部分  绩效考核结果的运用一、 如何根据绩效评估结果设定员工的发展规划？二、 如何将考核用于报酬的分配和调整？三、 如何制订绩效管理改进计划？第十二部分  结论ð以学心听，以公心评,多有检讨，多有沟通.

18、40;借着考核促进团队的成长, 并在此过程中养育美好的企业文化战略性绩效管理体系设计课程大纲 一、什么是绩效管理？1.1绩效管理的概念什么是绩效？ 1.2战略性绩效管理系统的特征1.3绩效管理在业绩控制体系中的地位1.4绩效管理循环绩效管理4D模式1.5绩效管理诊断如何通过“四力分析”显示企业是否经营健康？案例讲解：某消费品企业绩效管理诊断二、绩效管理4D模式之D1：绩效目标绩效目标的确定2.1什么是目标？它包含哪些核心内容？KPI指标体系的开发4步骤：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化2.2目标的来源，常见的来源有哪些？主要的KPI开发工具价值树鱼骨图关键因素分析等等2.3如何进行

19、战略性绩效管理2.3.1平衡记分卡平衡计分卡的实质和应用应用举例2.3.2部门与平衡计分卡怎样评价子公司?职能部门（人力、财务）能用平衡计分卡吗？2.3.3岗位与平衡计分卡2.3.4经济增加值（EVA）2.4如何检验KPI?（常见衡量标准介绍），SMART标准2.5如何确定目标值2.6方案细化2.7目标设定的窍门及需要注意避免的问题；结果和过程将出色和完美结合起来2.8练习：公司及部门级KPI指标开发及平衡计分卡填写研讨案例：“完美”绩效激励计划为何破产？案例讲解：某服务集团绩效管理三、绩效管理4D模式之D2：绩效督导如何克服达成目标的障碍3.1年度绩效管理基本流程和重点3.2短板障碍如何快速

20、找到短板找到工作中的短板鸟粪问题的实质短板在发生变化，注意别让新的短板无法解决解决短板的步骤3.3组织障碍如何界定职责目标与权责推脱责任的例会重建流程、分清责任案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？（1小时）3.4 态度与能力障碍-如何提升考核不可能全部量化如何建立能力模型；如何将能力转化为可衡量的行为案例讲解：某重机企业战略绩效四、绩效管理4D模式之D3：绩效评估4.1绩效评估方式：如何找到正确的考核方法4.2评估流程：一般步骤和流程4.3评估面谈：需要的注意事项4.4评估中要注意避免的问题4.5绩效评估的级别与评估结果分布案例讲解：某汽车设计公司人力资源管理五、绩效管理4D模式之D4：绩

21、效激励绩效如何与薪酬挂钩5.1如何确保薪酬与绩效挂钩5.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？5.3销售人员的激励5.4技术人员的激励案例讲解：某物流公司绩效管理绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题。问题一：运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因

22、素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，看来运用事实评价存在一定的问题，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，运用感觉评价问题会更多，因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾所有推行

23、了以KPI为核心的绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各部门中，有一

24、个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？问题四：考核如何与奖金挂钩几年前，曾经去过一家企业，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。去年，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似这样的问题我经常遇

25、到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？问题五：为什么员工不愿意做的更好很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，

26、显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？问题六： 推行的问题很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？问题七：短期利益与长期利益的问题问题八:短期考核与长期考核的问题问题九：总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得

27、到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。课程内容： 一推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么不愿意做第一名？ 为什么推行绩效管理这么困难？3、管理基础对推行KPI的影响二KPI操作中的几个基本问题1、什

28、么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标可控性问题 为什么考核这些指标后适得其反行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对三建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、责任会计考核模式的优点缺点3、价值树的操作模式与优点缺点4、鱼骨图与头脑风暴法

29、四平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？平衡分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？战略与战略地图；3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？平衡计分卡的落实；五价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比1、各种找指标方法的优缺点；2、每种方法的适用范围；3、如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式六如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢

30、？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1、如何分解KpI上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等七指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、KPI的计算公式需要注意哪些问题3、KPI的数据的准确性如何保障？4、几个有问题的KPI的定义的分析；八确定目标KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定

31、目标的痛苦；2、设定目标的几个注意问题；3、如何让下属主动把目标定的最合适联合基法4、什么时候做到了该加分，什么时候该扣分KPI的计分方法；九绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、如何设置KPI指标权重指标的组合方式十主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩

32、效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；十一KPI与薪酬挂钩考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？1、按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？2、奖金的规则是应该明确还是模糊？3、因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？4、奖金的发放比例与发放周期？十二推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；2、推行的程序；3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化如何建立各个岗位应该考评的项目如何确定每个考评项

33、目的量化指标如何推动以及持续考评活动的进行如何将考核评估与目标管理相对照如何运用考核评估的数据与结果课程大纲第一部分：传统考核与量化考核的区别1.0传统考核的主要内容与形式2.0量化考核的主要内容与形式3.0传统考核与量化考核的区别第二部份 绩效考核量化的“8+1”技术1.0归纳考核项目-如何确定关健考核项目2.0列出计算方式-如何列出考核项目的计算公式3.0界定项目内涵-如何界定考核项目的内涵4.0确定项目目标-如何量化考核项目的数据指标5.0权重项目配公-如何计算并分配项目的权重配公6.0制定评分规则-如何制定抛物线式的评分规则7.0定位数据来源-如何确定绩效数据的来源8.0区分考核周期-

34、如何确定不同项目的考核周期第三部份 绩效考核系统的执行1.0绩效考核的常用方法2.0影响考核公正的因素及解决方法3.0绩效系统执行中的注意事项3.1如何真正做到用数据说话3.2如何排除执行绩效系统时各种阻碍因素4.0绩效系统执行后的注意事项4.1其他部门的原因导致我的绩效不好怎么办4.2如何让员工承担绩效责任和改善责任第四部份 绩效考核案例展示及考核表单1.0柏明顿多家咨询案例演示2.0量化考核表模版3.0定性化考核表4.0员工绩效等级分配表5.0界定项目内涵操作步骤表6.0权值因子判断法所需表格7.0强制面谈记录表绩效管理体系设计实操培训课程内容【课程内容】（一）绩效管理项目初期调研与问题诊

35、断1、绩效管理的基本概念；2、公司战略分析；3、组织架构梳理4、流程优化；5、工作分析；6、预算及核算体系；7、YD公司项目初期报告。（二）基于公司战略的考核指标设计方法1、关键因素驱动法；2、平衡记分卡法；3、标杆基准法；4、 KPI指标体系设计模拟练习。（三）部门考核1、部门考核设计；2、部门考核存在的问题及解决措施；3、分公司子公司的考核。（四）员工考核1、中层管理人员的考核设计；2、一般员工的考核设计；3、员工考核存在的问题及解决措施。（五）考核标准和指标权重 1、绩效目标的确定；2、考核标准的确定；3、指标权重的确定；4、指标定义与描述。（六）企业成功实施绩效管理的关键点和绩效管理案

36、例体验 1、成功实施考核的关键点和具体措施；2、北京DT运营公司绩效考核项目；3、航天科技集团某研究所绩效管理项目。学员对象单位高层薪酬决策人；人力资源经理；薪酬专员；绩效考核专员；劳动关系主管；工会干部等课程内容您的企业是否遭遇这样的问题： 公司有订定年度计划，但绩效做不好？ 公司有下达指标，但绩效起不来？ 以为绩效管理就是绩效考核，对绩效的概念模糊？ 主管无法领导员工达成绩效指标？ 员工个人指标与公司指标不一致？ 指标通常由一小群人拍脑门决定？没有经过全员讨论？ 做归做，指标归指标，缺乏指标的里程碑？ 关键绩效指标(KPI)与战略指标及活动预算关联不大？ 考核全凭主管心中的一把尺，不切实际

37、又经常变动，造成部属人心惶惶？ 考核发现与目标有差距，却不知如何研拟对策进行改善？培训概要： 第一模块：绩效规划前言  建立公司年度目标、战略与行动方案（KPI绩效指标），为落实执行力建构完整思路与可操作的前沿系统，强化管理干部全方位之成本、利润与服务之概念。  建立正确的管理意识，了解身为企业干部应如何扮演好绩效管理应担负的角色。 第二模块：绩效指标分解与设定技能  实际操作部门KPI指标发展  绩效考核指标设定  培训各业务团队依目标状况不断找寻可行方案，达成公司目标。第三模块：绩效促进与绩效面谈技巧  绩效日常管理与发展  八步绩效会议管理  了解如何以具体方法进行绩效面谈。 课程特色：全员参与：于课堂中将前后场成员编成一小组，以利于个案讨论之周延有效引导：具有企业实务经验之专业讲师，授课经验丰富，能有效引导学员学习观念教导：让学员能够建立完整的绩效管理思路与操作学习，强化其竞争意识实