领导学课后案例

1、课程名称：领导学领导学课后作业：案例1、假如你是一家大公司的总经理，参加年度计划会议。这次会议的主要内容是先确定公司的重大问题、安排先后次序并为制定详细的计划、 规定、指导方 针和政策提供依据。会议开始，几个职能部门的管理人员都奉命从自己部门角度 来确定该公司所面临的唯一重大问题。公司负责综合管理的部门一一企管部将根 据每个职能部门人员提出的问题，拟出公司的一批问题，并把它们的次序排好， 以提交给公司高层，作为制定年度计划的主要依据。该公司的七个职能部门是：生产部、人事部、销售部、职员培训和训练部、财务 部、法律顾问和工程部。每个职能部门都由一个下属单位组成，每个职能部都将 根据计划会提出的年

2、度计划展开活动。提出供讨论的问题可归纳如下：生产部：主要问题是机器设备更新太慢，产品质量达不到技术要求；老技术 人员陆续退休，新录用工人学习技术热情不高，生产技术水平下降。人事部：车间技术人员要求调离工作的太多，调离原因是由于技术人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，据对一个车间的七名技术人员调查， 只有一名解 决住房，而其余六名仍然住在建厂初期的旧宿舍里。销售部：产品销售市场发生疲软，而经销人员却由原来的17人、减少到8人，市场信息不能全面及时收集。财务部：由于“三角欠债”使公司的流动资金严重不平衡，库存产品增加，产品成本增加。法律顾问部：该公司的噪音较大，周围居民根据新公布的环境保护法、 向

3、法 院提出起诉。要增设消音设备需要一大笔费用。工程部：最严重的问题是工程师大量外流或从事兼职工作。如果不能解决工程技术人员合理使用和报酬问题，外流人员还要增加。问题：(1)如果你是公司主要领导，请说明你将如何来排列这些问题的先后次序？并 请说明理由。(2)以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。(3) 一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明理 由。案例2、两个月前小梁刚入职新公司，签合同时人事部就提醒过他，公司的工资 是保密的，也不要去打探别人的工资，当时小梁没放在心上。为了更快的熟悉工 作，小梁经常请老员工吃午饭，效果也还真不错，老员工经常在工作上指导小梁， 很快就

4、熟悉了工作的业务。很快小梁过了试用期成为了正式员工，在公司发完工资的当天，小梁像往常 一样请一位老员工吃饭，那老员工就趁机问小梁这个月拿了多少工资， 小梁就把 手机拍的工资卡里工资给老员工看，说到：也不多，就这么些。没想到的是晚上下班时，经理就把小梁给猛批评一顿，小梁这下才知道自己的工资比一些老员工 还高200元，这下老员工都去找老板理论去了。 最后老板没办法，给老员工集体 涨了 200元工资，而小梁却被经理喊去办离职，原因是违反了公司合同。看完这 位小梁的经历，只能说他为了和老员工搞好关系， 而违反了公司的原则，最后受 伤的只会是自己，落得这样的下场。可能还是有朋友不明白为什么工资需要保密，

5、下面分析下这个问题：如果让老员工知道了新员工的高工资， 肯定是会有很大意见的，就算是不敢找老 板理论，在工作中肯定也会有很多负面情绪产生， 心态上必定受到影响，严重的 话还会引起同事间的矛盾。如今企业招聘的难度也加大了，面对行业的竞争，很多公司不得已会提高新员工 的工资标准，而以前招老员工的薪资肯定是招不到现在的新员工，老板又不可能 把老员工都辞掉，所以就会实施工资保密。问题：(1)你认为工资应该保密吗？(2)请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。案例3、某品牌洗衣机用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，用户找 到该品牌售后服务人员，该服务员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有

6、 按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机公司的生产经理乙听说这件事后， 查到这台洗衣机的生产责任人，罚了 800块钱，然后采取措施，增加了一个工位， 专门用来打磨配件上的毛刺。问题：(1)你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？(2)你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？(3)如果你是洗衣机厂的总经理，你如何处理此事？结合领导学里的相关理论， 说明你的处理步骤。案例1分析:作为公司总经理，在做年度计划时采取先后排序的策略是符合实际的， 对于 解决问题而言，能充分集中力量。当然这涉及到一个问题：就是公司有限的资源 怎样在各部门之间分配。也就是这一次年度计划会议召开的原因， 确定公司的重 大

7、问题、安排先后次序并为制定详细的计划、规定、指导方针和政策提供依据。通过分析能发现，公司下属的七个职能部门之间缺少一种有效的沟通，有很多事情是需要两个或更多的部门来协作的，反映出公司的企管部门做得不够好。先从七个职能部门各个分析：生产部，设备的更新速度太慢，这是生产效率不高的原因（也就导致产品的 质量不高），还有一个原因，就是工人热情不高，而原因我们可以知道由于技术 人员不能充分发挥作用，而且待遇不高，也就是说人的因素在里面，是公司的激励机制没有做好。在员工的自然周期轮换上（也就是职工的新老接替），没有把工作做好。人事部，还是一个问题，公司的福利措施没有深入人心。销售部，经销人员数目的减少，使

8、得收集的信息不全面或者是没有及时收集。 说到底还是一个人的问题，你的销售人员态度要端正，这也可能是激励措施不好。财务部，三角债的出现，应该属于公司的销售人员或者部门的领导在实施行 动时的导向不好，片面的追求一种考核范围内的绩效指标， 还是一种绩效的考核 问题。法律顾问部，提到的问题是外部效益问题。在现实情况下，公司的盈利不能 追求净所得，很多时候要考虑社会反映。而你也看到了，增设消音设备需要一大 笔费用，态度就没有端正好。我觉得这是企业的管理者理念的一种转达，企业是盈利性组织，在追求最大化的收益（净利润）还是社会的福利最大化之间必然 会先选择前者，只有解决了企业危机才能够兼顾社会责任， 也是一

9、个短期和长期 的问题。工程部，工程师大量外流或从事兼职工作，文中也提到原因就是工程师的合 理使用和报酬问题，说到底还是公司的绩效考核体系没有做好，再加上岗位的设 计与流程可能存在不匹配。然后来回答以上几个问题。问题1:事实上是无法排序的，问题集中在人和财两方面。但不能把目光聚焦在资金 问题上，试想这个企业问题这么多那么它的管理者去哪了？这个问题说白了，着急的是钱，但是根本途径是改变经营管理，如果不改变观念，公司就招不到合适 的人，不改变观念怎么解决资金问题？资金从何而来？贷款、打折出售产品促进资金回拢、发动员工入股等等。但是，这些都是建立在改变观念的基础上，不作 出改变，银行不会借款，员工不会

10、入股，无法调动积极性。需要领导者考虑的是 现有的激励约束机制存在哪方面的问题，在岗位的配置上，是不是出现了不均衡， 福利待遇上哪一点没有做到。可以采纳每一个员工的意见，然后立即解决，那么 问题就解决了。问题2:以上所说的问题是否有相互联系？请说明理由。分析的结果是有一个共同的原因促使以上问题的发生：公司的经营理念与绩效考核指标体系。基础：它们不是相互独立的问题。公司是一个整体，一个公司要达到绩效的 最大化，需要各个成员围绕组织目标的团结协作。问题3: 一旦确定了问题，作为领导，作计划决策时还需要些什么信息？请说明 理由。需要收集员工的意见和建议，以及各个部门问题的真实现状，准确数据和各 个部门

11、拟定的解决方案，这样部门之间可以彼此针对其他的方案修改自己的计划， 也能为其他部门的计划安排提出一些建议。再结合公司的大局（也就是经营理念） 作出修正，然后向每一个员工通知，再强力地执行下去。最主要是转变经营管理理念，改变了观念后，就是一个长期与短期的问题。 短期第一步是资金，此时可以筹集到资金来帮助企业先渡过危机。销售是重要的， 因为销售是开源，再有这六个问题有的是可以同步进行同步解决， 财务部的问题 是单纯的，生产部需要通过技术改进，法律顾问部的问题不一定通过资金， 也可 以通过技术改进，这又涉及到人才的问题。（法律顾问部的问题事实上也是一个 长期与短期的问题）人事部工程部是待遇用人的问题

12、。住房问题可以拖后但是工 资问题要率先解决调动员工积极性。案例2分析:薪资保密从西方人力资源管理学中薪资谈判实践得来。 目前在一、二线城市 已经广为应用。在经济欠发达地区的人们还是很公开讨论薪酬。实践中，确实有 一些岗位的绩效很难衡量，做不到薪资直接反映绩效的绝对公平。保密的薪资制度可以给管理者以更大的自由度， 回避了一些“不公平”的敏 感问题。另外，不知情的员工比较容易自得其乐，好好工作，不会产生心理落差、 消极怠工、跳槽，以及闹腾主管加薪。同时，通过薪资保密，企业可以给能力强， 表现好，绩效优秀的员工相对较高的工资来保留人才， 薪资保密原则对这部分需 要保留的人有一定保护作用，其他人不知道

13、，那么工资高的员工就不会遭到嫉妒 和排挤。人们好奇的想知道别人的工资，其实，是想知道自己的工资有没有比别人低， 从而了解自己有没有遭遇不公平待遇。 就像案例中的老员工，如果一直不知道新 员工的工资，或许会干的很开心。但终究纸是包不止火的，这世上也没有什么真 正的秘密。既然守不住，甚至还会引起一场火灾，为什么不在一开始的时候，就 大大方方公开。问题1 :你认为工资应该保密吗？我认为工资应该透明，虽然我们不能一概而论这种做法对所有企业都适当， 但据尝试过薪资透明的公司得知，当人们知道他们的收入和同事相比处于什么水 平，他们会加倍努力工作，提高绩效，更容易被动员，更不容易辞职。并且，薪资透明有很多种

14、方式，并不是一层不变的。有的是把薪资向所有人 公开。有的只是在公司内部公开。有的公开薪资的计算方式。有的公开他们的薪资级别，并且公开员工对应的级别。这种公开有几个好处：1 .减少不必要的内耗。无论是雇主还是雇员，把时间和精力真正聚焦在工 作本身，让企业与个人的目标从根本上一致。2 .减少不公平感。真正以每个人不同的工作阅历、背景、技能说话，而不 是靠个人面试时的薪酬谈判而来确定录用自己的工资；3 .减少人员流失率。让员工更忠于公司。既然一开始就是公开的，若不认 同，可以不选择加入，而一旦加入，就会接受这一公开的竞争机制，让工作的心 思更单纯，看的到付出能回报多少，有明确的动力和目标。可以考虑采

15、取“部分公开”或“适度公开”策略。比如公开薪酬的结构、调 整及发放方式，但不公开具体的数据；具体操作，比如可以公开一个范围，明确 每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。或者按职务 等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流 程及与工作的关联性等。问题2:请用相关激励理论中的公平理论来说明这个问题。公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰斯塔希亚当斯( John Stacey Adams)于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励 理论，认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观 比较感觉。该理论侧重于研

16、究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积 极性的影响。主要内容：公平理论指出，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关， 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。 人们总会自觉或不自觉地将自 己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。 公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。在现代社会中，公平性是指企业员工对薪资分配的公平感， 也就是对薪酬发 放是否公正的认识与判断，是企业在薪酬管理时首要考虑的因素。 公平的赏罚是 取得员工的信任，争取员工支持并为企业做出更大

17、贡献的基础。公平原则可以使员工认识到，人人平等，只要在相同岗位上，作出相同的业 绩，都将获得相同的薪酬。案例中老员工的收入低于新员工的收入， 势必引起不 满。公平理论认为，当员工做出了成绩并取得了报酬以后， 他不仅关心自己所得 报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 也就是说当员工取得报酬以后 要将其进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，从而产生公平感或不公平感。员工的横向比较是指员工得到薪酬等收入时，会将自己的投入所得与 他人的相比较。案例中老员工通过横向对比，感觉不公平，产生了吃亏感。便会 产生心理挫伤，导致工作积极性减退，工作效率下降，甚至通过实际行动去纠正 这种“不公平

18、” 感。甚至可能会直接找到领导部门，要求改变自己或他人的收 支比率，进而实现“公平待遇”。案例3分析：案例发生的事虽小，但反映出很多问题，尤其作为领导者，看不到问题是管 理者的最大问题。作为管理者要看到重要的几点问题： 过去的问题：不仅是公司出现过的问题，还包括同行、市场环境出现过的 问题，更要深刻的研究失败案例，思考本质，总结经验、提炼方案、验证 结果； 当前的问题：无非是管理要素上存在的问题，比如市场的、管理的、资源 的、资金的、战略的等等；管理者应该把脉要点，找到重心和着力点，输 出有效解决方案。 未来的问题：由市场环境、技术水平、商业模式、管理思维到社会文化发 生改变而带来的可预测及非

19、可预测的风险，做到未雨绸缪，提前布局。发现问题就要及时解决，这才是让企业发展长久不衰的关键。问题1：你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？我认为服务员甲的做法不对，没有考虑到用户的感受，要先询问用户的受伤 情况。作为一线的服务人员，本身代表企业面对顾客，即使对自己的产品很有把 握，也不能有指责客户的语言，更不能以生硬的态度给对方以推卸责任的感觉或 拒绝顾客的投诉。那些语言本身就很不负责任，且容易由其自身的服务态度引起 其它的矛盾。应该首先表示歉意，然后感谢客户对企业的信任和支持， 之后也是 表示谢意，让我们发现问题或不足，最后可以让客户留下联系电话或地址， 以便 上门服务，查验产品。问题2:你认为生产经理乙的这种做法合适吗？为什么？我认为生产经理乙的做法不合适，因为只是听说，而不是经过调查。作为领 导这是不负责任的做法。既没有调查核实具体情况，也没有实地考察洗衣机的情 况，更没有分析、调研洗衣机的具体问题，擅自主张罚款并增加工位，问