第四章 采购管理

1、第四章第四章采购管理v采购管理概念v采购管理的作用v采购管理的机构设置v采购管理流程及其改进v物料采购策略v供应商管理v采购黑洞预防一、什么是采购管理什么是采购？采购就是企业根据需求提出购买计划、审核计划、采购就是企业根据需求提出购买计划、审核计划、选择供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相选择供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。 什么是采购管理什么是采购管理企业对上述采购过程及采购业务单元的管理，包企业对上述采购过程及采购业务单元的管理，包括支持、审核、优化、批准、实施等步骤括支持、审核、优化、批准、实

2、施等步骤。 什么样的采购管理才是最好的？什么样的采购管理才是最好的？以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务以最低的总成本为企业提供满足其需要的物料和服务（采购管理的总目标）。（采购管理的总目标）。具体目标具体目标 为企业提供所需的物料和服务为企业提供所需的物料和服务 保持并提高供货的质量保持并提高供货的质量 力争最低成本获得所需的物资和服务力争最低成本获得所需的物资和服务 发现或发展有竞争力的供应商发现或发展有竞争力的供应商 树立企业形象树立企业形象 提高企业的竞争地位提高企业的竞争地位 采购总成本的构成采购总成本的构成二、采购管理的作用采购是保障供应的必要前提 采购是保证质量的重要环

3、节 采购是成本发生的最大领域采购部门是企业信息源，如价格、产品可用性、新供应源、新产品和新技术信息v一名使用过齐齐哈尔第二制药有限公司生产的假“ 亮菌甲素”的陈姓患者因抢救无效 2006年6月2日死亡。这是假药事件以来广州第10位死于假药的病人。广东省卫生厅此前确定当地已有9名病者的死亡与“亮菌甲素”假药的使用有直接关系，其中5人在医院死亡，4人出院后死亡。v事件的起因是齐二药厂采购员纽忠仁为贪便宜，未向泰州化工总厂索取资质证明，也没有到厂察看，购入假冒丙二醇，并最终用于亮菌甲素的生产。v此后，齐二药厂生产的“亮菌甲素注射液”在广东省药品招投标中独家中标，中山大学附属三院将原来使用其他厂家的“

4、亮菌甲素”换成齐二药厂的产品，造成了上述惨案。序号序号行业行业采购额与销售额比率采购额与销售额比率%1食品与相关产品食品与相关产品632烟草产品烟草产品283纺织机械产品纺织机械产品624服装服装525家具与装饰家具与装饰526纸业纸业617化工化工518石化与煤炭产品石化与煤炭产品879橡胶及塑料产品橡胶及塑料产品5310工业机械与设备工业机械与设备5311电子电器设备电子电器设备4912交通设备交通设备63采购是成本发生的最大领域采购是成本发生的最大领域销售总收入销售总收入1000万元万元采购物品成本采购物品成本600万元工资和奖金工资和奖金220万元企业管理费企业管理费80万元营销费用营

5、销费用50万元税前利润税前利润50万元要使利润翻一番达到要使利润翻一番达到100万万元，可以采取的措施有：元，可以采取的措施有：销售量增加销售量增加100%；价格提高价格提高5%；工资降低工资降低23%；企业管理费用降低企业管理费用降低63%；采购成本降低采购成本降低8.3%。 采购成本降低之利润杠杆效应采购成本降低之利润杠杆效应三、采购管理的组织设置采购权配置采购权配置分权式采购管理分权式采购管理 分权式的采购组织模式是指企业把与采购相关的职责和工作分别分权式的采购组织模式是指企业把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行。授予不同的部门来执行。 适用于：企业规模大，工厂分散在较广区域

6、的公司适用于：企业规模大，工厂分散在较广区域的公司 集权式采购管理集权式采购管理 将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行，形成一个将采购相关的职责或工作，集中授予一个部门来执行，形成一个物料管理部门。物料管理部门。 适用于：适用于：企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全企业产销规模不大，采购量均匀，只要一个采购部门就可以完成全部工作部工作企业各部门及工厂集中一处企业各部门及工厂集中一处 混合采购混合采购集中化采购和分散化采购相结合集中化采购和分散化采购相结合一部分物料由总公司采购，一部分由分厂自行采购一部分物料由总公司采购，一部分由分厂自行采购问题：拥有分布在不同地

7、域的多个分厂的集问题：拥有分布在不同地域的多个分厂的集团由谁来管理采购？团由谁来管理采购？案例：广东经济管理学院采购管理改进案例：广东经济管理学院采购管理改进采购部门的人员设置采购部门的人员设置根据采购物料设置根据采购物料设置根据不同的采购物料，配备不同的采购人员。这一方根据不同的采购物料，配备不同的采购人员。这一方式适合原材料需求种类多、专业性强的企业式适合原材料需求种类多、专业性强的企业 。根据采购流程设置根据采购流程设置根据不同的采购环节，设置不同的采购人员。根据不同的采购环节，设置不同的采购人员。综合设置综合设置同时考虑采购物料和采购流程来设置采购人员同时考虑采购物料和采购流程来设置采

8、购人员 。适合。适合原材料需求多、数量大、专业性强的大型企业。原材料需求多、数量大、专业性强的大型企业。采购部门在企业组织机构中的位置隶属于生产副总经理 主要职责是协助生产工作顺利运行比较适合“生产导向”的企业，其采购功能比较单纯，而且物料价格也比较稳定 总经理总经理业务副总经理业务副总经理品管品管生产管制生产管制仓储仓储生产副总经理生产副总经理行政副总经理行政副总经理采购采购制造制造隶属于行政副总经理主要职责是获得较佳的价格和付款方式，以达到财务上的目标适合于生产规模庞大，物料种类繁多，价格经常需要调整，采购工作必须兼顾整体企业产销利益均衡的情形缺点是难免会延误了生产部门用料的时机，或购入品

9、质不尽理想的物料 财财务务品品管管制制造造总经理总经理业务副总经理业务副总经理生产副总经理生产副总经理行政副总经理行政副总经理管管制制生生产产仓仓储储采采购购人人事事计计算算机机中中心心直接隶属于总经理提升了采购的地位与执行能力，主要功能在于发挥降低成本的效益，使得采购部门成为企业创造利润的另种来源比较适合于生产规模不大，但物料或商品在制造成本或销货成本所占比率比较高的企业 品品管管制制造造管管制制生生产产仓仓储储总经理总经理业 务 副业 务 副总经理总经理人 事 副人 事 副总经理总经理生 产 副生 产 副总经理总经理财 务 副财 务 副总经理总经理采 购 副采 购 副总经理总经理隶属于资材

10、部（物料管理部）主要的功能在于配合生产制造与仓储单位，达成物料整体的补给作业比较适合物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调的企业 总经理生 产 副总经理资材部副总经理其他部门副总经理采购科四、采购业务基本流程四、采购业务基本流程确认需求需求部门或计划部门需求部门或计划部门提出请购单，标明买哪些物料，买多少，何时买，由谁决定等。问题：采购需求来自哪儿啊？问题：采购需求来自哪儿啊？需求说明确认需求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均加以明确说明，以便使来源选择及价格谈判等作业能顺利进行。选择可能的供应来源采购员根据需求说明在原有供应商中选择成绩良好的厂

11、商，通知其报价，或以登报公告等方式公开征求。定价决定可能的供应商后，进行价格谈判。定价方法成本导向定价法需求导向定价法市场导向定价法生命周期法目标成本法 签订合同并进行订单安排。价格谈妥后，应办理定货签约手续。订单和合约，均属于有法律效力的书面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，必须予以说明。订单交由上级部门审核，确保无误。订单追踪与催货签约定货之后，为使销售厂商的如期、如质、如量交货，采购员应依据合约规定，督促厂商按规定交运，并通知质检部门检验。收货检验货物到达后，质检科质检科负责对数量和质量进行检验。并由仓储部门仓储部门收货入库，开具入库单。核对发票并付款采购部门根据检验入库情况要求厂商开

12、具发票。采购收到供应商发票后，与入库单一起交公司财财务部门务部门审核及上级审核。发票经内部审核无误后，采购向公司结算中心公司结算中心申请，及时给供应商付款。不符与退货处理凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并立即办理重购，予以结案。结案凡验收合格付款，或验收不合格退货，采购员均须办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失，对供应商交货绩效进行评价等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。记录与档案维护凡经结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以备参阅或事后发生问题的查考，档案应具有一定保管期限的规定。保管期限的规定。 采购审批环节多带来的低效采购审批环节多

13、带来的低效。为了加强企业内部管理，企业建立了许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后的付款，大量的时间都是在传递文件、审核签字的等待中消耗。而这些环节事实上并没有实现增值，基本上都是用来监督内部职工的，但大大降低了采购运行的效率，也是内部员工推卸责任的最好方式。如采购没有按时供货，是因为领导没有及时对订单审核签字而延误供应商付款时间以致延误下一批材料发货时间，是因为财务审核发票及付款申请太慢等。 各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升。织成本上升。采购流程一项业务由多个职能部门共同监督制约完成，部门间工作存在相互制约的功

14、能，企业也正是因此而使其最终的采购行为趋向合理化。但在企业中，各部门不可避免地会产生本位主义，形成一个个利益中心，部门间边界也极为明显，而在一个部门内部的各工作组之间也会产生类似的利益中心。各部门都专注于完成自己的本职工作，努力使自身工作达到最优，如此但使部门间的矛盾激化了，若发生利益冲突，各部门都会不自觉地维护自身利益，使企业为协调内部矛盾耗去了大量的精力，企业整个采购流程处于低效状态。 部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度较部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度较慢，使重复劳动和无效劳动产生。慢，使重复劳动和无效劳动产生。从流程中可看出，企业采购流程的高效运行在很大程度上依赖于信息快

15、速而正确的流动，而工作的专业化分工要求采购在跟踪时，必须和相关部门协调完成并及时反馈，实现事前监督控制。但目前企业信息共享程度不高，使其信息的快速流动在很人程度上取决于员工个人的工作效率。 为加强部门间的沟通，文牍主义和重复劳动产生为加强部门间的沟通，文牍主义和重复劳动产生。为加强信息在部门间快速而正确流动便于及时的沟通，类似的部门间圆桌会议、文牍主义出现，大量的人力将时间无止境地投放于开会、作书面报告及发放文件中。采购总是在与其它部门开会协商具体事宜，如材料能否按计划要求及时发运、能否及时入库、入库数量是否有偏差及考究原因、材质是否适合生产所需等等，而事实上占用了人家宝贵时间的会议只是暂时的

16、缓和了部门间工作上的矛盾，协调会议它并不能从本质上解决其矛盾的根源。类似的问题会重复产生。 于是，采购开始作书面报告期待能解决问题，而一份书面报告从拟写到发放到各部门并签字确认又将耗去采购人员大量的时间和精力。重复劳动就这样产生了。重复劳动产生的后果表现于采购整日忙于信息跟踪及反馈中，中级领导被陷于大量的随机性大、紧急事务的处理中。采购因工作量加入使其对工作及合作人员产生了抱怨心理，这又会直接影响到其它部门的合作，而部门间信息流动速度变得更慢。 采购的工作重心发生了偏差采购的工作重心发生了偏差。采购的工作职能和重心应该是如何有效地管理供应商和原材料来满足生产的需要，因为如果企业市场化，那么采购

17、的最终顾客是生产。这要求采购需对现有供应商建立完整的档案、及时的考核，与供应商一起开发和合作，为生产及时提供质高价低的材料；同时，在市场上寻找新的合作伙伴，开发新的材料，充分了解市场息、掌握市场动态，从材料开始保证企业对市场的强应变能力。而在现有的流程中，采购为实现信息在企业内的正确而快速的流动耗费了大量的时间和精力，其工作职能发生偏差。 采购周期的延长影响了企业整体的运作效率。上述原因使企业的采购周期被人为的延长。采购周期长，必然会以高采购数量为代价来保证生产的连续性，企业存货成本增加，资金流动性减弱，财务工作难度加大。同样，销售计划的预测性减弱销售部门有时不得不以消化库存为前提来接订单，生

18、产、研发等部门也受到相应影响。而这种“连锁负效应”更会影响企业的市场竞争能力。4.2 采购业务流程改进采购流程改进的目的降低采购管理成本加快采购速度预防采购黑洞采购业务流程改进之流程分析基于各步骤时间和成本消耗分析增值和非增值活动分析采购过程中的监督和审核活动原材料、文件和人员的等待时间物料、文件和人员的流动运输、转移、移动文牍工作缺陷、故障与退货采购业务流程改进方法采购权力的合理分离案例：（1）广东经济管理学院采购流程改进；（2）重庆宗申公司采购流程减少非增值活动案例：中远国际货运公司采购流程信息化采购：依托信息技术，以数据库为中心，最大程度地实现信息共享，使管理流程自动化，降低采购成本。案

19、例：福特公司采购流程信息化信息化采购流程重组方案供应商管理和原材料档案管理供应商管理和原材料档案管理：对现有供应商和使用材料建立相应档案，详细记录及供应商合作情况及材料质量要求及使用情况。同时，加大开发新的供应商和新材料的力度，收集和整理当前市场信息，了解市场上供应商的信息，如规模、生产供货能力、市场份额、供货品种、技术开发能力、价格、价格条款、付款条件等，也可进行进一步的交易，并将这些内容收入数据库内。如果部分供应商已经实现了网上销售成电子商务，采购员可登录其主页了解最新动态。采购计划管理采购计划管理：如销售部门将销售预测计划输入数据库后，数据库可根据现有库存量、材料基准用量、出材率、采购周

20、期等自动计算出材料所需采购品种、采购量及要求到货时间。如与实际有偏差，采购可进行调整并找出偏差原因，对数据库原始数据进行相应更改以保证日后数据库计划管理的正确性。采购订单管理采购订单管理：采购员从供应商档案中选择供应商，并由采购计划口派生成采购订单。订单审核确认订单审核确认：订单经内部审核后，请供应商确认。如双方确认无误，供应商发货后，采购通知数据库发货情况，数据库据此生成入库通知单、质检通知单和电子发票。发票管理：发票管理：采购收到供应商的发票后，将发票号填入电子发票有关字段中，并将其交至财务部门。材料验收管理：材料验收管理：货到后，仓储科可查看随货同行的订单号，从数据库内调出相应的入库通知

21、单，质检可根据订单要求对其质量进行检查并填写质检情况。审核无误后，数据库根据入库通知单自动生成人库单。如果存在数量差异，仓储科与采购部门联系并查明原因，如果是供应商的责任，由人库单上“箍异”字段反映出来，并按实收数量核减合同金额，由供应商补发或作相应处理。财务处理：财务处理：财务人员在数据库内根据人库单、电子发票、结合供应商实物发票作相应财务处理。根据电子发票票号字段判断是否做正常财务处理，如有票号信息，只需审核人库单数量、电子发票和实物发票金额、票号即可。财务处理后，数据库根据供应商付款条件的资料自动生成付款日期。财务人员按期向供应商付款。采购流程改进实例采购部采购部物料部物料部供应商供应商

22、财务部财务部发货发货收货单收货单订单副本订单副本订单订单发票发票核对核对正确？正确？调查调查付款付款是是否否第一次流程改善采购部采购部物料部物料部供应商供应商财务部财务部发货发货收货单收货单预购单预购单订单订单核对核对正确？正确？调查调查付款付款是是否否 第一次改造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单。 效果：初步的流程改造虽然简单，却给多个部门带来好处。采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部

23、）的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商，因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75%。第二次流程改善采购部采购部物料部物料部供应商供应商财务部财务部发货发货核对核对正确？正确？付款付款是是预购单预购单否否退货退货订单订单预购单预购单 第二次流程改造将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即与采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单，若不符合，就将货物退给供应商。效果：这使得付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送来的收货单向供

24、货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。第三次流程改善采购部采购部物料部物料部供应商供应商财务部财务部发货发货核对核对正确？正确？付款付款审审核核订单订单企业企业数据库数据库预购单预购单预购单信息预购单信息否否退货退货收货收货信息信息是是五、不同物料的采购策略采购物料分类方法ABC法供应细分法5.1 ABC分析法A类物料年度用量的价值约占总采购成本70%80%数量所占物资总数的比重约为15%20%价值数量比约为3.5以上B类物料年度用量的价值约占总物资采购成本的15%20%其数量所占物资总数的比重约为30%40%价值数量比一般低于2C类物料年度用量价值约占

25、总物资采购成本的5%10%数量占物资总数约为60%70%价值数量比小于1 5.2 供应细分法物料采购价值采购风险大小采购物料可获得的难易程度供应商的数量供应失效给公司带来的损失大小物料的采购提前期的长短自产还是外购的可能性比例库存积压的风险采购成本的大小需求类型替代品的可能比例技术和环境因素 供应细分矩阵战略型物料采购策略战略型的产品或服务能保证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势。这种产品或服务既会给公司带来风险，又需花费高额成本。由企业高层做出的采购决策采购管理方式 精确的需求预测 详细的市场调查研究 长期的供应关系的开发 风险分析 应变计划的制定 物流、库存和供应商的控制和管理 杠杆型物料采购策略该类产品或服务属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等都属于此类产品或服务。采购决策通常由中级管理者作出采购管理方式 充分开发采购的能力 认真选择供应商 产品的替代 目标价格策略 谈判 合同采购/零星采购并用 订单量的优化策略型物料采购策略大多是常规、标准化的商品或部件，不直接增加最终产品