第67章 项目进度和成本管理-1-08

1、第四章第四章进度计划与管理进度计划与管理进度计划过程进度计划过程项目项目分解WBS(任务任务)任务间的关系任务间的关系分析绘制进度管理图示进度管理图示任务资源估计任务资源估计分析任务历时估计任务历时估计分析进度计划编制进度计划编制分析优化优化分析整合项目进度计划项目进度计划WBS（分解后的任务）（分解后的任务）任务间的关系任务间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束进度管理图示进度管理图示甘特图甘特图网络图网络图里程碑图里程碑图资源图资源图甘特图甘特图q显示基本的任务信息显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及可以查看任务的工期、开始时间和结束时间

2、以及资源的信息。资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系只有时标，没有活动的逻辑关系 chapter_77甘特图甘特图- -实例实例进度管理图示进度管理图示甘特图甘特图网络图网络图里程碑图里程碑图资源图资源图 chapter_79网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时网络图可以表达活动的历时 chapter_710网络图图例网络图图例 chapter_711常用的网络图常用的网络图qPDM (Precedence Diagramming Method

3、PDM (Precedence Diagramming Method ）q优先图法 ,节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )ADM (Arrow Diagramming Method )q箭线法 (双代号)网络图PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束PDM(Precedence Diagramming Method)PDM(Precedence Diagramming Method)q构成构成PDMPDM网络图的基本特点是节点网络图的基本特点是节点(Box)(Box)q节点节点(Box)(Box)表示活动表示活动( (工序工序, ,工作

4、工作) )q用箭线表示各活动用箭线表示各活动( (工序工序, ,工作工作) )之间的逻辑关系之间的逻辑关系. .q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中在软件项目中PDMPDM比比ADMADM更通用更通用PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Diagramming Method )-Method )-优先图法优先图法图例图例开始需 求获取项 目规划需 求确认项 目计 划评审总 体设计详 细设计系 统测试集 成测试编码结束ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计

5、划评审项目规划123698754 chapter_716ADMADM（ Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method ）qADMADM也称为也称为AOA AOA （activity-on-arrowactivity-on-arrow）或者双代）或者双代号项目网络图，号项目网络图，q在在ADMADM网络图中网络图中, ,箭线表示活动箭线表示活动( (工序工序 工作工作),),q节点节点NodeNode（圆圈（圆圈:circle:circle）表示前一道工序的结束）表示前一道工序的结束, ,同时也表示后一道工序的开始同时也表示后一道工序的开始.

6、 .q只适合表示结束只适合表示结束- -开始的逻辑关系开始的逻辑关系ADMADM图例图例- -虚活动虚活动q 虚活动虚活动q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB网络图的作用网络图的作用v计算各活动的计算各活动的最早开始时间最早开始时间（ES,Early Start Time)、最早完成时间最早完成时间（EF,Early Finish Time）v确定项目的最短完成时间；确定项目的最短完成时间；v计算各活动的计算各活动的最迟开始时最迟开始时间（间（LS,Late Start Time)、最迟完成时间最迟完成时间（LF,Late Finish Time）v计算各活动的计算

7、各活动的总时差总时差（TF,Total Float Time）、）、自由时差自由时差（ FF,Free Float Time）TF=LS-ESFF=MIN（紧后活动的（紧后活动的ES）-EFv确定项目的确定项目的和和 chapter_719网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间最早开始时间(Early start)(Early start)q最晚开始时间最晚开始时间(Late start)(Late start)q最早完成时间最早完成时间(Early finish)(Early finish)q最晚完成时间最晚完成时间(Late finish)(Late fin

8、ish)q自由浮动（自由浮动（Free FloatFree Float）q总浮动（总浮动（ Total FloatTotal Float）q超前超前(Lead)(Lead)q滞后滞后(Lag)(Lag) chapter_720正推法正推法(Forward pass)(Forward pass) 按照按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法, ,称为正推法称为正推法. .q 首先建立项目的开始时间首先建立项目的开始时间q 项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q 从左到右，从上到下进行任

9、务编排从左到右，从上到下进行任务编排q q 公式公式: :qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs chapter_721逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass) 按照按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法, ,称为逆推法称为逆推法. . q 首先建立项目的结束时间首先建立项目的结束时间q 项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q 从右到左，从上到下进行计算从右到左，从上到下进行计算q 公式公式: :qLF-Duration=LSq

10、LS-Lag=LFp chapter_722浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性浮动时间是一个活动的机动性, ,它是一个活动在不它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量时间量u自由与总浮动时间自由与总浮动时间q自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间q总浮动（ Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间 chapter_723例：例：123A:100天B:10天 chapter_724进度时间参数进度时间参数A:100B:10B

11、:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90例：例：进度管理图示进度管理图示甘特图甘特图网络图网络图里程碑图里程碑图资源图资源图 chapter_727里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑显示项目进展中的重大工作完成q里程碑不同于活动里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记 chapter_728里程碑图示里程碑图示Specificatio

12、nDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce chapter_729里程碑图示里程碑图示进度管理图示进度管理图示甘特图甘特图网络图网络图里程碑图里程碑图资源图资源图 chapter_731资源图资源图资 源 图05010015020025013579111315时 间 （ 周 ）资源（工时）任务资源估计任务资源估计人力人力经费经费设备设备任务历时估计任务历时估计定额估算法定额估算法经验导出模型经验导出模型PERT专家估计方法专家估计方法类推估计方法类推估计方法模拟估计方法模拟估计方法( O + 4M + P

13、) / 6O : 最乐观值M : 最可能值P : 最悲观值PERT chapter_734定额估算法定额估算法T=Q/(RT=Q/(R* *S)S)qT:T:活动持续时间活动持续时间qQ:Q:活动的工作量活动的工作量qR:R:人力或设备的数量人力或设备的数量qS:S:产量定额产量定额, ,以单位时间完成的工作量表示以单位时间完成的工作量表示 chapter_735定额估算法定额估算法q例如例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1q则：T=3月q例如例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1.5q则：T=2月 chapter_736定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。方法比较的简单，容易计算。

14、q适合项目的规模比较小，比如说小于适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC10000LOC或或者说小于者说小于6 6个月的项目个月的项目 chapter_737经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：经验导出模型：D=aD=a* *E E exp(exp(b b) ) ：qD:月进度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性 chapter_738建议掌握模型建议掌握模型qWalston-Felix(IBM)Walston-Felix(IBM)： D=2.4D=2.4* *E exp(0.35)E exp(0.35)q基本基本COCOMO: D=2.5(E)exp

15、(dCOCOMO: D=2.5(E)exp(db b) )，d db b：0.32-0.380.32-0.38方式db有机0.38半有机0.35嵌入式0.32 chapter_739经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：如果：E=65E=65人月，并且人月，并且a=3a=3，b=1/3b=1/3q则：则：D= 3 D= 3 * * 65 exp(1/3)=12 65 exp(1/3)=12月月 chapter_740项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算基于规模的进度估算qCPMCPMqPERTPERTq基于进度表的进度估算基于进度表的进度估算q基于承诺的进

16、度估计基于承诺的进度估计qJonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q其它策略其它策略 chapter_741关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM： Critical Critical Path Method Path Method ）q根据指定的网络顺序逻辑关系根据指定的网络顺序逻辑关系, ,进行单一的历时估进行单一的历时估算算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候候采用采用. . chapter_742关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path ）q关键路径是决定项目完成的最短时间。关键路径

17、是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为是时间浮动为0 0（Float=0Float=0）的路径）的路径q网络图中最长的路径网络图中最长的路径q关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟成时间的延迟 chapter_743例：Determining the Critical Path for Project X chapter_744关键路径的其他说明关键路径的其他说明q关键路径关键路径可能不止一条可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的在项目的进行过程中，关

18、键路径可能改变的q明确关键路径后，你可以合理安排进度明确关键路径后，你可以合理安排进度 chapter_745思考题思考题1 1：vConsider the following project network Consider the following project network diagram. Assume all times are in days.diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Whic

19、h is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?例：例：思考题2：例：例：项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，基于规模的进度估算，qCPMCPMqPERTPERTq基于进度表的进度估算基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计qJonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则q其它策略其它策略工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review Tec

20、hnique)(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用定性时采用。q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计概率时间估计q采用加权平均得到期望值采用加权平均得到期望值E=E=（O+4m+P)/6O+4m+P)/6，q O是最小估算值:乐观(Optimistic)， q P是最大估算值:悲观

21、(Pessimistic)，q M是最大可能估算(Most Likely)。50PERT Formula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:Example:8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic timepessimistic timePERT weighted average PERT weighted average = = 8 workdays

22、 + 4 X 10 workdays + 24 workdays8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays 6 6 = = 12 days12 days chapter_751PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确CPM+PERT准时机完工的概率准时机完工的概率v工程实际中将二者有机结合，效果显著。工程实际中将二者有机结合，效果显著。1. 用CPM求出关键路径；2. 对各个关键活动用PERT估算期望和方差；

23、3. 得到项目在某一时间段完成的概率53PERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100% chapter_754PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标 chapter_755PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差标准差 =( =(最大估算值最大估算值- -最小估算值最小估算值)/6)/6q方差方差 2 2 = = ( (最大估算值最大估算值- -最小估算值最小估算值)/6 )/6 2 2q上例上例: : =(24 =(248) /6=2.678) /6=2.6756PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值期望值E

24、=E1+E2+E=E1+E2+.En.Enq方差方差 2 2= = ( ( 1 1) )2 2 +( +( 2 2) )2 2+ +.+ .+ ( ( n n) )2 2q标准差标准差 =( =( 1 1) )2 2 +( +( 2 2) )2 2+ +.+ .+ ( ( n n) )2 2) )1/21/2 12345A57PERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/3658标准差与保证率标准差与保证率68.

25、3%95.5%99.7%59PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5, =1.07范围概率从到T1 68.3%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？ chapter_760PERTPERT举例举例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34.2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50% chapter_761进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法关键路径法q正推法q

26、逆推法q时间压缩法时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接） chapter_762时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法工期的方法q应急法应急法-赶工（赶工（CrashCrash）q平行作业法平行作业法-快速跟进（快速跟进（Fast tracking:Fast tracking:搭接）搭接） chapter_763应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间赶工也称为时间- -成本平衡方法成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多在不改变活

27、动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法的关键活动历时的方法 chapter_764关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：进度压缩单位成本方法：q线性关系：qCharles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨 chapter_765赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间 ch

28、apter_766关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度项目存在一个可能的最短进度 chapter_767平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动 chapter_768进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5 chapter_769任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可

29、以进行合理的拆分3）缩短项目工期 chapter_770任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2 chapter_771编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.1. 进度编制进度编制2.2. 资源调整资源调整3.3. 成本预算成本预算4.4. 计划优化调整计划优化调整5.5. 计划基线计划基线 chapter_772资源调整尝试法资源调整尝试法q资源优化配置资源优化配置q通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求q最有效的利用资源q使资源闲置的时间最小化q尽量避免超出资源能力q方法方法q资源平衡，维持工期不变，使资源强

30、度尽可能平衡q在满足资源约束条件下，使工期最短 chapter_773资源平衡法资源平衡法 chapter_774资源平衡法资源平衡法 chapter_775资源平衡法资源平衡法 chapter_776编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.1. 进度编制进度编制2.2. 资源调整资源调整3.3. 成本预算成本预算4.4. 计划优化调整计划优化调整5.5. 计划基线计划基线 chapter_777项目成本预算分配项目成本（预算）包括三种情况：分配项目成本（预算）包括三种情况：1.1. 分配资源成本分配资源成本2.2. 给任务分配固定资源成本给任务分配固定资源成本3.3. 给任务分配固定成本

31、给任务分配固定成本 chapter_7781 1分配资源成本分配资源成本q资源成本与资源的基本费率紧密相连资源成本与资源的基本费率紧密相连q设置资源费率设置资源费率q标准费率q加班费率q每次使用费率q。 chapter_7792 2分配固定资源成本分配固定资源成本q当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。可以向任务分配固定资源成本。q例如：需要的硬件设备例如：需要的硬件设备 chapter_7803 3分配固定成本分配固定成本q有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项

32、任务的成本不变，不管任务的工期用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。况下，用户向任务直接分配成本。q例如：培训任务例如：培训任务 chapter_781编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤1.1. 进度编制进度编制2.2. 资源调整资源调整3.3. 成本预算成本预算4.4. 计划优化调整计划优化调整5.5. 计划基线计划基线 chapter_782计划优化调整计划优化调整1.1. 调整资源调整资源, ,解决资源冲突解决资源冲突2.2. 调整进度调整进度, ,优化项目优化项目

33、, ,缩短工期缩短工期3.3. 调整项目成本预算调整项目成本预算, ,以便减少项目费用以便减少项目费用. . chapter_783调整资源调整资源, ,解决资源冲突解决资源冲突资源冲突资源冲突( (过度分配过度分配) )主要有两种表现：主要有两种表现： 1 1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。工时量。 2 2、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或项目中。项目中。 chapter_784解决资源冲突的方法解决资源冲突的方法q资源调配资源调配q推迟资源开始工作时间推迟资源开始工作时间q替换资源

34、替换资源q设置资源加班时间设置资源加班时间q调整资源日历调整资源日历q只使用资源的一部分工作时间只使用资源的一部分工作时间 chapter_785优化进度优化进度, ,缩短工期缩短工期q项目中各任务的执行时间是否合理项目中各任务的执行时间是否合理, ,有无冲突现象有无冲突现象q尽可能缩短项目工期尽可能缩短项目工期 chapter_786优化进度优化进度, ,缩短工期缩短工期1.1. 分解关键任务分解关键任务2.2. 给任务增加资源给任务增加资源3.3. 缩减关键任务的工期缩减关键任务的工期4.4. 重叠关键任务重叠关键任务5.5. 设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间6.6. 通过分配加班

35、工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务 chapter_787缩减项目工期缩减项目工期 1 1、分解关键任务、分解关键任务注意注意：通过：通过“分解关键任务分解关键任务”可以缩短任务工期，可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。周期。 chapter_788缩减项目工期缩减项目工期2、给任务增加资源给任务增加资源注意注意： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。 增加资源必须是主导项目工期的关

36、键路径上。增加资源必须是主导项目工期的关键路径上。 关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目的的。总工期的目的的。 chapter_789缩减项目工期缩减项目工期3、缩减关键任务的工期缩减关键任务的工期 注意：注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。过度分配。 chapter_790缩减项目工期缩减项目工期4、重叠或延迟链接任务重叠或延迟链

37、接任务 方法有两种：方法有两种： 改变任务的链接关系改变任务的链接关系 在链接任务之间增加负延迟在链接任务之间增加负延迟 chapter_791缩减项目工期缩减项目工期5、设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。 chapter_792缩减项目工期缩减项目工期6 、通过分配加班工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务 需要在关键任务上为资源设

38、置加班时间，以缩短需要在关键任务上为资源设置加班时间，以缩短任务工期。任务工期。 chapter_793调整项目成本预算调整项目成本预算降低预算成本的方法降低预算成本的方法: :1.1.降低资源的费率降低资源的费率2.2.减少任务的工时减少任务的工时3.3.减少加班减少加班4.4.替换资源替换资源5.5.减少任务的固定成本减少任务的固定成本6.6.删除任务删除任务 chapter_794减少项目成本减少项目成本 1降低资源的费率降低资源的费率 降低资源的费率往往会打击工作人员的积极降低资源的费率往往会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比性，但可以通过降低其他资源的费率来

39、实现，比如降低能源消耗、设备费用等。如降低能源消耗、设备费用等。 2减少任务的工时减少任务的工时 适当的减少工时，可以降低任务的费用。但适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。减少工时同时也影响项目的工期。 chapter_795减少项目成本减少项目成本3减少加班减少加班 加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。所以减少加班可以有效的减少任务成本。 chapter_796减少项目成本减少项目成本4替换资源替换资源用廉价的资源替换比较高价的资源，但有一用廉价的资源替换比较高价的资源，但

40、有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。 5减少任务的固定成本减少任务的固定成本固定成本就是任务本身所需要的成本。固定成本就是任务本身所需要的成本。 chapter_797减少项目成本减少项目成本6删除任务删除任务确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用范围内才可采用。 chapter_798Most likely forgotten areas in development planning?qEstablish Development EnvironmentEstablish Development EnvironmentqPlatformqMachine allocationqSoftware licenseqInstallation and setupq Establish build scheduleEstablish build scheduleqdaily buildqweekly buildqdevelopment buildqtest buildqQuality managementQuality managementqConfiguration managementConfiguration managem